Técnicas para o Planejamento e Esclarecimento do Projeto

Back et al. (2008), destacam a importância das primeiras fases de desenvolvimento do produto. Modificações a serem feitas custam pouco no inicio do projeto. À medida que o processo de desenvolvimento avança, o custo pode alcançar um valor dez vezes maior em relação à fase anterior. A Figura 8 ilustra o acréscimo de custo no projeto decorrente de mudanças realizadas no produto durante as diferentes fases do ciclo de desenvolvimento.

Figura 8 – Custo de mudanças no produto em cada fase de desenvolvimento

Fonte: Back et al., 2008.

Da mesma forma, Baxter (2000) destaca a importância dos estágios iniciais do processo de desenvolvimento de novos produtos, onde os gastos ainda são relativamente pequenos. A pesquisa ocorreu apenas no papel e os trabalhos de projeto consistem de desenhos e modelos baratos. Qualquer modificação em estágios mais avançados resultam em custos elevados, sendo muito mais barato mudar no papel do que em modelos e protótipos. A Figura 9 ilustra as taxas de retorno dos investimentos nos diferentes estágios do projeto.

Segundo Kamrani e Salhieh (2002), estabelecer as especificações de projeto é uma das tarefas mais importantes e difíceis de todo o processo de desenvolvimento, pois elas servem de diretrizes para todas as fases. Uma ferramenta útil para auxiliar na preparação das especificações é a matriz de necessidades métricas ilustrada na Figura 10, na qual as linhas correspondem às necessidades do cliente para cada modelo de produto e as colunas correspondem a valores idealizados conforme pesquisa de mercado.

Figura 9 – Taxas de retorno dos investimentos em cada fase do desenvolvimento

Fonte: Baxter, 2000.

Figura 10 – Matriz de necessidades métricas

Fonte: Adaptada de Kamrani e Salhieh, 2002.

A busca por soluções de problemas técnicos no desenvolvimento de um produto deve ser determinada pelos objetivos a serem atingidos e pelas condições restritivas, mas além do atendimento da função técnica (princípios de trabalho e configuração) a solução também deve satisfazer as condicionantes gerais ou resultantes da tarefa como segurança, ergonomia, produção, controle, montagem, transporte, emprego, manutenção, reciclagem, custos, prazos, entre outros (PAHL et al., 2005).

As restrições resultantes destas características devem gerar uma lista de requisitos para o direcionamento do projeto. Portanto,este conjunto de características definido no início do planejamento é denominado linha mestra do projeto, servindo como diretriz no desenvolvimento, podendo, no entanto, ser ajustada ao longo do processo de concretização das etapas principais do projeto (PAHL et al., 2005).

A Figura 11 ilustra a constituição formal de uma lista de requisitos classificados em necessários ou desejáveis. Estes podem ser atualizados até o final da fase de concepção.

Figura 11 – Exemplo de uma lista de requisitos formal

Fonte: Pahl et al., 2005.

A necessidade de entregar o projeto ou seus resultados parciais em determinados prazos, alocar as tarefas aos colaboradores que estão capacitados a executá-las e controlar os custos com o desenvolvimento, exige a elaboração de um planejamento. Pahl et al. (2005), explicam que a fase de planejamento tem como objetivo simular com a maior exatidão possível os custos com o projeto e sua entrega na hora certa para marcar presença no mercado, termo conhecido como “time to market”.

Segundo Pahl et al. (2005), a técnica PERT (Program Evaluation and Review

x Análise da estrutura: por meio dela é especificado o relacionamento e as dependências entre as subtarefas de um projeto.

x Cronograma: duração necessária em cada subetapa de trabalho com prazos flexíveis, prevendo as folgas e por quanto tempo uma determinada tarefa pode atrasar sem que isso interfira no fluxo do projeto.

x Alocação dos recursos: distribuição da equipe nas tarefas considerando a competência e disponibilidade individual para execução da mesma.

Durante o desenvolvimento podem ocorrer otimizações ou correções desse planejamento devido ao incremento de um recurso, prorrogação do prazo, redução da extensão de uma tarefa, alteração da sequência entre elas, dentre outras. Geralmente o plano PERT é elaborado com auxílio do computador (PAHL et al., 2005).

A Figura 12 apresenta um exemplo de gráfico de Gantt, ferramenta qual auxilia a elaboração da técnica PERT, representando na forma de um diagrama de barras o cronograma de desenvolvimento do projeto, permitindo inserir as atividades relacionadas, estimar a duração de cada tarefa, ordenar as etapas, alocar os recursos e calcular os custos.

Figura 12 – Exemplo de gráfico de Gantt em uma estrutura de desdobramento do trabalho

Fonte: Back et al., 2008.

O método PERT convencional apresenta três estimativas de tempo que devem ser determinadas em cada tarefa do projeto: otimista, pessimista e a mais provável, ocasionando em um elevado tempo para sua elaboração.

Cottrell (1999) elaborou uma versão simplificada para o plano PERT, reduzindo o número de estimativas de tempo de execução de três para duas, apenas determinando o tempo mais otimista e o tempo mais pessimista, diminuindo assim o esforço na sua construção. Para a avaliação da eficácia do método proposto, foram comparados os planejamentos de diversos projetos utilizando ambos os métodos, apresentando resultados muitos semelhantes quando a distribuição das durações não é altamente distorcida.

Já Back et al. (2008), apresentam em cinco fases o gerenciamento de escopo do projeto, partindo de sua iniciação que é conduzida com base em informações do planejamento estratégico da empresa e um breve histórico sobre produtos similares. Na segunda etapa elabora-se o planejamento do escopo necessário para realizar o produto, ainda de maneira simplificada. Já na terceira fase, desdobra-se o trabalho em componentes menores com o objetivo de melhorar a estimativa de tempo, custo e recursos necessários para o projeto. Uma ferramenta importante para essa etapa é a EDT (estrutura de desdobramento do trabalho), desdobrando o projeto em pacotes de trabalho mais facilmente gerenciáveis. Como quarta etapa, a verificação e aprovação do escopo pelo grupo interessado no projeto. Como etapa final e constante ao longo do mesmo, é o gerenciamento das alterações no escopo, que controla os ajustes no cronograma e atualiza os custos e recursos para o projeto.