interdependência recíproca, a qual resulta da similaridade entre recursos – comparáveis em termos de tipo e quantidade – dos concorrentes, capaci-dades dos concorrentes e a quantidade de mercados atendidos – os mercados atendidos e o seu grau de importância para os concorrentes;
Motivação – diz respeito ao incentivo da empresa para agir ou reagir ao ataque
dos concorrentes e relaciona-se com a percepção de perdas e ganhos;
Habilidade – diz respeito às características presentes na firma e que a torna
mais ou menos apta a reagir a um ataque do adversário. Tem relação com os recursos da firma e com a flexibilidade proporcionada por tais recursos.
Isto significa que sem recursos disponíveis a firma pode perder a habilidade para atacar um competidor ou responder à sua ação.
Barreiras à Saída
Baixas Altas
Barreiras à Entrada
Baixas Retornos estáveis baixos
Retornos arriscados baixos Saídas Retornos estáveis
altos
Retornos arriscados altos
Figura 6 – Barreiras à entrada e à saída.
Rivalidade inter-empresas
A rivalidade entre empresas é marcada por dois importantes aspectos presentes em diferentes indústrias como a probabilidade de ataque e a pro-babilidade de resposta ao ataque.
A probabilidade de ataque é dependente de alguns motivadores
presen-Análise do ambiente externo
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Incentivos aos
first-movers – há muitos incentivos para as empresas pionei-ras, lançando um novo produto no mercado. Os mais óbvios são maiores margens (figura 3), proporcionadas por um mercado ainda inexplorado.
Além disso, por serem pioneiras, antecipam o percurso da curva de apren-dizado da indústria, obtendo as vantagens de redução de custos antes que seus concorrentes.
Tamanho da organização – as empresas menores apresentam maior
babilidade de lançarem ações competitivas, mais rapidamente do que as maiores, por serem concorrentes mais ágeis e flexíveis. O ideal para as gran-des empresas é pensar como as grangran-des e agir como as pequenas.
Atributos – o sentido da palavra atributos tem espectro amplo,
tando todos os aspectos disponíveis no produto ou serviço que beneficiam os clientes que os adquirem. Assim, as firmas estão sempre atentas aos atributos oferecidos pelos seus competidores, mediante os quais podem ganhar ou perder clientes.
A probabilidade de resposta a uma ação competitiva tomada pelo con-corrente, também depende de alguns motivadores relacionados, como os aspectos descritos abaixo:
Tipo de resposta – inicialmente ações estratégicas recebem respostas
tégicas e ações táticas recebem respostas táticas. As respostas estratégicas envolvem maior uso de recursos, sendo também mais difíceis de implantar e reverter.
Reputação – tem ligação com a avaliação feita pelo concorrente acerca do
seu competidor que tomou a iniciativa competitiva. Assim, caso haja ex-pectativa de ganhos acima da média pela empresa que tomou a iniciativa, ela conquistará uma reputação positiva. As respostas deflagradas pelo con-corrente, no presente ou no passado, permitem avaliar a probabilidade de reação futura.
Dependência do mercado – representa o peso que certo mercado tem na
composição das suas receitas totais. É altamente provável que as maio-res reações a iniciativas estratégicas partam de empmaio-resas que dependam mais fortemente daquele mercado. Casos interessantes podem ser asso-ciados a reação da Bombardier à entrada da Embraer nos mercados de aviões de até 100 lugares, iniciando um projeto bilionário para entrar nes-se mercado.
Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
Resultados
Tomando como referência um ciclo de vida de três fases para as organiza-ções em certa indústria é possível inferir o que acontece durante as fases de nascimento, crescimento e maturidade da indústria em relação à posição no mercado e desempenho financeiro, como segue:
Posição no mercado – na fase de
nascimento, a proposta deve ser explorar
nichos de alguns mercados difíceis de serem atendidos ou percebidos pelo restante da indústria. Na verdade, tratam-se de pontos cegos ou de incer-teza competitiva. Neste caso a conquista de reputação é fundamental para que a firma possa se estabelecer definitivamente na indústria. Um exemplo é a varejista de óculos de sol Chilli Beens. O modelo de loja criado pela Chilli Beans é um verdadeiro sucesso. Em vez de óculos expostos em vitrines, uti-liza balcões self-service; em vez de produtos de diferentes marcas, apresenta apenas a marca própria e, em lugar de apresentar duas ou três coleções por ano, optou por apresentar pequenas tiragens e óculos novos na prateleira a cada dez dias, o que dá a impressão de exclusividade. Na fase de crescimen-to, serão exploradas as vantagens relacionadas com o uso dos fatores de produção (padronização, ganhos de produtividade e expansão de vendas).
Bons exemplos, vêm de redes como Habbib’s ou McDonald’s. Na fase de maturidade o foco passa a ser a exploração da posição de mercado, devido à força que as empresas adquirem em razão do maior nível de concentra-ção que acaba envolvendo tal indústria. Assim, a firma procura desenvolver linhas de produtos que sejam mais lucrativas, produzindo-as com eficiência devido às economias de escala e escopo.
Desempenho financeiro – na fase de
nascimento, por ser direcionado por
ações empreendedoras. O foco está no aumento da taxa de vendas por segmento, no percentual de receita gerado por novos produtos, serviços e clientes ou ainda vendas por funcionário. Também a avaliação do inves-timento e P&D como percentual de vendas. Na fase de crescimento, o foco passa ser direcionado às ações orientadas para a expansão. Assim, o desem-penho pode ser medido por indicadores como fatia de clientes e contas-alvo, as vendas cruzadas, o percentual de receita gerado por novas utilida-des para o produto e a lucratividade por clientes ou por linhas de produtos.
Também será útil medir as taxas de utilização dos ativos e os custos da firma versus custos dos concorrentes, a taxa de redução de custos e despesas in-diretas como percentual de vendas. Finalmente, na fase de maturidade, as medidas financeiras podem passar a ser a lucratividade por clientes e por
Análise do ambiente externo
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rios por unidade de produção, e por transação, assim como o rendimento dos processos ou retorno dos ativos.