Seis Sigma Magra

Em 1997 a empresa norte-americana TBM Consulting Group, desenvolveu e registou como marca a filosofia Lean Six Sigma (Seis Sigma Magra), ou apenas Lean Sigma (Sigma Magra), que permite aos seus utilizadores actuarem sobre os diversos processos existentes nas empresas, com a finalidade de se atingir uma maior fiabilidade, reduzir os custos de operação, reduzir os prazos de entrega, e melhorar a coordenação entre departamentos, ou seja, aumentar a competitividade [48]. A estratégia adoptada consiste em fazer a conjugação da rapidez de execução da Lean com a eficácia, a robustez e a profundidade da Six Sigma, como se expõe cronologicamente na figura 2.5.

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Figura 2.5 – Evolução paralela das filosofias Magra e Seis Sigma. (Fonte: Adaptado de [48])

Esta integração é cada vez mais necessária na medida em que a Six Sigma, por si só, não consegue melhorar o tempo de ciclo dos processos, e a Lean, considerada igualmente de forma isolada, não actua no controlo da variabilidade e da capacidade e “capabilidade” dos processos, assim como não consegue equacionar e optimizar variáveis complexas. De acordo com a empresa citada, os tempos de produção reduzem-se de dias para algumas horas, os

stocks de produtos e de materiais em mais de 90 %, os defeitos e falhas em 50 % ou mais, a

produtividade aumenta entre 25 % e 50 %, e o serviço aos clientes em 90 % a 100 %. Saliente- se que a filosofia Six Sigma é muito metódica, podendo suceder que a sua completa instalação numa unidade fabril possa demorar entre 4 a 6 meses, entrando em contradição com a cultura Lean de velocidade orientada. Como tal, a empresa em questão criou uma ferramenta de implementação da Lean Sigma, que designou por Sigma Kaizen (Sigma de Melhoria Contínua), que permite encurtar aquele período para 6 a 8 semanas, daí que a associação entre a Sigma e o Kaizen permita reduzir drasticamente a instalação da Seis Sigma [48].

Sem dúvida que a aplicação conjugada dos princípios de manutenção industrial que se discriminaram, com as filosofias Lean e Sigma, conduz a resultados de exploração caracterizados por uma melhoria contínua, com uma permanente optimização da eficiência dos activos. Todavia, existem questões técnicas e económicas essenciais, associadas directamente à adopção de todas estas filosofias de melhoria contínua, e que, por vezes, não são citadas ou analisadas quando se apresentam os benefícios dessas filosofias [12,27,28,29]:

1960 1970 1980 1990 2000 2010 Sigma Magra

Henry Ford Edward Deming Sistemas de produção Toyota TPS Em Tempo Real JIT Produção Magra Empresa com Filosofia Magra Ferramentas de Melhoria da Qualidade Gestão para a Qualidade Total Seis Sigma Focagem na Qualidade Magra Seis Sigma

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o Qual seria o montante dos investimentos a realizar, em recursos humanos e materiais, para se conseguir a melhoria da qualidade quer dos processos produtivos, quer dos produtos fabricados?

o Se uma determinada empresa já produz com elevados padrões de qualidade, possuindo uma estrutura de funcionamento moderna e estável, será que se justificariam investimentos avultados para melhorar apenas um pouco mais, por vezes sem significado palpável para a própria empresa e para a satisfação dos seus clientes?

o Se, por exemplo, uma especificação de 10 DPM nos produtos fabricados assegura um elevado nível de mais valias para a empresa, assim como a satisfação plena dos seus clientes, qual seria o interesse em reduzir aquela especificação de qualidade para 3,4 DPM?

o Qual seria o rácio entre as mais valias previsíveis com a adopção das novas filosofias e os investimentos necessários à sua concretização?

o Quais seriam as implicações a curto prazo, sobretudo ao nível dos recursos humanos, com a implementação acelerada das novas filosofias?

o Quais seriam as consequências das crises económicas para o processo produtivo – veja- se o caso recente da Toyota, que é o primeiro construtor automóvel mundial, e que se destaca pela excelência do seu modelo de produção, mas que, devido ao clima de recessão que se vive, não conseguiu ficar acima da “linha de água”, o mesmo sucedendo com a generalidade da indústria automóvel, que utiliza processos produtivos verdadeiramente Lean e Sigma?

o Não se devem encarar as filosofias Lean e Sigma como as receitas de gestão que curam todas as maleitas dos processos produtivos, como se de milagres se tratassem;

o As organizações que as queiram adoptar deverão, em primeiro lugar, proceder a uma auto-avaliação rigorosíssima, com a finalidade primeira de avaliarem não só os investimentos a realizar e as mais valias a obter, mas também a receptividade por parte dos recursos humanos;

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o A estrutura do tecido empresarial em Portugal, que é constituído por mais de 95 % de pequenas e médias empresas, difere significativamente do existente nas grandes potências económicas, daí que a aplicação das novas filosofias deverá ter em atenção que foram criadas e desenvolvidas para serem utilizadas em estruturas completamente diferentes das nossas;

o A implementação da Lean e da Sigma deverá ser efectuada em função da especificidade de cada empresa, utilizando uma verdadeira metodologia JIT, se assim se poderá designar, ou seja, no tempo certo, com as metodologias correctas, com um planeamento adequado, e com a duração mais aconselhável.

Casos de Sucesso Seis Sigma Magra

Para além do sucesso verificado nas empresas de origem das metodologias Magra e Seis

Sigma, nomeadamente Toyota (Lean Manufacturing), Motorola e GE (Six Sigma), existem

actualmente inúmeros casos de sucesso de implementação da metodologia Lean Seis Sigma.

Caterpillar

Este é um exemplo de que a metodologia Seis Sigma Magra passou as barreiras dos seus criadores. A Caterpillar é uma multinacional Norte Americana, sendo considerada a maior fabricante de materiais e equipamentos para construção. Segundo [33], esta empresa deparou-se em 2000 com uma situação de estagnação produtiva onde se começava a temer o pior. Determinados a ganhar de novo a posição de liderança no mercado e começar a crescer novamente, a empresa implantou a metodologia Seis Sigma Magra em Janeiro de 2002. A Caterpillar queria revolucionar, não só, a forma como os colaboradores trabalhavam, mas também a atitude dos mesmos no local de trabalho. O objectivo era dirigir toda a inovação em prol do cliente [33].

O programa começou com nove meses de formação a 4200 colaboradores com diferentes

backgrounds, desde a engenharia, a finanças. Depois da formação, estes colaboradores

lideraram os seus próprios projectos, pelas 27 unidades de negócio da empresa, e serviram de mentores para o resto da organização. Para além da prova inequívoca de que a metodologia Seis Sigma Magra abrange hoje todo o tipo de negócio, a Caterpillar é o exemplo de como a Seis Sigma Magra é claramente uma estratégia. Repare-se que, aplicando os métodos Seis

Sigma Magra, o departamento que sofreu mais transformações foi o de estratégia e

desenvolvimento. Com o estudo elaborado sobre consumidores, mercados e as próprias capacidades da Caterpillar, foi possível desenvolver novos produtos capazes de responder às necessidades dos clientes e, com isso, promover o crescimento da empresa [33].

Mas não foi só a nível estratégico que a Caterpillar sofreu transformações. Existiram muitas transformações operacionais, em particular na Caterpillar‟s Supply Chain. Através da Seis

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Sigma Magra foi possível reduzir em 50% os tempos de entrega e reduzir os atrasos provocados pelos fornecedores de bombas. Historicamente, sempre que uma bomba avariava durante os testes iniciais à mesma, a Caterpillar tinha de repará-la ou ficar à espera que o fornecedor enviasse alguém para a reparar o que envolvia consumo de tempo. Depois da aplicação da metodologia Seis Sigma Magra os fornecedores fazem o seu próprio teste de processo e ruptura de bombas, antes de enviar o material para a Caterpillar, sendo lhe atribuída uma penalização financeira se não corresponderem aos objectivos de qualidade do produto especificados pela Caterpillar [33].

De acordo com o Vice-presidente da Caterpilar, Dave Burritt, os resultados da implementação da metodologia Seis Sigma Magra foram fenomenais sendo, actualmente, um componente crítico de sucesso da empresa [33].

Caetano Bus

A Caetano Bus é uma empresa que produz autocarros e carroçarias para os mesmos, resultante de uma parceria entre o grupo Salvador Caetano e a Evobus, a divisão de autocarros da Daimler. Segundo [34], durante a primeira fase de implementação da metodologia, foi possível identificar que a situação inicial das linhas de produção da empresa se caracterizava por operações de montagem não balanceadas, falta de trabalho normalizado, abastecimentos feitos em contentores de rede em lotes de 5 autocarros e paragem dos operadores por falta de material. Foram, então, definidos os seguintes objectivos [34]:

o Aumentar em 25% a produtividade (medidas em horas/autocarro)

o Aumentar em 20% a produtividade das pessoas directamente ligadas ao abastecimento da linha;

o Dotar e empresa de um fluxo de material optimizado criando condições para a implementação de um sistema de gestão Pull.

Para responder a estes objectivos, a equipa de projecto implementou o sistema de gestão

Pull, com uma forte componente em Gestão Visual e utilização de Kanban, organização física

dos transportes para acelerar fluxos de materiais, metodologia 5S e trabalho padronizado. O relatório da empresa permitiu constatar os seguintes ganhos [34]:

o Aumento de produção de 5 autocarros/semana para 7 autocarros /semana; o Redução do tempo de ciclo por autocarro;

o Aumento da produtividade dos abastecimentos à linha em 40%; o Redução de paragens por falta de material;

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