Tangível e intangível: componentes da identidade

Segundo Hunter et al. (2005), o capital de uma organização contempla todos os recursos e propriedades retidos pela organização, com a expectativa de que possam contribuir para ganhos futuros. O tipo de capital mais reconhecido apresenta-se de forma tangível, tal como os imóveis e os equipamentos, pois são facilmente definidos e medidos contabilisticamente. Segundo Olins (1990), a identidade sistematizada, distinta da identidade organizacional, deve ser clara, visível, tangível e total, utilizando-se para isso os quatro vectores corporativos que compõem o mix da identidade sistematizada: produtos e serviços, ambientes/edifícios, comunicação e comportamento (Olins, 2002). Os três primeiros são manifestações que apelam essencialmente aos sentidos, enquanto o quarto encontra significados ao nível dos sentimentos. A este deverá ser dada especial ênfase nas indústrias de serviços que lidam com o intangível. Nestes casos será a consistência da atitude, da acção e do estilo que vai sublinhar a identidade da organização.

Esquema 3.1. – Mix da identidade sistematizada

No entanto, os tangíveis são também mais facilmente copiáveis pela concorrência e, certamente por isso, nas últimas décadas, observa-se uma atenção crescente e

especialmente vocacionada para o capital intangível, designadamente as competências e o conhecimento da força de trabalho, entendidos como contributos igualmente válidos para a obtenção de diferenciação, valor e lucro. Baseando-se no trabalho de diversos autores, Hunter et al. (2005) listam e citam algumas formas de investimento intangível:

- material intelectual que é formalizado, capturado e desenvolvido no sentido de se poder

considerar um recurso de valor acrescentado (Klein e Prusak, 1994 apud Hunter et al.,

2005);

- valor acumulado pelo investimento em treino e formação de pessoal (Skandia, 1996

apud Hunter et al., 2005);

- informação e aplicação de conhecimento (Edvinsson e Malone, 1997 apud Hunter et

al., 2005);

- experiência adquirida que pode ser usada para a criação de riqueza (Stewart, 1997

apud Hunter et al., 2005);

- capacidade holística que uma organização possui para a produção de respostas criativas a

eventuais e potenciais mudanças (Rastogi, 2000a,b apud Hunter et al., 2005);

- capital intelectual: humano, estrutural e relacional, Stewart (1999).

Esta última referência aos recursos intangíveis sob o ponto de vista de Stewart parece sintetizar e contemplar todas as outras e é merecedora de especial atenção no contexto da identidade: o capital intelectual é composto pelo capital humano - capacidades particulares, conhecimento, e experiências de cada indivíduo interno à organização –, pelo capital estrutural – processos de trabalho, sistemas de informação, manuais de procedimentos, patentes, cultura, suporte do capital humano – e, finalmente, o capital relacional – relações com as audiências externas, reputação, marcas e valor destas. Não seria pois ousado, prematuro ou descontextualizado afirmar que a identidade é uma forma de capital intelectual com implicações ao nível dos capitais humano – pela relação que mantém com os membros internos e suas capacidades –, estrutural – por ser própria e intrínseca à organização e à sua personalidade – e relacional – ao ser manifestada e levada às audiências externas, responsáveis pela criação das suas imagens.

Sob o ponto de vista de Olins e de outros profissionais desta área, a identidade sistematizada (a manifestação da identidade) está intimamente relacionada com o design e, por conseguinte, com um resultado ou expressão práticos, tangíveis, visíveis e/ou explícitos. Já os autores académicos, maioritariamente com formação inicial pela via do marketing e da gestão, numa perspectiva evolutiva e mais conceptual, entendem o mix da identidade não tanto sob o panorama da operacionalização mas de forma tendencialmente estratégica, e

de maior complexidade, focalizando-se no comportamento e na reputação, levando o conceito a um nível de abstracção mais elevado (Tabela 3.4.).

Tabela 3.4. – Identidade, um composto de valor tangível e intangível

Autor * Ano Definição de identidade Ênfase

Simões et al. (A) 2005 Reflecte-se no clima, na missão, nos valores e crenças da organização, correspondendo a um funcionamento coerente que se fundamenta na

acção colectiva dos membros internos organizacionais

Intangível

Balmer (A) 2002 Fusão entre estratégia, estrutura, comportamento (cultura) e comunicação.

Intangível e Tangível Olins (P) 2002 Manifestação e apresentação tangível da

personalidade de uma organização aquando das suas muitas transacções diárias, correspondendo

à forma geral como uma organização se apresenta

Tangível

Gioia et al. (A) 2000 Representações consistentes e particulares de uma organização, com especial ênfase nos símbolos e logos; é estratégica e aplicada tanto

interna e como externamente

Intangível e Tangível

Baker e Balmer; Balmer e Stotvig

(A)

1997 Expressão da personalidade organizacional através de uma variedade de pistas, podendo ser

experimentada por todos, porque se manifesta no seu comportamento e na sua comunicação

Intangível e Tangível

Markwick e Fill (P e A)

1997 A apresentação e modo de distinção de uma organização através de uma variedade de pistas,

parcialmente da identidade visual, outra parte focalizadas na comportamental

Intangível e Tangível

Van Riel e Balmer (A)

1997 O modo de apresentação de uma organização através do comportamento e do simbolismo,

dirigindos às audiências internas e externas

Intangível e Tangível Schmitt e

Simonson (A)

1997 Apresentação de uma organização através dos seus quatro vectores estéticos: bens móveis e

imóveis, produtos, presença e publicações

Tangível

Abratt (A) 1989 Conjunto de pistas visuais – físicas e comportamentais - que torna uma organização

reconhecível e distinta das restantes.

Intangível e Tangível Margulies (P) 1977 Os modos explícitos seleccionados por uma

organização para se identificar perante todas as suas audiências

Tangível

Adaptado de Alessandri (2001) e Balmer (2002) * (A) Autor Académico, (P) Autor Profissional

Da análise da Tabela 3.4. verifica-se que são diversos os autores a considerarem, como parte da identidade, as competências básicas, a comunicação e as vertentes comportamental e cultural de uma organização, o que não contraria de todo o mix da identidade sistematizada, representado no Esquema 3.1., e defendido por Olins. No entanto, conforme insistido por Balmer (2002a), gerir a identidade requer muito mais do que expor e compreender os atributos de uma organização; implica contemplar a filosofia, os valores e o conhecimento, particularmente sensíveis a mudanças ou a expectativas goradas. O autor sublinha que a envolvente não deve ser considerada parte da identidade, mas uma forte influência, capaz de afectar os vectores que compõem a identidade, passando-se o mesmo com as audiências e as reputações da organização, pelo que sugere um novo mix da identidade (Esquema 3.2.) que contempla quatro dimensões principais – cultura, estratégia, estrutura e comunicação – rodeadas pelas três interligadas influências – envolvente, audiências e reputações –, argumentando que apenas assim se revela a natureza multidimensional e multidisciplinar da identidade.

Esquema 3.2 – Mix da gestão da identidade

Fonte: Balmer (2002)

Balmer (2002a) explicita ainda que destes quatro vectores principais, a estratégia refere-se

aos elementos da identidade que são produto de decisões mais ou menos conscientes, tomadas no passado (recente ou remoto) e que, por tal, passaram a incorporar a identidade organizacional, como a visão, a filosofia, as tácticas, a performance de produtos e serviços e respectivas marcas, a performance financeira e as hierarquias; a estrutura consiste nas

relações existentes entre as unidades, os departamentos, as diversas companhias que constituem um grupo organizacional, as alianças e as parcerias de uma organização; a

comunicação realiza-se pelos diversos modos utilizados pela organização para gerar

interacções, ou seja, a sua comunicação total, interna e externa, controlada ou não. A

tipicamente difíceis de visualizar e, por conseguinte, de gerir, como o são as sub-culturas organizacionais.

A envolvente contempla a concorrência, o sector/indústria em que a organização se insere,

a constituição governamental vigente, o mercado em que a organização se movimenta, influenciando a formação da imagem a qual afecta a construção das reputações – juízos de

valor e estima em que a organização é tida de uma forma geral, sendo que as audiências

são corporizadas pelos públicos que têm da organização uma dada imagem.

No entanto, este modelo de identidade parece sugerir que as audiências mantêm uma qualquer relação apenas com a estratégia, que as reputações estão apenas ligadas à estrutura e que a envolvente terá uma suposta influência na comunicação. Uma vez que as audiências, a envolvente e as reputações se pretendem como influências da identidade e sendo esta composta pela estratégia, pela estrutura, pela comunicação e pela cultura, o modelo de Balmer sofre de uma paralisia que pode afectar a sua boa interpretação. Portanto, sugere-se uma esquematização mais dinâmica e aberta, de modo a demonstrar que as três influências se dão sobre qualquer um dos componentes deste modelo de concepção tendencialmente intangível (Esquema 3.3.).

Esquema 3.3 – Proposta de alteração ao mix da gestão da identidade de Balmer

Lambert (1989) apud Alessandri (2001) sugere um modelo de apresentação da identidade a que chama “iceberg da identidade” (Esquema 3.4.) pois, para ele, a identidade possui efectivamente dois níveis: aquele que se encontra acima da superfície é tangível e simboliza todos os elementos físicos da identidade (logos, cores, slogans e respectivas aplicações); e outro, submerso, intangível, de uma proporção muito superior e, por conseguinte, não visível, onde estão simbolizadas as forças naturais da organização como o estilo da gestão, a estrutura, os comportamentos, os procedimentos que, apenas são observáveis através da parte à superfície, exactamente como num iceberg cuja secção à superfície profetiza uma imensa massa imersa.

Esquema 3.4. – Iceberg da identidade de Lambert

O esquema proposto por Lambert engloba as duas visões de mix da identidade referidas: a pragmática que corresponde à porção tangível do iceberg, e a conceptual que equivale à porção submersa e intangível. Poderia então ser redesenhado de forma a incluir estas duas concepções e a servir de modelo demonstrativo da identidade (Esquema 3.5.).

Esquema 3.5. – Proposta de alteração ao Iceberg da identidade de Lambert

Apesar de uma organização se poder ver a si mesma como uma abstracção e como demasiado complexa para adquirir uma face que a possa personificar, as próprias audiências tendem a tornar tangíveis essas complexidades, pela simplificação de significados para que naturalmente tendem. O caso da Microsoft, por exemplo, é o de uma organização gigante

multinacional cuja complexidade não chega, nem interessa, a grande parte das suas audiências, especialmente a que se compõe pelo consumidor final, cuja super-simplificação de significados resulta nas designações das suas duas marcas mais conhecidas, Windows e Office. Aquilo que permanece e que ajudará à constituição da imagem de uma organização é a fracção tangível da identidade. Ainda assim, para a organização, a sua imagem detida pelas audiências é considerada um activo intangível, pela existência remota que mantém nas mentes dos públicos e pela dificuldade, senão mesmo impossibilidade, sentida pela organização no controlo da mesma.

Poder-se-ia afirmar que, dos elementos que compõem o iceberg, aqueles que se encontram à superfície (desconsiderando os serviços e uma pequena parcela da comunicação cuja intangibilidade se verifica na sua relação com o comportamento dos membros organizacionais e nos boatos) se podem agrupar sob o domínio do design, sendo este entendido pelo seu nível funcional e pela sua competência estética. Schmitt et al. (1995) e Schmitt e Simonson (1997) são, dos autores analisados na Tabela 3.4., os únicos académicos que, defendendo a tangibilidade da identidade, afirmam que, se gerida de forma apropriada e estratégica, a estética, patente nas diversas manifestações da identidade, especialmente as visuais, desde os cartões de visita à arquitectura dos edifícios, pode adicionar vantagem competitiva a uma organização, pelo valor acrescentado da imagem gerada. Sublinham que é pela estética que as organizações alcançam mais rapidamente a diferenciação, sem necessitar de tão grande exposição para a transmissão de benefícios tangíveis, como a lealdade do cliente, a postura e um preço premium, o destaque relativamente a todos os restantes estímulos, a protecção de ataques da concorrência, a consistência das técnicas de comunicação, a motivação dos membros internos, benefícios estes que são transmitidos através daquilo a que os autores designam por 4 Ps da gestão estética: Properties, Products,

Presentations e Publications, uma fórmula capaz de mais facilmente delinear os elementos

estéticos de uma organização. Esta abordagem é, na verdade, insuficiente para definir todo o valor da identidade, visto ser muito externa e focalizada para a construção da imagem, principalmente no consumidor final, e por não apreciar, na proporção que lhe é devida, um intangível que, nas organizações da sociedade da informação, é de sobeja consideração e valor: o capital humano ou o conhecimento.