Sourcing Strategy Management

As práticas de Gestão da estratégia de fornecimento de serviços (Sourcing Strategy Management – STR) são apresentadas dentro do modelo eSCM-CL. Seu foco é a definição da estratégia e dos objetivos de fornecimento dos serviços. Todas as práticas do grupo STR ocorrem no momento ‘em andamento’ (ongoing) do ciclo de vida. Essa área de capacidade busca fornecer melhores práticas para o processo de definição de uma estratégia organizacional das atividades que podem ser fornecidas por fornecedores externos, assim como ser um cliente informado de serviços baseados em TI (HEFLEY; LOESCHE, 2006).

Os aspectos centrais cobertos por esse conjunto de prática abrangem a determinação de uma estratégiaorganizacional de fornecimento de serviços, e não uma estratégia para um serviço particular. Trata-se de um processo iterativo baseado em entradas do histórico da organização de relacionamento com fornecedores. Esse conjunto de práticas visa auxiliar a organização em questões como: a organização deve engajar no uso de fornecedores externos? se sim, qual estratégia adotar em termos de parceria simples, alianças, ou outras formas de arranjos (HEFLEY;

LOESCHE, 2006).

A área de capacidade STR é composta por cinco práticas:

1. Sourcing Strategy;

2. Sourcing Constranits;

3. Potential Sourcing Areas;

4. Sourcing objectives;

5. Organizational Sourcing Activities.

6.4.1.1 STR01 –Sourcing sponsorship

A garantia do correto nível de patrocínio e comprometimento das iniciativas desourcing pela alta gestão é um fator crítico para nas organizações que adotam essas práticas, sobretudo pelo fato de que o fornecimento de serviços ser uma iniciativa que atravessa diversos grupos fun-cionais dentro da organização. A alta gestão deve possuir uma visão de todos os objetivos organizacionais associados, compreender as mudanças associadas com a prática desourcing, além de garantir os objetivos de longo-prazo associado com osourcing. Desse modo, a alta gestão demonstra para os funcionários e gerentes o seu comprometimento com a iniciativa de sourcing. Nessa mesma linha, quando a alta gestão compreende os potenciais benefícios futuros dosourcing, torna-se possível tomar decisões de negócio alinhadas com as decisões de sour-cing. No oposto, uma alta gestão desinformada ou não alinhada com o sourcing pode tomar decisões que venham a romper o alinhamento organizacional entre as práticas de negócio e de sourcing.

Por essa razão, o patrocínio deve ser garantido no nível correto para se garantir o escopo e as perspectivas estratégicas para as atividades desourcing. O gerenciamento estratégico, dentro do modelo eSCM-CL, é no nível dos indivíduos cuja função primária é garantir a vitalidade de longo-prazo da organização, ao invés de preocupações com serviços de curto prazo.

A gestão estratégica, no contexto do eSCM-CL, deve garantir que objetivos, recursos, proces-sos e procedimentos estejam alinhados com as atividades organizacionais desourcing, assim como os objetivos e estratégias desourcing estejam alinhadas e integradas com os objetivos e estratégias organizacionais. Para grandes organizações, a alta gestão é composta tipicamente pelos executivos ou ‘C-level’ (Chief Executive Officer (CEO), Chief Financial Officer (CFO), Chief Information Officer(CIO)), ou pelo conselho de administração.

Afim de identificar os gestores apropriados e não limitar as atividades críticas desourcingaos executivos, o termo gestores estratégicos é usado no eSCM-CL para referir-se aos líderes or-ganizacionais que podem ter responsabilidade pelo patrocínio, apoio, direcionamento e revisão das atividades desourcing(HEFLEY; LOESCHE, 2006).

6.4.1.2 STR02 –Sourcing Constraints

A prática STR02 –Sourcing costraints, ou restrições à iniciativa desourcing, busca identificar as possíveis restrições que podem impactar os potenciais uso dosourcing.

Determinar as restrições que impactam como o sourcing é relevante, possível ou beneficial para as dimensões do negócio, cliente, financeiramente, tecnicamente, operacionalmente, em

termos legais e regulatórios. Por isso que a organização cliente deve estar atenta às implicações estratégicas, políticas, e gerenciais da iniciativa desourcing.

Contudo, a cultura da organização pode ser receptiva às atividades desourcingou pode haver atores que possuam interesse em limitar as opções de sourcing. Exemplos dessas questões incluem:

• Algumas agências governamentais não permitem que os fornecedores de serviços usem offshore sourcing;

• Alguns líderes organizacionais podem não estar preparados para gerenciar uma relação desourcingou os impactos organizacionais resultantes;

• Requisitos regulatórios podem impor limites na capacidade do cliente em transferir pes-soal;

• O cliente pode ser muito pequeno para ter um gerenciamento efetivo de um fornecedor externo de serviços (HEFLEY; LOESCHE, 2006).

6.4.1.3 STR03 –Potential sourcing areas

A prática STR03 – Potential sourcing areas, ou áreas potenciais para sourcing, consiste em processos para decidir em que medida osourcingpode ser relevante para a organização.

Determinar em quais situações o sourcing pode ser relevente para a organização cliente por meio da análise das estratégias e planos de negócios, da identificação de quais processos de negócio, competências são melhor executads por terceiros, deixando a organização concentrada nas competências centrais. O foco nas competências centrais, processos chaves, ou áreas estra-tégicas encoraja as organizações cliente a identificar e tomar vantagem do que eles sabem fazer de melhor, e alocar recursos para estar focado nas áreas de valor e crescimento. Competências periféricas podem ser mantidas nos casos em que um terceiro não pode executá-las por razões técnicas, políticas, econômicas ou tecnológicas.

Os clientes podem, também, identificar outras áreas de negócio nas quais osourcing pode ser apropriado, tais como acesso a novas tecnologias ou transformação de processos para formas para seqüênciais ou mais eficientes. Nesses caos, o cliente deve escolher entre adotar osourcing e outras opções (como, por exemplo, adotar uma nova tecnologia).

De uma forma geral, os clientes devem ter em mente os benefícios de negócio gerados pelas várias oportunidades e formas de relacionamento de sourcing, assim como cada uma dessas

opções adequa-se aos objetivos de negócio (HEFLEY; LOESCHE, 2006).

6.4.1.4 STR04 –Sourcing objectives

A prática STR04 –Sourcing objectives, ou objetivos do sourcing, estabelece processos para definir, alinhar e documentar os objetivos da iniciativa desourcing.

Estabelecer objetivos claros para a iniciativa de sourcing garante que as atividades a serem executadas estejam alinhadas com os objetivos de negócio e fornece meios de avaliar o desem-penho dosourcing. O conjunto de objetivos deve refletir os motivos pelos quais a organização considera osourcing uma estratégia de negócio apropriada. Por exemplo, em muitos caos, as organizações terceirizam um serviço com o intuito de obter um aumento da qualidade do ser-viço prestado com uma diminuição dos custos. Nesse caso, os objetivos fornecerão indicadores para gerenciar a avaliação do fornecedor. Esse processo deve envolver a organização de forma a garantir que o fornecedor mais capaz seja selecionado em termos de custos e qualidade. A organização pode definir objetivos relacionados com o desempenho do fornecedor de serviços;

em alguns casos, esses objetivos podem definir quando o fornecedor de serviços deve manter ou aumentar os eu desempenho ao longo do ciclo de vida do relacionamento, ao passo que em outros relacionamentos os objetivos direcionem para manter o nível de desempenho e reduzir os custos.

Assim, é importante que a organização possua um entendimento claro dos seus objetivos de sourcingafim de estabelecer seus direcionamentos de longo-prazo e garantir o efetivo desen-volvimento, gerenciamento expansão de um relacionamento desourcingde sucesso. Objetivos claramente definidos e mensuráveis estabelecem os princípios para a organização e permitem aos gestores estabelecerem expectativas de desempenho para as organizações. Esses objetivos são, geralmente, de longo prazo e são obtidos pela análise do ambiente organizacional (in-cluindo expectativas do cliente, competidores e tendências de negócio). Para ser efetivo, os objetivos de sourcingdevem ser mensuráveis, e estar relacionados com necessidades dos sta-keholders, além de estabelecer os níveis de desempenho desejados e esperados.

Os objetivos desourcingdevem ser claramente estabelecidos e apoiados, alinhados com obje-tivos de TI e de negócio, além de dar suporte ao alcance dos objeobje-tivos de negócio. os objeobje-tivos desourcing podem ser usados como guias para o desenvolvimento de relacionamentos e acor-dos com os fornecedores. Pelo alinhamento com os objetivos estratégicos, os clientes podem garantir que os fornecedores possuam as capacidades necessárias para alcançar os objetivos estratégicos desourcinge que os acordos sejam flexíveis o suficiente para adaptar-se as mudan-ças nos negócios, na tecnológica ou mesmo mudança nos objetivos organizacionais (HEFLEY;

LOESCHE, 2006).

6.4.1.5 STR05 –Organizational Sourcing Strategy

A prática STR05 – Organization sourcing strategy, ou estratégia organizacional de sourcing, define processos para definir, comunicar e manter a estratégia desourcingda organização.

Muitas organizações não criam uma estratégia de sourcingligada aos seus objetivos e planos de negócios, tratando cada iniciativa como uma transação separada. A estratégia desourcingé um elemento crucial e justifica-se pelo alinhamento das estratégias de negócio, TI, esourcing.

A estratégia desourcingdeve, claramente, direcionar a formulação dos objetivos desourcing;

deve estar alinhada coma estratégia de negócio, de crescimento e continuidade da organização;

deve ter apoio da alta gestão; deve ser definida, documentada e seguida; deve ser constantemente atualizada em função das mudanças. No nível de capacidade 3, os objetivos desourcingdevem ser o fundamento para uma estratégia de sucesso desourcing, e deve garantir o que a estratégia esteja alinhada com os objetivos de negócio. O conjunto dos objetivos de sourcing devem refletir os motivos pelos quais a organização considera osourcing uma estratégia de negócio apropriada.

A estratégia organizacional desourcingdeve guiar a análise das atividades. Deve garantir que a organização analise quais capacidades (estratégias, core/non-core, processos chaves) devem ser mantidas internamente, assim como o impacto econômico de um potencialsourcingdestas.

Uma estratégia desourcing deve determinar quais os papéis dos fornecedores na solução dos problemas atuais da companhia, na construção de um a infraestrutura, na execução dos serviços que mais satisfazem as necessidades da organização e atende seus objetivos futuros (HEFLEY;

LOESCHE, 2006).