Takt do cliente

A definição do takt do cliente ou também conhecido pelas empresas como takt time é o período médio de tempo dentro do qual o cliente necessita de uma peça, dependendo do tempo de produção disponível.

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O takt do cliente, segundo Dailey (2003); Bass and Lawton (2009); Santos (2009); Antunes (2008); Shingo (2009); Liker e Meier (2007) Calado e Calarge (2009b) e Murman et al. (2002) pode ser submetido a oscilações e precisa ser periodicamente controlado, sua finalidade é sincronizar a produção com a demanda do cliente; evitar interrupção de fornecimentos, utilizando estoques mínimos; reduzir ativamente tipos de desperdício, como excesso de produção, transporte e estoques; cumprir expectativa do cliente, fornecendo a quantidade certa no tempo certo. Dessa forma pode-se planejar as capacidades de fabricação de forma transparente e minimizar o efeito chicote da cadeia de suprimentos e, para tanto, as manufaturas têm aprendido o nivelamento da produção e praticado o sistema de fluxo unitário, a troca rápida e o mapeamento do fluxo de valor (figura 14).

Produz-se em uma estação de trabalho e assim que estiver pronta é encaminhada ao próximo passo do processo, sempre é encaminhada somente uma peça de cada vez, os postos de trabalho são projetados de forma que tenham de preferência o mesmo tempo e o lote de transferência tem o tamanho igual a um. Esse instrumento denomina-se One-piece-flow (DAILEY, 2003; MIYAKE, 2008; SHINGO, 2009; LIKER; MEIER, 2007; MURMAN et al., 2002), que representa um fluxo contínuo em sua forma mais pura (produção em fluxo contínuo), ou seja, se produz uma peça de cada vez e se encaminha uma peça por vez.

A conexão direta com a demanda do cliente pode provocar grandes oscilações na produção, dessa forma a ferramenta de nivelamento da produção será obtida se as ordens de produção forem programadas conforme um planejamento tanto quanto possível padronizado e recorrente e se esse planejamento for respeitado consistentemente, além disso, a produção deve respeitar o conceito do takt do cliente durante certo período de tempo, portanto pequenos lotes e mínimos horizontes fixos são requeridos para a produção.

Utiliza-se no nivelamento de produção pequenos estoques previamente definidos, a produção é desacoplada da demanda do cliente. Assim é possível reduzir o impacto de oscilações de demanda, efeito chicote já descrito. Entre as vantagens podem-se evitar oscilações excessivas das quantidades de produção, reduzir lead times e tempos de resposta

[peça] Demanda média de cliente por unidade de tempo

[seg] Tempo de produção disponível por unidade de tempo

= Takt

do cliente _{Demanda média de cliente por unidade de tempo [peça]}

[seg] Tempo de produção disponível por unidade de tempo

= Takt

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para clientes, reduzir estoques de peças em produção e estoque de produtos acabados e aumentar a produtividade, evitando alterações não planejadas no plano de produção (DAILEY, 2003; OHNO, 1997; MIYAKE, 2008; SLACK et al., 2008; SLACK et al., 2009; SLACK et al., 2008; SANTOS et al., 2009; KRAJEWSKI et al., 2009; JACOBS, 2009; STEVENSON, 2001; MOREIRA, 2008; CORRÊA; CORRÊA, 2007; SHINGO, 2000; SHINGO, 1996; LIKER; MEIER, 2007; MURMAN et al., 2002).

Figura 14 Ferramentas para o takt time em manufatura

Somente o processo puxador é controlado por meio de um plano de produção, o cumprimento do plano de produção é medido pela quantidade e sequência produzidas e o índice EPEI, Every part every interval que é traduzido como: cada peça em cada intervalo é medido no processo puxador (DENNIS, 2008). Com o processo puxador definido, produz-se dentro de um determinado período de nivelamento, conforme um determinado e constante plano de produção. O lead time de reposição tende a ser otimizado através de setups minimizados e tamanhos de lotes otimizados, ressaltando que existem diferenças entre produtos padrão e que se deve levar em consideração os produtos exóticos (ROTHER; SHOOK, 2003).

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Troca rápida, também conhecida como SMED (Single Minute Exchange of Die, traduzido como troca rápida de ferramentas em menos de dez minutos) é um procedimento padronizado para redução do tempo de setup por atividade. É um pré-requisito para a realização de menores tamanhos de lotes. A produção e a cadeia de suprimentos se favorece da ferramenta para a padronização de procedimento de troca, redução de tempos de troca, aumento de frequência de troca, redução de tamanhos de lotes, redução de lead times de reposição e redução de estoques de pequenos estoques e de armazéns (DAILEY, 2003; MIYAKE, 2008; SLACK et al., 2008; SLACK et al., 2009; SLACK et al., 2008; SANTOS et al., 2009; ANTUNES et al., 2008; KRAJEWSKI et al., 2009; MARTINS, 2005; JACOBS, 2009; STEVENSON, 2001; MOREIRA, 2008; CORRÊA; CORRÊA, 2007; SHINGO, 2009; SHINGO, 2000; SHINGO, 1996, SHINGO, 1996a; MURMAN et al., 2002; CALADO; CALARGE, 2001; Alves et al., 2007, CALADO; BIONDI, 2007).

Segundo Rother e Shook (1998), a importância da ferramenta de mapeamento do fluxo de valor está na possibilidade de enxergar o fluxo, auxiliar na identificação dos desperdícios ou oportunidades, é muito simples de ver e tratar os processos, a visibilidade facilita as decisões, alavanca os conceitos da produção enxuta, serve como mapa para as implementações e impulsões, deixa visível o fluxo de materiais e de informações, ferramenta qualitativa, mas que traz medidas antes e depois para se alcançar o objetivo desejado.

A ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), traduzido do inglês Value Stream Mapping (VSM), segundo estudo de caso de Wee e Wu (2009) tem auxiliado muitas empresas de manufatura na identificação dos desperdícios, na implementação da Produção Enxuta e melhorias contínuas de longo prazo no caso da Cadeia de Suprimentos Enxuta (CSE), por exemplo, a Ford Motor Company na cidade de Chungli em Taiwan. A Ford já implementa a produção enxuta desde 1990, baseado no Sistema de Produção Ford (FPS - Ford Production System) e no estudo de caso de Wee e Wu se mostra a aplicação do MFV compartilhado ao método de resolução de problema ciclo PDCA (figura 15) para dar uma visão industrial e de desenvolvimento, utilizam-se os quatro passos do PDCA para a melhoria contínua da Cadeia de Suprimentos Enxuta.

A abordagem da Produção Enxuta segundo Abdulmalek e Rajgopal (2007) foi aplicada com mais frequência em manufatura discreta do que nos setores de processo contínuo. Slack (2009) descreve que os processos para a produção de bens são discretos ou

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contínuos, como exemplo, de processos discretos por projeto são navios, projetos arquitetônicos ou carros de corrida; por jobbing são roupas por encomendas, restauradores de móveis ou aviões; por lote ou batelada são máquinas, peças para carro ou roupas; produção em massa são carros, pizzas, congelados ou produção de CDs (Centros de Distribuição). As empresas como CPFL, Petrobras, de processos contínuos que produzem, por exemplo, energia elétrica, refino de petróleo, processos químicos e até cerveja, já utilizam muitas práticas modernas de produção e qualidade no gerenciamento da cadeia de Suprimentos.

Figura 15 Mapeamento do fluxo de valor e PDCA (adaptado de ROTHER; SHOOK, 1998)

Entende-se o fluxo de valores quando se analisam todas as atividades criadoras de valores que são necessárias para fabricar um produto, desde a matéria prima até a conclusão do seu fornecimento a um cliente. O MFV estado atual representa a existente cadeia de valores de um produto, da entrada de mercadorias até sua entrega final (situação real). O MFV estado futuro permite projetar uma situação futura com inclusão das melhorias necessárias nos processos. O MFV pode ser utilizado já na fase de planejamento de novas instalações de produção.

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Visualização de um completo fluxo de valores e desenvolvimento de um fluxo de valores ideal. Relações entre fluxos de informações e de materiais são representadas e entendidas com facilidade. Identificação e redução de desperdícios existentes em um fluxo de valores. Definir e implementar medidas de otimização direcionadas (por exemplo: lead time, inventário, sincronização de processos à montante e à jusante em um fluxo de valores). A análise e o desenho de todas as cadeias de valores são executados em intervalos regulares com melhoramentos do fluxo da fábrica. As cadeias de valores para todas as famílias de produtos são avaliadas com o mapeamento do fluxo de valores e otimizadas com o desenho do fluxo de valores (DAILEY, 2003; SLACK et al., 2009; CORRÊA, 2010; BASS; LAWTON, 2009; KRAJEWSKI et al., 2009; JACOBS, 2009; LIKER; MEIER, 2007; WOMACK; JONES, 2006; MURMAN et al., 2002; ROTHER; SHOOK, 2003; CALADO et al., 2003).