Simbologia do trabalho: o papel do gerente

O papel do (a) gerente foi simbolizado sob diferentes perspectivas a partir do olhar de cada entrevistado (a). Isso auxiliou a construir um encadeamento de verbalizações que descrevem algumas das inúmeras atividades cotidianas, dos desafios e da complexidade da função a que esses gerentes estão imersos nas Instituições de Ensino. Seguem as produções discursivas nesse sentido:

(062) ehhh então o meu trabalho é fazer tudo funcionar todos os dias, né? (Entrevistado 01)

(063) a questão de você gerenciar uma empresa deste tamanho, né? te toma um tempo louco, porque se você tem que ficar atento, muitas vezes você tá, parece que tá sem fazer nada, mas cê tá ligado o tempo inteiro em pequenos detalhes, porque quando chega já num grau de organização que nós temos hoje, você fica regulando pequenos detalhes o tempo todo, porque a Instituição já está pronta. (Entrevistado 01).

(064) então por isso que é um trabalho apesar de 40 horas, né? oficialmente, mas é um trabalho de 24 horas por dias, você não pode, né? desligar porque éhhh existem, né? 6 mil pessoas que dependem de decisões suas o tempo inteiro. (Entrevistado 01).

A narrativa que o entrevistado 01 utiliza nesses trechos é na 2ª pessoa do plural (você), como quem ele fala, ou seja, direciona sua fala à entrevistada ao invés de utilizar a 1ª pessoa do singular (eu). Afinal, sua fala é uma expressão do que ele faz, de como ele interpreta a sua realidade social no ambiente de trabalho. O entrevistado também busca a todo tempo a concordância da entrevistadora no diálogo estabelecido.

As falas do entrevistado (01) nesses três trechos - (062), (063) e (064) - expressam o quanto esse gerente se doa à organização, uma vez que a escolha do vocabulário indica formações discursivas como: “tudo tem que funcionar todos os dias”, “te toma um tempo louco”, “você fica regulando pequenos detalhes”, “porque éhhh existem, né? 6 mil pessoas que dependem de decisões suas o tempo inteiro”. Desse modo, “você não pode, né? desligar”. Expressam também o comportamento que é exigido dos (as) gerentes a partir dos modos de controle que exercem na IES.

Quando o entrevistado fala que “fica regulando pequenos detalhes o tempo todo”, no trecho (063), ele também faz gestos como se estivesse regulando parafusos rememorando intertextualmente o trabalho do modo como era realizado nas fábricas. Nesse espaço, o trabalho deveria prosseguir regularmente sobre o controle dos “contramestres” (TAYLOR, 1980). Esses trechos - (062), (063) e (064) - demonstram o quanto o trabalho gerencial consome tempo dos (as) gerentes e exige-lhes inúmeras habilidades, como flexibilidade, polivalência e agilidade na tomada de decisão. O modo como narra suas atividades, anuncia o seu estilo, o seu modo particular de ser gerente, de estar “ligado”, como ele mesmo diz: “cê tá ligado o tempo inteiro em pequenos detalhes”, ou seja, você “controla” o tempo inteiro pequenos detalhes.

Trabalhar “de acordo com as necessidades”, ficar “por conta da instituição” e estar no “chão da fábrica” fazem parte da produção discursiva do entrevistado (02) acerca do seu papel enquanto gerente na Instituição de Ensino, conforme pode-se perceber nos excertos - (065) e (066) a seguir:

(065) então meu trabalho, assim, eu num tenho um horário pré-estabelecido, por conta, eu trabalho de acordo com as necessidades, é tanto que tem vez que eu tenho que vir a noite, tem vez que eu tenho que vir de manhã. Eu tenho essa maleabilidade de horário, né? de flexibilidade, aí tem reuniões, aí tem que visitar algum parceiro, fazer alguma viagem. Então eu fico por conta da Instituição. (Entrevistado 02).

(066) então, apesar de comungar no mesmo espaço da direção, o meu papel é tá, como eu falei assim, bom, como eu falei assim, "eu tô no chão da fábrica, eu tô". É tipo isso. (Entrevistado 02).

O entrevistado 02 inicia suas falas por meio da conjunção conclusiva “então” para exprimir sua conclusão acerca do seu papel de gerente. O vocabulário utilizado nas formações discursivas faz referência a aspectos temporais como “horário pré-estabelecido”, “vir a noite”, “vir de manhã”, “maleabilidade de horário”, a fim de enfatizar o quanto lhe é exigido em termos de disponibilidade de tempo de dedicação à Instituição de Ensino. Afinal, precisa cumprir seus deveres como gerente, “tem reuniões”, “tem que visitar algum parceiro”, “fazer alguma viagem”. Esses deveres não se comportam linearmente dentro de um horário de trabalho pré- estabelecido, o que exige do gerente ficar “por conta da instituição”, ou seja, ficar a cargo da Instituição de Ensino, deixar a “voz” da Instituição de Ensino ser mais forte entre os compromissos pessoais ou profissionais.

No trecho (066), o entrevistado conclui que “apesar” de estar na direção, o seu papel é estar no “chão de fábrica”. Esse excerto evidencia que o gerente entende que estar na direção não é estar no chão de fábrica, há limites entre o estratégico e o operacional. Nesse sentido, percebe-se que há uma reprodução da divisão social do trabalho por classes (MOTTA, 1993 [1979]). Por outro lado, como estratégia de ação a fim de estabelecer relacionamento com os (as) docentes e geri-los por meio do controle afetivo, vai contra isso na sua prática social (ENRIQUEZ, 1990). “É tipo isso”.

A fala da entrevistada 06 a seguir - (067) - corrobora com essa proposição, uma vez que a gestão de afetos no estabelecimento de relacionamento entre gerentes e docentes é um “hábito” para a gerente, a fim de criar a imagem de “uma pessoa acessível” aos docentes (ENRIQUEZ, 1990; PAGÈS et al., 1987). A gerente ainda enfatiza com o advérbio de intensidade “muito”, o quanto faz questão de ser vista como uma pessoa acessível pelos (as) docentes:

(067) então eu faço hábito de ir todos os dias na sala de professores na hora do intervalo pra poder estabelecer esse contato com o professor ehhh ehhh mais assim, imagino que 80 90% vão, se fizer uma pesquisa, vão salientar aí que eu sou uma pessoa acessível, e que isso eu faço muita questão de ser. (Entrevistada 06).

Curioso o fato que a maioria das entrevistadas mulheres demonstraram preocupações quanto as pessoas, as relações de trabalho e ao modo de liderar, ou seja, preocupações quanto

à gestão de afetos no estabelecimento de relacionamento entre gerentes e docentes a fim de alcançarem maior comprometimento organizacional dos (as) docentes (ENRIQUEZ, 1990; PAGÈS et al., 1987). Percebe-se isso nas verbalizações a seguir:

(068) a gente trabalha muito com pessoa, por mais que muito processo, mas tem muita gente envolvida. (Entrevistada 11).

(069) então eu penso que que, eu me coloco hoje enquanto gerente na função de intermediar muito relações também. (Entrevistada 08).

(070) éhhh o trabalhador tem suas necessidades enquanto ser humano, obviamente e a empresa também tem. A empresa também busca sua produtividade, tem o seu calendário, uma instituição de ensino é muito dinâmica, né? Tem que que cumprir suas cotas e e sua produtividade, enfim. Então eu eu tenho o meu papel é buscar esse equilíbrio. É estar no centro desses interesses. (Entrevistada 12).

(071) é quase liderança carismática. (Entrevistada 05).

No trecho (068), a entrevistada 11 repete a palavra “muito” três vezes. Nas duas primeiras, a palavra é utilizada como advérbio de intensidade, para enfatizar “pessoas” e “processos”. Na última vez, a palavra é utilizada como pronome indefinido, diante da quantidade de “gente envolvida”. Essa ligação que faz das ideias, nesse trecho, permite apreender que o trabalho com pessoas é mais amplo que o trabalho com processos, só não fica claro apreender as diferenças entre processos e pessoas diante da importância dada pela gerente.

No trecho (069), a entrevistada 08 substitui o verbo “penso” por “coloco”, no sentido de afirmar a sua posição de gerente enquanto intermediadora de relações. Já a entrevistada 12, no trecho (070), acrescenta que o seu papel entre a empresa e o trabalhador “é estar no centro desses interesses”, “é buscar esse equilíbrio”. O pensamento da entrevistada 05, no trecho (071), só clarifica que esse processo “é quase liderança carismática”, ou melhor dizendo, foca muito nas emoções para estabelecer relações de confiança (ENRIQUEZ, 1990, 2001).

Do trecho (066) ao trecho (071), percebe-se uma preocupação dos (as) gerentes quanto à prática da gestão de afetos, uma vez que precisam se “colocar” ao lado dos (as) docentes em vez de tomar partido da empresa, ou seja, precisam transparecer isso aos docentes a fim de conquistarem um maior engajamento e fortalecerem ainda mais os vínculos. Esse tipo de gestão por afeto tende a garantir um trabalhador mais engajado, com mais confiança na figura e no discurso do gerente (ENRIQUEZ, 1990, 2001; PAGÈS et al., 1987).

Dentre as inúmeras responsabilidades assumidas no papel gerencial, há também formações discursivas dos (as) gerentes que anunciam uma dedicação constante em dar

respostas as pessoas, resolver problemas, estar presente em reuniões, estar pronto a atender demandas urgentes e tudo em tempo hábil. Seguem trechos abaixo que são exemplos disso:

(072) eu recebo em torno de 150 e-mail por dia, res respondo todos em no MÁXIMO 10 minutos, se demorar mais do que isso, eu tô no médico ou eu tô dormindo, ou eu tô fazendo uma entrevista, e ai eu não to respondendo o e-mail (risos), mas eu sou neurótico com e-mail, e-mail pra mim é gastrite, se tem e-mail na minha caixa de entrada é problema não resolvido. Se é problema não resolvido, eu tenho coisa pra fazer, tenho que resolver o problema. (Entrevistado 07)

(073) hoje tem duas reuniões à tarde, além além de você, eu tenho mais duas reuniões, amanhã tem outra de manhã, outra a tarde e tudo assim, as vezes as reuniões se estendem e aí cê tá lá com aquele monte de coisa pra fazer. (Entrevistada 11)

No trecho (072), percebe-se uma obsessão do gerente em responder e-mails na sua caixa de entrada, principalmente quando em tom forte, ele diz que: “respondo todos em no MÁXIMO 10 minutos”. Em tom irônico, relata algumas atividades que podem atrapalhá-lo a enviar essas respostas. Sua fala expressa consciência sobre o seu comportamento quando ele diz que é “neurótico com e-mail”. Ser neurótico, nesse caso, expressa o nível de ansiedade que o gerente vive quando tem e-mail não lido na sua caixa de entrada. Chega a comparar metaforicamente o e-mail como uma gastrite, quer dizer, como algo que lhe causa dor e incomodo.

A estrutura textual do trecho (073) permite perceber como a entrevistada apresentou seu afazeres por meio de uma sequência aligeirada de compromissos. Participar de reuniões é uma obrigação para os gerentes, que se veem muitas vezes prejudicados em suas inúmeras tarefas diárias - “aquele monte de coisa pra fazer” - devido ao cumprimento desses compromissos que “se estendem” na função.

Foram relatadas pelos entrevistados (as) outras obrigações de gerentes que trabalham especificamente em Instituições de Ensino, conforme a seguir:

(074) então eu preciso tornar o DOCENTE competente, eu tenho essa ciência e preciso tornar o DISCENTE competente, cada um com a sua atribuição. (Entrevistado 07).

(075) pelo fato de termos a consciência de que os professores do Ensino superior não são professores, são técnicos, então nós tratamos de prepará-los pra serem professores. Então, aí maaaiiiiis segurança e maaaiiiis tranquilidade nos dá e dá à eles. (Entrevistado 01).

O trecho (074) traz à discussão a questão de formar competências nas Instituições de Ensino, tanto dos (as) docentes quanto dos (as) discentes. O gerente, em tom de voz forte, pronuncia as palavras “docente” e “discente” de forma a especificar as pessoas que são foco na sua gestão de desempenho. Assume-se que “o deslizamento da qualificação para as competências, entendidas como atributos pessoais, capacidades operatórias e relacionais, estabelece uma naturalização das diferenças e apaga as dimensões colectivas e organizacionais da experiência profissional” (LHUILIER, 2005, p. 218).

O trecho (075) proferido por outro entrevistado está intrinsecamente relacionado ao trecho anterior - (074). Acrescenta acerca dos (as) docentes, que estes “não são professores, são técnicos” e é por isso que os gerentes tratam de treiná-los no Ensino Superior. Pode-se apreender, a partir desse trecho, que há uma falta de autonomia em ser professor no Ensino Superior, uma vez que há um jeito específico de prepará-los a ser. Há um controle do docente por saturação e por sedução monopolista, que monopoliza a expressão do discurso social (ENRIQUEZ, 1990; FARIA 2004b). O currículo docente é também uma preocupação nesse trecho, pois há uma clareza - uma “consciência” - por parte do gerente de que os professores são técnicos. Isso demonstra que a Instituição de Ensino se preocupa em formar e modelar a mão de obra no ambiente de trabalho conforme as diretrizes que a empresa acredita.

Pode-se dizer, a partir desse excerto, que a prática social de contratação em Instituições de Ensino não é restrita a mão de obra com titulação (mestrado/doutorado) para tal, há uma abertura para os especialistas, tratados como técnicos, para se desenvolverem atuando no campo de trabalho. Desse modo, por meio de uma conjunção conclusiva “então”, o gerente afirma que esse processo de treiná-los, “maaaiiiiis segurança e maaaiiiis tranquilidade nos dá e dá a eles”. “Segurança e tranquilidade” são objetos discursivos que poderiam ser substituídos nesse trecho por “sucesso”, pois é o sentido presente nas entrelinhas do pensamento.

Nesse ínterim, também há relatos nos quais se percebe que o papel do gerente é lidar com sucesso, mas também com os insucessos, uma vez que o trabalho e o confronto com o real não é um processo fácil em Instituições de Ensino, ou seja, “é sempre acompanhado de um encontro com o inesperado, com situações e problemas para os quais não estamos preparados” (LHUILIER, 2005, p. 214). Seguem trechos:

(076) quando você alcança um resultado, SEMPRE, em qualquer gestão é muito satisfatório. Então, te dá uma uma sensação de de dever cumprido e de trabalho bem feito muito grande, mas ao mesmo tempo que você tem isso, você pode ter um insucesso em outra área, entendeu? (Entrevistada 03).

(077) olha, a a a gestão não é fácil, né? assim, não é uma coisa fácil de fazer. Porque quando você pensa muito no administrativo, cê pode até é a agredir um pouco o pedagógico. Então, essas duas linhas, elas tem que caminhar muito juntas. (Entrevistada 03).

A entrevistada 03, no trecho (076), enfatiza que “SEMPRE” é muito satisfatório em qualquer gestão alcançar um resultado. Desse modo, quis dizer que atribuir sentido a uma ação que lhe proporciona alcançar um resultado é algo que lhe dá prazer (LHUILIER, 2005). Por outro lado, afirma que ao mesmo tempo em que você vive esse momento de prazer “você pode ter um insucesso em outra área”, metaforizando, é como uma roda-gigante, com altos e baixos típicos de uma gestão empresarial dinâmica. Ainda complementa no trecho (077) que a gestão “não é uma coisa fácil de fazer”, pois “quando você pensa muito no administrativo, cê pode até é a agredir um pouco o pedagógico”. Sobre isso, Paro (2010a) afirma que essa discussão não é recente e que se configura como um “crescente assalto” da lógica capitalista sobre as políticas educacionais. Para a entrevistada “essas duas linhas, elas tem que caminhar muito juntas”. Então o desafio é realizar isso com êxito diante da mercantilização dentro das Instituições de Ensino.

Sobre o papel do gerente, as constatações a partir das formações discursivas nos permite dizer sobre o quanto os (as) gerentes se doam à Instituição na sua prática social, numa dedicação constante para dar respostas às pessoas, resolver problemas, participar de reuniões, atender demandas urgentes e tudo em tempo hábil. Afinal, o trabalho gerencial é controlar o tempo inteiro pequenos detalhes. Isso exige dos (as) gerentes disponibilidade a todo tempo em favor das necessidades das Instituições de Ensino. Há também preocupações gerenciais quanto à gestão de afetos, de modo que os (as) gerentes buscam estabelecer um relacionamento próximo com os (as) docentes a fim de alcançarem maior comprometimento organizacional (ENRIQUEZ, 1990, 2001; PAGÈS et al., 1987). Especificamente, gerentes de Instituições de Ensino também possuem como responsabilidade, a formação de competências tanto dos (as) docentes quanto dos discentes. Nesse ínterim, percebe-se que o papel do (a) gerente é lidar com sucesso, mas também com os insucessos no ambiente gerencial.