A presente pesquisa suscitou, ao longo de sua condução, a necessidade de aprofundamento de alguns assuntos e o desenvolvimento de outros apenas levemente por ela tangenciados. O estudo de caso reafirmou a necessidade de tratamento e aprofundamento de alguns temas palpitantes e dificuldades, que têm feito parte da agenda de indagações constantes da organização estudada, para os quais ainda não tem encontrado respostas satisfatórias e propostas de soluções adequadas. Entre estes temas e assuntos, destacam-se:
1. Estudo de melhores práticas para implantação e gerência de Escritório de Iniciativas Estratégicas com o Balanced Scorecard e comparação com as Melhores Práticas de implantação e gerencia de Escritório de Projetos com PMBoK.
Encontram-se, sem grandes dificuldades, literatura e relatos de experiências bem- sucedidas sobre Escritório de Projetos com a utilização do framework PMBoK – Project
Management Base of Knowleddge, entretanto a sua utilização dentro do contexto da implantação e gestão de Iniciativas Estratégicas, por conseguinte, dentro do Balanced
Scorecard, ainda é bastante tímida, seja do ponto de vista de lacunas dentro do referencial teórico, seja da ótica de acervo ainda incipiente de experiências bem sucedidas de Escritório de Projetos Estratégicos com o BSC. Loureiro e Castro (2005) trazem um relato interessante sobre a experiência do SENAI com a gestão de Iniciativas Estratégicas, mas lamentavelmente não se dispõe de outros relatos semelhantes. A importância da aproximação entre PMBok e Gestão de Iniciativas Estratégicas deve ser considerada, pois, conforme já assinalado, essas iniciativas são responsáveis por alavancar desempenho desejável de objetivos estratégicos, principalmente para fazer face a novos desafiios (KAPLAN e NORTON, 2004). A implantação e gestão bem sucedida de um Escritório de Projetos Estratégicos são, portanto, decisivos para o sucesso da adoção do Balanced
Scorecard.
2. Estudo de mensuração de impacto da evolução das Iniciativas Estratégicas e os Objetivos estratégicos associados, tendo em vista os benefícios esperados e a perspectiva temporal. Proposição de uma sistemática para mensuração destes impactos.
Ainda dentro do contexto da proposição anterior, uma linha de pesquisa poderia se propor a dar conta dos desafios mencionados: como avaliar, na prática, o impacto real das
Iniciativas em função dos resultados esperados nos objetivos estratégicos. Um estudo de caso poderia ser útil para criar uma base de conhecimentos que suprisse a demanda em questão.
3. Estudo de melhores práticas para implementação do Terceiro Laço de Aprendizado com a adoção do Balanced Scorecard.
A aproximação do conceito de terceiro laço de Aprendizagem no contexto do Balanced
Scorecard foi utilizada nesta pesquisa de forma inaugural. Desenvolvimentos foram feitos no sentidos de fundamentar esta aproximação, demonstrando a sua pertinência e evidenciando os ganhos a serem possivelmente obtidos pelas organizações. Devido exatamente este caráter inovador, vislumbra-se que grandes possibilidades podem surgir com o aprofundamento deste estudo, podendo vir a revelar-se como um viés rico para novas linhas de pesquisa. Uma sugestão, por exemplo, seria quanto à investigação de como o terceiro laço de aprendizagem poderia ser implementado na prática com a utilização do Balanced Scorecard, que fatores que poderão estar implicados na sua implementação, conforme desenvolvimentos feitos e que práticas seriam desejáveis para fomentar este tipo de aprendizado.
4. Como Implantar uma Unidade de Gestão para o Balanced Socrecard.
Uma questão que, inevitavelmente, será encontrada pelas organizações que irão implantar o Balanced Scorecard ou estão em processo de implantação, diz respeito a como estruturar as equipes internas que darão suporte à execução e gestão da estratégia. Um conjunto significativo de atividades novas surge a partir dessa adoção, tais como preparação e divulgação de relatórios para as RAEs, preparação de RAEs, alinhamento e preparação da comunicação da Estratégia, comunicação constante das decisões tomadas nas RAEs, etc. Enfim, repousa sobre esta equipe de suporte grandes responsabilidades e desafios, haja vista a natureza dessas atividades, quase todas novas. Na organização estudada, as discussões ficaram em torno de questões como: se haveria necessidade de formalização deste grupo, se deveria ser criada uma área formal dentro da estrutura da empresa, com pessoas dedicadas em tempo integral, ou se a constituição de um grupo de pessoas com dedicação parcial, que funcionaria sob demanda, seria suficiente. A organização optou por adotar esta última opção. Mas qual seria a solução mais adequada, quais são os benefícios
e problemas de cada uma das alternativas, são perguntas ainda a serem respondidas, dignas, portanto, de uma investigação mais aprofundada.
Referências Bibliográficas
ANDRADE, Maria Margarida de. Como preparar trabalhos para cursos de pós-graduação: noções práticas. São Paulo: Atlas, 2ª Ed.,1997.
AKKERMAN, H.; OORSCHOOT, K. Developing a Balanced Scorecard with System
Dynamics. The Nedherlands: Eindhoven University of Technology, Department of Technology
Management. 2002.
ARGYRIS, Chris. On Organizational Learning. Oxford UK: Balckwell Publishers Inc., 1999a.
____________. Aprendizado de duas voltas. HSM Management. Novembro-dezembro 1999b. _____________. Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender. Gestão do Conhecimento. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE. Balanced Scorecard Report. Harvard
Business School, v.5, n.1, Jan.-Fev., 2002.Bimestral.
BARROWS, E. Conduzindo a conversa: o comportamento eficiente da liderança para reuniões de revisão do BSC. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School, v. 7 n. 5. Set.- Out., 2005.
BASTOS, Antônio Virgílio B. et al. Aprendizagem Organizacional versus Organização que aprendem: Características e Desafios que cercam essas duas abordagens de pesquisa. In: Encontros de Estudos Organizacionais, 2, 2002, Recife. Anais ... Recife: Observatório da Realidade Organizacional: PROPAD/UFPE: ANPAD, 2002. 1 CD.
BATESON, Gregory. Mind and nature: A Necessary Unity. NY: E. P. Dutton, 1979.
BOURNE, Mike; NEELY, Andy; PLATTS, Ken; MILLS, John. The success and failure of performance measurement initiatives: Perception of participating managers. International
Journal of Operations & Production Management. v. 22, n. 11, p.1288, 2002.
BOURNE, Mike; MILLS, John;WILCOX, Mark; NEELY, Andy; PLATTS, Ken. Designing, implementing and updating performance measurement systems. International Journal of
CARVALHO, Luiz Eduardo; BONASSI, Saulo. Monitoramento e Aprendizado Estratégico. In: COUTINHO, André R.; KALLÁS, David. (Org.). Gestão da Estratégia. Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus. 2005. p. 146-180.
CONAB - COMPANHIA NACIONAL DE ABASTECIMENTO. Projeto de Revitalização da
Companhia Nacional de Abastecimento -Acordo ABC/PNUD.. Brasília. 2003 . .
___________________________________________. Dossiê do Planejamento Estratégico da
Conab – 2005 a 2009. Brasília: 2005a.
___________________________________________. Ata da 1ª Reunião de análise
estratégica. Brasília: 2005b.
___________________________________________. Ata da 2ª Reunião de análise
estratégica. Brasília: 2005c.
___________________________________________. Página institucional. 2005d. Disponível em <http://www.conab.gov.br>. Acesso em: 12 dez. 2005.
___________________________________________. Notícia do Dia. 19 de abril de 2006. Brasília: 2006.
COUTINHO, André; KALLÁS. David. (org). Gestão da Estratégia. Experiências e Lições de
Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus. 2005.
De GEUS, Arie. A empresa VIVA. São Paulo: Publifolha. 1999.
ECHEVERRIA, Rafael. Ontologia del lenguaje. Santiago de Chile: DOLMEN Ediciones. 1998.
FERNANDES, Amarildo da C. Scorecard dinâmico – em direção à integração da Dinâmica de Sistemas com o Balanced Scorecard. Tese de doutorado, COPPE/UFRJ, Rio de janeiro, 2003, 321 p. Disponível em <http://www.gpi.ufrj.br/index.html>, acesso em 05/03/2005.
FLOOD Robert L; ROMM, Norma R.A. Countour of diversity management and triple loop learning.. Kybernetes, 25, 7/8; Academic Research Library. 1996.
FORRESTER, Jay W. From the Ranch to System Dynamics. Managements Laureates: a
Collection of autobiographical Essay, v. 1, JAI Press, 1992. Disponível em
<http://web.mit.edu/sdg/www/publications.html >, acesso em 05/04/2005.
GARVIN, David A. Construção da organização que aprende. In Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 6ª Ed., 2001.
GOLD, Robert S.; WEISER, Jay R. Reunião de Análise da Estratégia (RAE) do Balanced Scorecard: O que esperar no primeiro ano. Balanced Scorecard Report. Harvard Business
School, v. 7 n. 2. Mar.- Abr., 2005.
KALLÁS, David. O processo de Gestão da Estratégia. In: COUTINHO, André R.; KALLÁS, David. (Org.). Gestão da Estratégia. Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus. 2005. p. 257-262.
KAPLAN, Robert S.; RUSSELL, Randall H.. Utilizando o Diagnóstico SFO para transformar a execução da estratégia em uma competência essencial. In: Balanced Scorecard Report.
Harvard Business School, v. 7, n. 5. Setembto-Outubro, 2005.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 344 p.
_____________. Organização Orientada para a Estratégia. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 411 p.
_____________. Mapas Estratégicos, Rio de Janeiro: Campus, 2004. 471 p.
KENNERLY, M.; NEELY, A. Measuring performance in a changing business environment.
International Journal of Operations & Production Management. v. 23, n. 2, p. 213-229.
2003.
KOFMAN, Fredy. Metamanagement – a nova consciência dos negócios. 1.ed. Rio de Janeiro: Willis Harman House, 2002.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia
científica. São Paulo: Atlas, 1993.
LOUREIRO, Cláudio Ricardo de Souza; CASTRO, Luiz Ricardo Kabbach. Gestão Estratégica de Iniciativas. In: COUTINHO, André R.; KALLÁS, David. (Org.). Gestão da Estratégia. Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus. 2005. p. 74-91
MANZINI, Reinaldo B. O papel da liderança na gestão da estratégia. In: COUTINHO, André R.; KALLÁS, David. (Org.). Gestão da Estratégia. Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus. 2005. p. 180-223
MCELROY, Mark W. Double-Loop Knowledge Management.. August, 1999a. Disponível
________________. Second Generation KM. August. 1999b. Disponível em
<http://www.learning-org.com/docs/McElroy2ndGenKM.pdf>. Acesso em 26/03/2005.
________________. The New Knowledge Management Complexity, Learning, and
Sustainable Innovation. Butterworth Heinamman. 2003.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 299 p.
MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. 359 p.
MORESI, E. A. D. Metodologia da Pesquisa. Brasília-DF: Universidade Católica de Brasília – UCB, mar. 2003.
NEELY, Andy; HUW, Richard; MILLS, John; PLATTS, Ken; BOURNE, Mike. Designing, performance measurement: a structured approach. International Journal of Operations &
Production Management. v.17, n.11, p. 1131. 1997.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do Conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
NORTON, David P. Creating a Strategy-Focused Organization, In: 2003 BALANCED SCORECARD LATIN AMERICAN SUMMIT. Manual do participante, 2003, 1, Rio de Janeiro
PANTOJA, Maria Júlia; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Contribuições teóricas e metodológicas da abordagem multinível para o estudo da aprendizagem e sua transferência nas organizações. Revista de Administração Contemporânea. v. 8, n. 4, outubro/dezembro, 2004.
POPPER, Micha; LISPSHIT, Raanan. Organization Learning: Mechanisms, Culture and Feasibility. Management Learning. v. 31, n. 2, p.181. Jun 2000.
PORTER, Michael E. What is Strategy? Harvard Business Review, Novembro-Dezembro, 1996.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. RUDIO, Franz Victor. Introdução ao projeto de pesquisa científica. 21.ed. Petrópolis: Vozes, 1997.
SCHEIN, Edgar H. Organizational Learning: What is New? MIT, 1997. Disponível em
<http://www.solonline.org/static/research/workingpapers/10012.html>. Acesso em 26/03/2005.
SCHWARZ, Fanny. Implementando uma SFO. In: 2003 BALANCED SCORECARD LATIN
AMERICAN SUMMIT. Manual do Participante, 2003, 1, Rio de Janeiro
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Sellers, 2002.
____________. As cinco disciplinas. In: HSM Management. n. 9, Julho-Agosto.1998.
SENGE, Peter; FULMER, Robert M. Simulations, System Thinking and Anticipatory Learning. In: The Journal of Management Develoment. v. 12, n. 6., 1993.
SMACK, Kent. Como desenvolver o sistema de relatórios do BSC: Parte I. Balanced
Scorecard Report. Harvard Business School, v. 5 n. 4. Jul.-Ago, 2003a.
SMACK, Kent. Como desenvolver o sistema de relatórios do BSC: Parte II – A Reunião de Análise Estratégica. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School, v. 5 n. 6. Nov.- Dez., 2003b.
SNELL, Robin; MAN-KUEN CHAK, Almaz. The learning organization: learning and empowerment for whom?. Management Learning. v..l 2, p. 337-364. Sep.1998.
STATA, Ray. Organizational Learning – The Key to Management Innovation. Sloan
Management Review. p. 63. 1989.
SUNASSEE, Nakkiran; HAUMANT, Vernon. Organizational Learning and Learning
Organization. Rhodes University. 2004
SYMNETICS. Jogo de Empresas “Tomando Decisões com o Balanced Scorecard” – manual do participante. São Paulo. 2004.
, - ! . " / 0 &
Orientação ao Preenchimento do Questionário
Prezado Sr(a),
Em função do meu estreito envolvimento com o Projeto de Planejamento Estratégico da Companhia, desde janeiro de 2004, decidi tomar esse Projeto como tema de minha dissertação para o Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação (MGCTI) da Universidade Católica de Brasília (UCB). A pesquisa constitui-se em um estudo de caso sobre a implantação do
Balanced Scorecard na Conab, sob o ponto de vista da Aprendizagem Organizacional.
A pesquisa pretende analisar o processo de aprendizagem dos Líderes da Companhia, ocorrido durante o desenvolvimento do Projeto e sua implantação, particularmente durante as duas Reuniões Estratégicas já realizadas. Como benefícios esperados, a pesquisa pretende fornecer subsídios e direcionadores para melhorar a gestão da estratégia da Companhia.
Para tanto, preparei um questionário para a captação dos dados da pesquisa, a serem respondidos pelos Líderes da Companhia envolvidos com o Projeto. O questionário requer aproximadamente de 20 a 30 minutos para ser respondido. Os dados levantados serão compilados e divulgados na forma de parâmetros, preservando-se o anonimato de cada respondente.
Este questionário é composto de três blocos: I. Aprendizado em Grupo e Visão Compartilhada, II. Aprendizado, Rotinas Defensivas e Ambiente e III. Níveis de Aprendizado, BSC e Gestão da Estratégia.
Cada bloco é precedido de uma contextualização e é composto de questões objetivas e subjetivas. Para as questões objetivas, deverá ser utilizado uma escala para avaliação, conforme descrito a seguir:
0 - Inexistente 1 - Muito baixa 2 - Baixa 3 - Média 4 - Alta 5 - Muito alta
0 1 2 3 4 5
--- Quanto mais próximo de zero (0), Quanto mais próximo de cinco (5),
Para as questões objetivas, bastará clicar no quadrinho referente à opção desejada. Se desejar mudar de opinião, basta clicar novamente que a opção é desmarcada.
Para as questões subjetivas, bastará posicionar o cursor no início do campo e digitar a resposta desejada, em forma textual.
Os questionários deverão ser enviados, após o preenchimento, para o e-mail
gidalia.brito@conab.gov.br. Caso prefira preenchê-lo manualmente, enviar a versão em papel para o endereço no final da página.
Desde já agradeço a atenção dispensada,
Atenciosamente, Gidália de Santana Brito
Companhia Nacional de Abastecimento – Conab
SGAS Quadra 901, Bl A Lt 69 – Brasília – DF- CEP 70390-010
Superintendência de Modernização Empresarial – SUMEP – 1º Subsolo Telefone: (61) 3312-6438 e 9964-8155 (celular)
, - ! . " / 0 &
15COUTINHO, A.R; KALLÁS. D. (Org). Gestão da Estratégia. Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus. 2005
I. Aprendizado em Grupo e Visão Compartilhada
“Uma das premissas do sistema de gestão da estratégia é de que o melhor saber está no grupo, na equipe executiva, e não somente em um dos executivos”15
“Uma empresa só atinge o sucesso se tiver o envolvimento dos corações e mentes de seus colaboradores para por em prática sua missão, visão, valores e os objetivos pactuados” (Jorge Gerdau – Presidente do Grupo Gerdau, onde foi implantado o BSC)15
“Líderes devem projetar a visão da equipe e fazer com que ela ganhe vida. Como obter isso? Primeiro, nada de jargão. As Metas não podem ser nebulosas a ponto de parecerem inatingíveis. É necessário falar sobre a visão constantemente a todos. Um problema recorrente nas empresas é que os líderes comunicam a visão a seus colegas mais próximos, mas ela não chega ao pessoal de linha de frente” (Jack Welch- ex presidente da GE – Revista Exame abril/2005)
0 – Inexistente 1 - Muito baixa 2 - Baixa 3 - Média 4 - Alta 5 - Muito alta
Questões 0 1 2 3 4 5
1. Em que medida você acredita que o Projeto de Planejamento Estratégico da Conab
reflete a visão compartilhada dos líderes da empresa? 2. Como você vê a capacidade de mobilização das lideranças em internalizar a visão
compartilhada construída e de transmiti-la ao resto da organização, transformando a
estratégia em tarefa de todos?
3. Como você avalia as competências adquiridas dos líderes, enquanto grupo, para
implementar a estratégia e promover a mudança com o BSC? 4. Como você classifica o grau de conhecimento da estratégia por parte dos líderes
da empresa? 5. Como você classifica o grau de conhecimento da estratégia por parte do corpo
funcional da empresa? 6. Como você classifica a capacidade da equipe de líderes de pensar atentamente a
respeito da estratégia e de vincular suas atividades a esta estratégia 7. Houve boa vontade e cooperação na busca de solução conjunta dos problemas
durante as RAEs e desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico? 8. Houve sinergia e integração entre as equipes de trabalho durante as RAEs e
desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico? 9. Houve sinergia e integração entre as equipes de líderes e a equipe de
desenvolvimento durante as RAES e desenvolvimento do Projeto de Planejamento
Estratégico?
10 Houve alinhamento de objetivos e expectativas intra-grupos e entre equipes durante
as RAEs e desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico? 11. Houve responsabilidade quanto aos compromissos assumidos suas conseqüências,
pelos líderes, durante as RAEs?
12. Em que medida você identificou rivalidade ou competitividade intra-equipes e entre equipes durante as RAEs e desenvolvimento do Projeto de Planejamento
Estratégico?
13. Houve reconhecimento das contribuições /sugestões e idéias durante as RAEs e desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?
14. Como você avalia a capacidade de trabalho em Equipe dos líderes durante as
RAEs 15. Como você avalia a capacidade de trabalho em Equipe dos líderes durante o
, - ! . " / 0 &
16Que é fundamentada no estabelecimento de um diálogo intenso entre o mestre e o aprendiz
17 BARROWS, E. Conduzindo a conversa: O comportamento eficiente da liderança para reuniões de revisão do BSC. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School, v. 7 n. 5. Set.-Out., 2005
II. Aprendizado, Rotinas Defensivas e Ambiente
O recém indicado gerente geral de uma companhia farmacêutica européia, anteriormente gerente responsável pela empresa na Grécia, estava agora supervisionando os seis países na região sul, e um grupo mais diversificado de executivos. Sua equipe estava por introduzir um novo remédio que enfrentaria diferentes desafios nos diferentes países. Ele sabia que o estilo autocrático e severo que lhe tinha trazido resultados no passado não funcionaria neste novo ambiente. Então, nas reuniões de revisão ele adotou uma abordagem socrática16. Quando sua equipe de vendas percebeu que eles não mais seriam repreendidos pelos problemas, ficaram mais à vontade para fornecer informação, muito mais do que com o gerente anterior. Em pouco tempo, as vendas totais da região subiram da metade para mais que o dobro da região norte17.
0 – Inexistente 1 - Muito Baixa 2 - Baixa 3 - Média 4 - Alta 5 - Muito alta
Questões 0 1 2 3 4 5
16. Com que freqüência você teve oportunidade de identificar divergências entre as
teorias anunciadas (tais como regras / posições / premissas) e as teorias
efetivamente utilizadas durante as discussões ocorrida no desenvolvimento do
Projeto de Planejamento estratégico?
17 Com que freqüência você teve oportunidade de identificar divergências entre as
teorias anunciadas (tais como regras / posições / premissas) e as teorias
efetivamente utilizadas durante as discussões nas Reuniões Estratégicas?
Uma das boas práticas recomendadas para RAEs é que os líderes façam questionamentos e não interrogação, dando aos membros da equipe um investimento em solução e a oportunidade de se superar. Questionamentos fomentam discussões que procuram respostas (instigadoras) enquanto a interrogação procura culpados (ameaçadora) 16
18. Em que medida você percebe que houve predomínio do questionamento (se
comparado com a interrogação) durante as RAEs? 19. Que análise você faz do perfil das discussões ocorridas durante as RAEs e o desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico, particularmente em relação a estes dois pontos de vista (questionamento x interrogação)?
, - ! . " / 0 &
18 COUTINHO, A.R; KALLÁS. D. (Org). Gestão da Estratégia. Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus. 2005
“Reconhecer erros é uma das mais importantes formas de crescimento. É preciso dividir com o time as vitórias, os acertos, e também os erros. Tenho um exemplo pessoal de um grande erro que eu cometi. Demiti uma pessoa por ter avaliado mal uma área e depois percebi que não era nada daquilo. Fui buscar o profissional em casa. Então errar a gente erra, mas o importante é sempre que possível, tentar consertar. ” (Zeca Rudge, Presidente do Unibanco AIG, em cuja gestão o BSC foi implantado)18
“Pode-se criar uma cultura propícia à tomada de riscos ao admitir abertamente seus erros e ao explicar o que aprendeu com eles” (Jack Welch – ex-presidente da GE – Revista Exame abril/2005).
20. Em que medida você acredita que tenha havido tolerância a falhas, isto é, capacidade de admitir e reconhecer erros, por parte da equipe de líderes, durante as
RAEs?
21. Em que medida você acredita que tenha havido tolerância a falhas, isto é, capacidade de admitir e reconhecer erros, por parte da equipe de líderes, durante o
desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico ?
22. Como você vê o processo de lidar com erros ou falhas por parte da Equipe de Líderes, durante o desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico e as RAEs?
23. Predominou um clima de descontração e otimismo durante as RAEs e durante o
desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico? 24. Houve clima de confiança e liberdade para a exposição de idéias durante as RAEs e
o desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico? 25. Houve resistência à aceitação de idéias, sugestões, projetos, propostas ou produtos
durante as RAEs e o desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?