Segunda Fase de Análise: Categorias e Respetivos Indicadores

Depois de concluída a primeira fase de análise da transcrição das entrevistas, elaborou- se uma síntese dos resultados e procedeu-se a uma segunda análise, com o objetivo de identificar a presença de influências da cultura alemã ou da cultura portuguesa nos resultados da análise já efetuada.

Na segunda análise, as categorias e seus respetivos indicadores foram baseados nas dimensões culturais de Geert Hofstede (1980; 1984; 2011). No enquadramento teórico feito anteriormente, já avançamos com as 6 dimensões culturais que caracterizam uma cultura nacional, no entanto, para efeitos desta análise, optou-se por usar apenas as cinco primeiras dimensões. A dimensão “indulgência” não foi tomada em conta para efeitos desta análise pois a sua influência no ambiente organizacional não está ainda bem documentada. Como estas dimensões já foram abordadas exaustivamente na revisão bibliográfica, não iremos proceder à sua definição. As cinco dimensões culturais que dão lugar às categorias para esta análise são as seguintes: “elevada distância hierárquica vs baixa distância hierárquica”; “individualismo vs coletivismo”; “feminilidade vs masculinidade”; “elevado índice de controlo da incerteza vs baixo índice de controlo da incerteza”; “orientação curto-prazo vs orientação longo-prazo”.

Os indicadores que permitem identificar a presença ou a ausência destas categorias são todos eles também suportados na bibliografia de Hofstede (1980; 1984; 2011). Os indicadores foram numerados de forma a ser mais inteligível quando se proceder ao cruzamento dos resultados da primeira análise com estes indicadores (segunda fase de análise). Este cruzamento permite perceber o aparecimento de certas dimensões culturais associadas às categorias da primeira fase de análise e assim dar resposta ao objetivo central da investigação.

O próximo quadro expõe as categorias da segunda fase de análise e respetivos indicadores, organizados numericamente.

Categorias Indicadores Nº

Elevada Distância Hierárquica

Superiores e subordinados consideram-se entre si, desiguais por natureza. 1 A hierarquia nas organizações reflete uma desigualdade existencial entre indivíduos

de maior e menor nível. 2

As organizações maximizam a centralização do poder num grupo restrito de

pessoas. 3

Espera-se que os subordinados cumpram as ordens ditadas. 4 Existe um número elevado de chefias, assim como de escalões hierárquicos. 5 Os sistemas de retribuição refletem grandes disparidades entre a base e a cúpula da

organização. 6

Os trabalhadores têm um nível de escolaridade relativamente baixo. 7 O trabalho manual é desvalorizado relativamente ao trabalho administrativo. 8 Os contactos entre superiores e subordinados são iniciados pelos primeiros. 9

O chefe ideal é um autocrata benevolente. 10

Os privilégios e símbolos de estatuto devem existir para a direção e são bem vistos. 11 Nada faz supor que existam meios para resolver uma situação de abuso de poder

Baixa Distância Hierárquica

Superiores e subordinados consideram-se entre si, iguais por natureza. 13 O sistema hierárquico constitui simplesmente uma desigualdade de papéis

estabelecido por conveniência. 14

As organizações estão bastante descentralizadas, com uma pirâmide hierárquica

achatada e contingentes reduzidos de pessoal com funções de supervisão. 15 A diferença salarial entre os cargos de direção e a base é relativamente pequena. 16

Os trabalhadores são mais qualificados. 17

O trabalho manual, altamente especializado, é mais premiado que o trabalho

administrativo pouco especializado. 18

O chefe ideal é um democrata dotado e competente. 19 Os privilégios e símbolos de estatuto são mal vistos. 20 Todos devem utilizar o mesmo parque de estacionamento, as mesmas casas de banho

e refeitório. 21

As organizações devem dispor de meios formais que regulem os problemas de abuso

de poder relativamente aos subordinados. 22

Individualismo

O trabalhador é suposto agir em função do seu próprio interesse. 23 O trabalho está organizado de forma a que o interesse do indivíduo e o da

organização coincidam. 24

O trabalhador é considerado como um indivíduo com as suas próprias necessidades. 25 O recrutamento e promoção baseiam-se unicamente nas competências e regras. 26 Não são bem aceites as relações familiares no trabalho. 27 A relação entre empregador e trabalhador é considerada como uma transação

comercial, um contrato entre comprador e vendedor no “mercado de trabalho”. 28 Pratica-se uma gestão individualizada: os incentivos e bónus devem estar

relacionados com o desempenho individual. 29

A tarefa prevalece face a qualquer relação pessoal. 30 Dizer o que pensa é característico das pessoas honestas. 31 A infração conduz ao sentimento face ao próprio e ao grupo. 32

Coletivismo

O trabalhador atuará de acordo com os interesses do grupo de pertença. 33 Existe uma obrigação de atuar em função dos interesses do grupo. 34 O processo de recrutamento e a promoção tem sempre em conta o grupo de pertença. 35 Dá-se preferência ao recrutamento de familiares. 36 O local de trabalho pode transformar-se num grupo de pertença. 37 A relação entre trabalhador e empregador é vista numa perspetiva moral, onde

existem obrigações mútuas: proteção em troca de lealdade. 38 Pratica-se uma gestão de grupos: se a equipa funciona como um grupo coeso

emocionalmente, os incentivos e bónus devem ser dados ao grupo. 39

A relação pessoal prevalece sobre a tarefa. 40

Há que manter sempre a harmonia formal e evitar os confrontos diretos. 41 A infração conduz à “perca da face” e a um sentimento de vergonha, de culpa e à

perca do amor-próprio. 42

Masculinidade

Os conflitos são resolvidos através do confronto. 43

Vive-se para trabalhar. 44

Enfatiza-se a equidade, a competição entre colegas e a performance. 45 As organizações focam nos resultados e tentam compensá-los com equidade

(indivíduo é compensado com base nos seus resultados). 46 Os homens devem ter aspirações de carreira. 47 Humanizar um trabalho consiste em oferecer mais oportunidades de

reconhecimento, promoção e possibilidade de enfrentar novos desafios. 48 O “chefe” revela autoafirmação, decisão e é “agressivo” (termo conotado

positivamente nas sociedades masculinas). 49

O “chefe” toma as suas decisões sozinho, com base em factos. 50

Feminilidade

Os conflitos são resolvidos através da negociação e do compromisso. 51

Trabalha-se para viver. 52

Acentua-se a igualdade, a solidariedade e a qualidade de vida no trabalho. 53 As organizações tendem a recompensar numa base igualitária (compensar os

indivíduos de acordo com as suas necessidades). 54 Tanto os homens como as mulheres podem ou não ser ambiciosos relativamente a

prosseguir uma carreira. 55

Humanizar um trabalho consiste em oferecer mais oportunidades de ajuda mútua e

de contactos sociais. 56

O “chefe” é menos visível, atua mais por intuição do que por decisão. 57 O “chefe” está habituado a procurar o consenso. 58

Elevado Índice de Controlo da

Incerteza

Existem numerosas leis, formais e informais, que controlam os direitos e

obrigações de trabalhadores e empregadores. 59 Numerosos regulamentos internos controlam o processo de trabalho (esta

necessidade de leis e normas não tem uma base lógica formal, mas sim emocional, de ordem psicológica).

60 Deve-se deixar o menor espaço possível ao acaso. 61 Necessidade emocional de estar constantemente ocupado; necessidade interior para

trabalhar arduamente. 62

Propensão para a precisão e pontualidade (quando a distância hierárquica é

relativamente baixa). 63

Menor propensão para a inovação, mas maior capacidade implementação devido à

propensão para a precisão e pontualidade. 64

Repúdio pelos comportamentos e ideias desviantes. 65 Motivação pela necessidade de segurança, estima ou de pertença. 66

Baixo Índice de controlo da

Incerteza

Parece existir uma aversão emocional face às regras formais. 67 Só se estabelecem normas em casos de absoluta necessidade. 68 Por vezes é bom não fazer nada: trabalha-se muito apenas quando é necessário. 69 A pontualidade e a precisão não são atributos naturais, mas podem ser adquiridos. 70 Maior propensão para a inovação, mas maior dificuldade de implementação pois é

necessário sentido de detalhe e pontualidade. 71 Tolerância face a ideias e comportamentos desviantes. 72 Motivação pela necessidade de realização, de estima e pertença. 73

Orientação Curto-Prazo

Esperam-se resultados imediatos. 74

Pressão social para “não ser menos que o vizinho”, mesmo que isso implique gastos

excessivos. 75

Taxa de poupança baixa, poucos fundos disponíveis para novos investimentos. 76 Preocupação em conservar a “face”, dignidade. 77 A seriedade e a estabilidade pessoais podem desencorajar a iniciativa, a procura do

risco e a capacidade de mudança. 78

Reciprocidade de favores, oferendas e gentileza. 79 Respeito pelas tradições (podendo ser um obstáculo à inovação). 80

Orientação Longo-Prazo

Perseverança face a resultados tardios, persistência e tenacidade na consecução de

objetivos. 81

Austeridade, economia de recursos. 82

Elevada taxa de poupança, fundos disponíveis para novos investimentos. 83 Vontade em subordinar-se a si mesmo face a um objetivo superior. 84 Respeito pelo estatuto social de cada um no âmbito das relações sociais. 85 Adaptação das tradições ao contexto moderno. 86 Sentimento de vergonha que favorece o estabelecimento de uma rede de relações

através da sensibilidade para os contactos sociais e a obrigação de honrar os compromissos.

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Fonte: Hofstede (1980; 1991; 2011) Quadro 10: Categorias e Indicadores numerados - 2ª Fase de Análise.

No próximo capítulo iremos apresentar os resultados provenientes das duas fases de análise do conteúdo das entrevistas.

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A análise das entrevistas aplicando o conjunto de categorias, já anteriormente explicadas, permitiu organizar o seu conteúdo de uma forma inteligível e que permitisse responder aos principais objetivos da primeira fase de análise (caracterizar as práticas de gestão de RH aplicadas nas subsidiárias e perceber o contexto de atuação das subsidiárias em relação à sede).

De seguida, iremos expor os resultados da primeira fase de análise, onde iremos apresentar por categoria, algumas das respetivas unidades de contexto encontradas no texto.