Síntese da compreensão preliminar do problema

Com base no que foi exposto, pode-se perceber que existe uma clara tendência a se buscar formalizar o processo dos empreendimentos a partir do seu planejamento e prescrição em detalhe das suas atividades constituintes, trocas de informações e entregáveis. Este tipo de abordagem parte da premissa que o processo é simples.

Ao contrário da premissa adotada no planejamento dos empreendimentos, verificou-se a presença de certas características de complexidade nesse processo (grande e variado número de elementos e interdependências, e significativa incerteza), demandando a adoção de uma abordagem colaborativa de desenvolvimento. Entretanto, observou-se uma excessiva segmentação dos processos entre os diferentes setores da empresa, em parte pela influência da abordagem tradicional de gestão de empreendimentos.

Além disso, uma característica determinante identificada nos empreendimentos é a velocidade. Os prazos estipulados para o desenvolvimento dos empreendimentos são relativamente curtos (75 dias para projeto e 100 dias para obra), considerando que dentro do prazo é necessário esperar a aprovação dos projetos por parte de órgãos públicos e que as edificações contemplam uma grande quantidade de detalhes e sistemas construtivos. Ademais, o prazo dos empreendimentos é normalmente restrito, isto é, o início depende da liberação do shell por parte do empreendedor e o termino de questões comerciais e estratégicas da empresa. Neste contexto, as atividades dos empreendimentos vêm sendo realizados de forma paralela e simultânea, resultando no aumento das interdependências e consequentemente do impacto da incerteza.

Apesar do contraste entre a abordagem prescritiva utilizada no planejamento e a abordagem colaborativa efetivamente utilizada em execução, o controle do processo tem ainda sido exercido mais através do controle dos entregáveis, e menos pelo controle direto da execução das atividades. Tal contraste também se manifesta nas formas de contratação, onde contratos bilaterais de natureza clássica19 _{acabam sendo ofuscados pelas relações de parceria que vem}

sendo estabelecidas entre a empresa e escritórios de projetos, gerenciadoras e construtoras.

O caráter informal da abordagem colaborativa empregada tem contribuído para que possíveis oportunidades de melhorias permaneçam ocultas. Diversas melhorias podem ser implementadas por meio da aplicação de conceitos, princípios e práticas da filosofia Lean e da abordagem Agile Project Management, podendo ser destacadas as seguintes: incrementar a colaboração entre os intervenientes, explicitando os processos colaborativos; criar mecanismos de aprendizagem em pequenos ciclos; aumentar a transparência de processos da empresa; aumentar a confiabilidade dos processos pela gestão de compromissos; e tornar a medição de desempenho proativa, sistemática e focada no desempenho global.

Com base nos dados coletados, pode-se constatar a necessidade de uma mudança no paradigma que serve de base para a formalização dos processos de gestão de empreendimentos. O paradigma no qual tais processos se apoiam (denominada de abordagem

19 _{No entendimento de Williamson (1979), os contratos de natureza clássica têm o objetivo de facilitar o}

intercambio aprimorando a “discrição” e intensificando a “apresentação”, e implicam a contratação abrangente com a premissa de que todas as contingências futuras relativas ao fornecimento do bem ou serviço podem ser previstas e definidas. Segundo o mesmo autor, nem todas as contratações se encaixam confortavelmente no esquema de contratação clássica, em particular, contratos de longo prazo executados em condições de incerteza, onde a apresentação completa pode ser proibitivamente cara, se não impossível.

Cristian Cevallos Jaramillo ([email protected]) – Dissertação de Mestrado – PPGCI/UFRGS, 2018

tradicional) reside na crença de que a complexidade estrutural e a incerteza são relativamente baixas.

Por outro lado, a filosofia Lean e a abordagem APM foram concebidas considerando a existência da incerteza e a incapacidade do pensamento racional para prever todas as situações possíveis. Ambas têm ênfase na aprendizagem e melhoria contínua, na colaboração entre os intervenientes, e no detalhamento progressivo dos planos. De fato, estas últimas abordagens já vêm sendo adotadas parcialmente e de maneira informal para solucionar ou superar aqueles problemas nos quais a abordagem tradicional provou não ser eficaz, gerando um conflito entre o processo de empreendimento tal como prescrito, e aquele efetivamente desenvolvido.

A aceitação e reconhecimento desta necessidade de mudança é a base para possibilitar que se explore uma série de oportunidades de melhoria, as quais são descritas na Figura 44, organizadas segundo o tema envolvido.

Figura 44: Oportunidades de melhoria na gestão de empreendimentos identificadas a partir do diagnóstico

Tema Oportunidades de melhoria

Processo de empreendimentos

Construir um mapa amplo de processo dos empreendimentos, que permita enxergar o empreendimento como um todo, com caráter prescritivo, mas sem elevado detalhamento das atividades, visando definir uma visão única do processo para todos os intervenientes e, simultaneamente, reconhecer e preservar níveis adequados de autonomia dos mesmos. Formalizar alguns procedimentos e ferramentas referentes ao processo dos empreendimentos, criando um sistema de documentação hierárquico e conciso, visando a padronizar algumas atividades e melhorar a gestão de conhecimento na gestão de empreendimentos.

Explicitar os processos colaborativos e o papel de cada interveniente ao longo do processo. Sistema de

Planejamento e Controle de Empreendimentos

Implementar de forma gradual um sistema de planejamento e controle de empreendimentos hierárquico, colaborativo, com curto ciclo de controle e ênfase na gestão de compromissos. Podem ser adaptadas algumas ideias do Sistema Last Planner e do método Scrum, que correspondem às abordagens Lean e Agile respectivamente.

Criação de painéis de controle em diferentes níveis hierárquicos, visando a aumentar a transparência, destacando os indicadores que têm maior importância na empresa.

Relação com fornecedores e governança da cadeia de suprimentos

Promover um maior envolvimento nas fases iniciais dos empreendimentos dos parceiros externos ou fornecedores (escritório de projetos, gerenciadora e construtora).

Aprimorar os incentivos à cooperação dos parceiros, incluindo a formulação de uma política de fornecedores, o aperfeiçoamento do sistema de avaliação de desempenho adotado e o alinhamento de mecanismos de recompensas e compartilhamento de riscos.