Standard work

“Without a standard, there can be no improvement”

Taiichi Ohno Father of the Toyota Production System (El-Homsi e Slutsky, 2009, p. 86) O Standardized work permite transmitir de forma simples e compreensível a sequência de operações a ser realizada, de modo a que qualquer funcionário consiga alcançar o mesmo nível de serviço, no tempo definido (El-Homsi e Slutsky, 2009; Pinto, 2009). Desta forma, a uniformização de processos, materiais e equipamentos fornece um contributo importante para a redução de desvios ou oscilação de processos, garantindo assim a consistência das operações, produtos e serviços (Pinto, 2009).

O Standardized work, também designado por uniformização de processos, teve origem na TPS (Toyota production System) e trata-se de um conceito de transparência, no âmbito de um sistema

lean eficaz, na redução de vários tipos de desperdício (Koenigsaecker, 2009; Bell e Martin, 2011). De facto, a estandardização favorece a identificação de oportunidades de melhoria e a sua implementação, uma vez que a sua aplicação torna mais visíveis as anomalias do sistema. Além disso, o trabalho estandardizado permite também um maior controlo sobre as actividades de melhoria: caso não existisse, qualquer melhoria implementada seria tomada apenas como uma variação ocasional, que após algum tempo seria ignorada (Dirgo, 2006; El-Homsi e Slutsky, 2009).

Figura 6 - Diferentes tipos de Balanceamento (Rother, 2001)

1. Fundamentos Teóricos

A tarefa de uniformização e formalização de processos e operações é normalmente realizada pelo departamento de Engenharia, em especial a Engenharia dos Processos em conjunto com gestão de operações (Pinto, 2009; Wilson, 2009). A sua aplicação confere vantagens sobretudo relacionadas com o aumento da previsibilidade dos processos e a redução de desvios e custos, por permitir (Imai, 2012) :

 Execução de um trabalho de forma melhor, mais fácil e segura;

 Preservação do know-how e da experiência dos funcionários;

 Medição da performance;

 Demonstração da relação causa-efeito;

 Estabelecimento de uma base para a manutenção e melhoria.

Ao documentar as melhores práticas actuais, o trabalho padronizado constitui a base para o

kaizen ou, dito de outra forma, para a melhoria contínua. E fácil é de compreender porquê: à medida que o padrão é melhorado, torna-se a linha de base para a melhoria, e assim por diante. Por isso mesmo, melhorar o trabalho padronizado é um processo que nunca termina (Womack e Jones, 1996; Bell e Martin, 2011).

Após explicação das suas finalidades e atributos, importa perceber como é estabelecido o

standard work. Nesse sentido, há que considerar os seus três elementos básicos:

 Tempo de ciclo e takt time;

 Sequência de tarefas - identificada como a melhor ordem, pela qual se devem efectuar as diversas operações conducentes à realização de uma tarefa;

 Nível WIP (work-in-process): quantidade mínima de WIP necessária para realizar as tarefas com fluidez.

Segundo Bell e Martin (2011), para se normalizar processos é fundamental que sejam as seguintes condições reunidas:

1. O trabalho deve ser passível ser realizado, ou seja, deve ser constituído por tarefas que se realizem em segurança e de modo ergonómico, no tempo e nível de qualidade necessários.

2. Deve haver uma sequência repetitiva de trabalho.

3. O equipamento, ferramentas e o local de trabalho devem ser fiáveis. Caso contrário verificam-se variações no tempo de ciclo (takt time) e sucedem-se algumas paragens. 4. Os materiais utilizados devem ser de boa qualidade, para prevenir defeitos e outros

problemas de qualidade.

Finalmente, embora Wilson (2009) considere os standard works como ferramenta exclusiva para que os chefes de equipa, engenheiros ou gestores possam auditar o trabalho, compreender o

status do processo e prestar assistência se o processo não estiver de acordo com o projectado, Sayer e Williams (2007) vão mais longe e defendem que todos os documentos contendo standard works devem estar visíveis e acessíveis, de modo a tornar toda a actividade mais transparente e para que possam, inclusivamente, auxiliar os próprios funcionários que a desempenham.

Figura 7 - Exemplo de uma folha Normalizada (Stenzel, 2007)

Capítulo 2

Contextualização do Trabalho

O trabalho de projecto, relatado em sede deste documento, foi iniciado a 2 de Setembro de 2012 no Grupo Salvador Caetano, tendo sido desenvolvido ao longo de 5 meses no âmbito do Departamento de Engenharia de Processos e Manutenção da empresa CaetanoBus. Em seguida, será realizada uma breve contextualização quer do grupo empresarial em questão, quer da própria CaetanoBus.

2.1 Grupo Salvador Caetano

O Grupo Salvador Caetano foi fundado em 1946, com a criação da empresa ”Martins, Caetano & Irmão.Lda”, primeiro fabricante de carroçarias em Portugal, tendo apenas adoptado em 1954 o nome pelo qual hoje era conhecido à data da realização do projecto: Salvador Caetano – Industria Metalúrgica e Veículos de Transporte.

Apesar de inicialmente, a sua actividade ter como único foco o mercado nacional, estabelece, em 1967, o seu primeiro contracto internacional de exportação de carroçarias, para Inglaterra. Não obstante, o verdadeiro ponto de viragem viria a ocorrer um ano mais tarde, em 1968, com a assinatura de um acordo com a empresa japonesa Toyota Motor Sales. É, com efeito, na sequência dessa parceria, que viria a tornar-se importador e distribuidor exclusivo dos produtos Toyota para o território português e não tardaria a que, três anos volvidos, inaugurasse uma unidade Fabril em Ovar, com capacidade para produzir 50 unidades por dia.

Nos anos seguintes, o Grupo expandiu-se e apostou na diversificação do seu negócio, operando não só em Portugal mas também no mercado internacional, no qual surge destacada a sua actuação no Reino Unido, Espanha, Alemanha, Cabo Verde, Angola e, mais recentemente em Marrocos.

À data, o Grupo Salvador Caetano, com sede em Gaia, consagrou-se um dos maiores Grupos empresariais do País. Agregando mais de 150 empresas, é responsável por mais de 6500 postos de trabalho e por um volume de negócios superior a 2.4 mil milhões de euros por ano. O grupo é constituído por três grandes unidades de negócio: a Toyota Caetano Portugal S.A., responsável pelo negócio industrial e pela representação automóvel da Toyota; a Salvador Caetano Auto S.A., que agrega o negócio de retalho automóvel multimarca para o mercado ibérico; a Salvador Caetano.Com, S.A,, que constitui o negócio na área das tecnologias de informação aplicadas ao sector automóvel (comunicações, internet, publicidade e energias renováveis).