Solução Ideal

Atendendo a que o processo de fabrico de um autocarro obedece a uma sequência rígida e pré- definida de tarefas, um cenário de optimização ideal considera que os postos sequenciais estão dispostos em linha recta e que deverá existir, no balanceamento, uma especial atenção em organizar as tarefas, de modo a que o layout dos postos esteja em linha, quer através da inclusão física de postos paralelos (que trabalham em sequência) na linha, ou pela deslocação das tarefas para postos posteriores.

3.4.1 Secção de Estruturas e Chapeamento

Para a integração em linha, a inclusão física do posto 0 e da preparação do chassis na linha 1, em conjunto com os restantes postos, já havia sido há muito apontada, mas a proposta nunca se demonstrou viável, face às dimensões da fábrica e à disposição das infra-estruturas existentes nos postos (organizadas de acordo com as semelhanças dos principais modelos produzidos).

Às razões de ordem impeditiva, era ainda acrescentado o aspecto de segurança, no caso particular da integração do posto de preparação do chassis, o qual obrigava, tal como referido anteriormente, que parte da tarefa decorresse obrigatoriamente ao ar livre. Por outro lado, mesmo que as mudanças se cingissem às restantes operações relacionadas com esta preparação dentro da secção, a alteração teria que ocorrer para as duas linhas (1 e 2), uma vez que ambas usufruíam do mesmo espaço para realizar as mesmas operações.

Com vista a ultrapassar as mencionadas limitações, equacionou-se, em conjunto com a Produção, a possibilidade de deslocar estes dois postos para a secção 4017, algo que, aliás, já ocorrera no passado, com outros modelos urbanos. Teoricamente, esta opção só acumulava vantagens: além de não apresentar impedimentos de espaço, nem de infra-estruturas, dada a existência do mesmo pavimento para nivelar, ainda traria benefícios em termos de espaço (com o desimpedimento da linha 3) e em termos produtivos, com a criação de um fluxo contínuo sem obstruções. Todavia, a proposta manteve-se no papel e sem qualquer execução, por depender da reestruturação que se projectava, num futuro próximo, para a secção 4017.

3.4.2 Secção de Acabamentos

À imagem do que acontecia com a secção de Estruturas e Chapeamento, a avaliação de viabilidade em deslocar as operações, do posto 0 para os restantes postos da linha, constituía uma interessante possibilidade de melhoraria do processo de fabrico na secção de Acabamentos e enquadrava um dos pontos cruciais a ter presente no balanceamento da linha. A intenção subjacente era, de facto, excluir o posto 0, mantendo assim a traça original do planeamento da série, em que o mesmo não estava contemplado.

3. Descrição de Problema

Deste modo, reduzir-se-iam os desperdícios que a alteração ao plano inicial acarretava com a inclusão do posto 0, quer na sequência de montagens, quer na cronologia do processo. Com efeito, do impacto negativo que essa situação implicava, destacam-se três aspectos essenciais:

 Transporte de materiais entre postos, visto que as tarefas de um posto passaram para outro;

 Transporte de ferramentas e de materiais de consumo entre postos, uma vez que a zona do posto 0 não estava preparado para receber veículos;

 Atrasos no abastecimento dos postos, no sentido em que o material, que estava previsto consumir-se num determinado posto, passou a ser gasto noutro anterior, implicando que estivesse a ser consumido mais cedo que o planeado.

Capítulo 4

Recolha e Análise de Dados

Os objectivos de melhoria da linha de montagem, a que se propunha o projecto na CaetanoBus de que aqui se dá relato, condicionavam uma recolha de dados assente no método de observação directa, incidindo mais concretamente em operações de cronometragem.

Para o efeito, procurou garantir-se um acompanhamento pormenorizado de todas as tarefas envolvidas na produção do urbano MAN A69, com excepção dos trabalhos concretizados pela Secção de Pintura, uma vez que, conforme mencionado no capítulo 2 anterior, estes estavam previstos serem alvo, em breve, de um outro projecto de optimização. Na realidade, o acompanhamento previsto visava, por um lado, a observação atenta das tarefas realizadas ao longo dos postos e respectiva cronometragem, e concorria, simultaneamente, para o levantamento metódico de problemas específicos da própria montagem. Ou seja, paralelamente ao registo de dados para o estudo de tempo, encetava-se também o apontamento das melhorias a implementar no imediato ou a considerar nas séries seguintes.

O acompanhamento efectuado ocupou-se, assim, das tarefas das secções de Estruturas e Acabamentos. Muito embora a própria secção de preparação para a entrega tivesse também sido acompanhada, a verdade é que, como já mencionado, a variabilidade e quantidade de operações aí realizadas, consoante as necessidades de cada unidade, inviabilizou o tratamento destes dados.

4.1 Estudo de Tempos do Processo Produtivo

Apesar da cronometragem se evidenciar como método mais adequado ao projecto desenvolvido, importava definir de antemão a forma como proceder à sua execução. Perante a confrontação do cenário existente na linha 1, em que havia sido imposto um takt time mínimo de 8 horas por unidade, e sendo que o acompanhamento das tarefas seria apenas assegurada por uma única pessoa, concluiu-se da vantagem em utilizar o “minuto” como unidade de cronometragem. Deste modo, viabilizava-se o seguimento simultâneo de vários operários de uma estação de trabalho, logrando ainda a integridade e processamento dos dados obtidos. Além disso, um outro benefício justificava a decisão: a fragmentação de qualquer actividade em minutos garantia que a maioria dos desperdícios cronometrados não permanecessem ocultados, posteriormente, do quadro

yamazumi.

Mas não obstante os pormenores que determinavam o método, algumas circunstâncias influíam negativamente sobre as metas propostas. Desde logo, um dos principais obstáculos advinha do facto do início deste projecto não ter coincidido com o arranque da produção do modelo A69, o que implicava empreender à cronometragem sensivelmente a meio da série. Esse desfasamento

No documento Melhoria de uma linha de montagem pela aplicação da filosofia Lean (páginas 56-60)