Tarefas e Responsabilidades

De acordo com os resultados apresentados os gerentes participantes demonstraram realizar tarefas que pouco se aproximam da função gerencial definida por Fayol (1994), principalmente no aspecto do planejamento, corroborando com o estudo apresentado por Mintzberg (1986). PRÁTICAS FORMAIS - Simulação realidade - Troca de Experiências PRÁTICAS INFORMAIS - Observação de Gestores - Reflexão - Erro H A B H U M A N A S DENTRO DA INSTITUIÇÃO EXPERIÊNCIAS EDUCACIONAIS EXP.FAMILIA- RES/SOCIAIS EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS VALORES E CARACTERÍSTICAS PESSOAIS FORA DA INSTITUIÇÃO APRENDIZAGEM DA FUNÇÃO GERENCIAL BANCO PRIVADO H A B T E C N I C A S DENTRO DA INSTITUIÇÃO PRÁTICAS INFORMAIS - Colegas/Expert/ Chefe - Ferramentas de Suporte - Erro PRÁTICAS FORMAIS - Troca de Experiências PRÁTI CA DO TRABA LHO GOSTAR, NECESSIDADE CRENÇA POSITIVA AMBIENTE

Também foi possível perceber que os Gerentes de Relacionamento do Banco Público possuem um número maior de tarefas. O motivo primordial dessa diferença é explicado pelo seu perfil de banco social, atuando ainda como principal agente do Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo e consequentemente do Sistema Habitacional, pelo maior número de contas correntes, impactando tudo isso em um maior número de atendimentos diários.

Além dessa questão, há o fato de o Banco Público não ter agências segmentadas por tipo de cliente. Dependendo da região em que a agência de trabalho desses gerentes está localizada, e do tempo de sua abertura, o número de tarefas pode aumentar significativamente, conforme detalhado na seção 5.1.1 Tarefas e Responsabilidades.

Como consequência, alguns gerentes acabam percebendo o desafio da gestão de pessoas, pela necessidade de apoio que essas tarefas exigem e ainda pelo fato de seus colaboradores possuírem estabilidade de emprego, alguns objetivando somente os seus próprios interesses como o crescimento profissional.

6.2 Aprendizagem da Função Gerencial

Em relação ao processo de aprendizagem dos Gerentes de Relacionamento do Banco Público e dos Gerentes de Contas do Banco Privado, mesmo com a inclusão dos Gerentes Operacionais, percebeu-se que:

As aprendizagens mais relevantes, de ambos, aconteceram por meio de práticas informais na prática do trabalho; confirmando o modelo de aprendizagem de Illeris (2002) e também o que Marsick e Watkins (2001) descrevem como aprendizagem incidental;

Nos dois casos, foi demonstrado o aprendizado de habilidades citadas por Koontz, O’ Donnell e Weihrich (1987) e houve diferença na forma de aprendizagem das habilidades técnicas e das habilidades humanas, sendo que:

No Banco Público:

o _{Em relação às habilidades técnicas foram utilizadas: a consulta a ferramentas} de suporte, a colegas e experts e à troca de experiências. As práticas formais contribuíram para que houvesse um alinhamento e direcionamento na maneira de realizar essas tarefas;

o _{Em relação às habilidades humanas, a observação e orientação de gestores} tiveram grande impacto e a empatia, reflexão e erro e acerto, também foram citadas como formas de aprendizagem.

No Banco Privado:

o _{Em relação às habilidades técnicas foram utilizadas principalmente a consulta a} colegas, experts, chefe, as ferramentas de suporte e o erro. Talvez o uso da consulta a colegas aconteça pelo fato do menor número de tarefas desse Banco em relação ao Banco Público, havendo o favorecimento da interação;

o _{Quanto as habilidades humanas, utilizou-se mais a observação de gerentes, a} reflexão e o erro;

o As práticas informais, como a simulação da realidade e a troca de experiências realizadas em situações formais, contribuíram para o aprendizado de habilidades tanto técnicas quanto humanas.

As formas de aprendizado dessas habilidades são descritas no trabalho de Marsick (2009) e por Lave e Wenger (2005). E Marsick (2009) também cita a inter relação de práticas informais e formais no processo de aprendizagem.

Vale a pena ressaltar que no estudo qualitativo conduzido por Leite, Godoy e Antonello (2006) com Gerentes Gerais de agências de varejo também foram verificadas como formas de aprendizagem da função: a observação e o erro e acerto.

É importante ressaltar também que Illeris (2004; 2007) e Marsick e Watkins (2001) destacam o incentivo que o ambiente de trabalho pode proporcionar ao aprendizado, por meio da disponibilidade de materiais e de contatos sociais.

Nos dois bancos foram identificados fatores que estimulavam ou dificultavam a aprendizagem, tanto relacionados ao ambiente e/ou à dimensão emocional dos participantes:

No Banco Público percebeu-se que o estresse do ambiente, era proveniente do tipo de gestão e cumprimento de metas, e principalmente pela quantidade de tarefas e falta de tempo, dificultava o aprimoramento das tarefas. O gostar e a necessidade de realizar uma tarefa, também foram ressaltados como estimuladores ou dificultadores da aprendizagem.

No Banco Privado também houve a percepção do ambiente impactando o processo de aprendizagem, porém com uma diferença, o estresse era proveniente da pressão por metas. O gostar da tarefa e a necessidade de realizá-la também foram citados como

fatores que estimulam ou dificultam a aprendizagem, assim como a crença positiva no produto ou no serviço.

Illeris (2002; 2007) cita a influência da Dimensão do Incentivo no processo interno de aprendizagem das pessoas e da influência do estresse, da pressão e da autonomia, inseridos na dimensão técnico-organizacional de seu modelo de Aprendizagem no Trabalho para ocorrência dos aprendizados (ILLERIS, 2004; 2007).

Marsick (2009) também considera a influência de fatores organizacionais no clima para a aprendizagem, como, lideranças, estruturas, cultura, sistemas e práticas, incentivos e reconhecimentos.

Nos dois casos percebeu-se que as experiências familiares e sociais, educacionais e profissionais contribuíram ao aprendizado de valores e de características pessoais, e principalmente de habilidades humanas e técnicas necessárias à função gerencial média que eles exercem (KONTZ; O’ DONNELL; WEIHRICH, 1987).

Houve também, principalmente em relação às experiências educacionais ligadas à área de administração de empresas, aprendizados de habilidades conceituais e de projeto, necessárias à ocupação de cargos de alta gerência (KONTZ; O’ DONNELL; WEIHRICH, 1987).

Illeris (2004;2009) mostra a relevância do processo de aprendizagem dos empregados, uma das dimensões de seu modelo de Aprendizagem no Trabalho.

O estudo de Leite, Godoy e Antonello (2006) também considera as contribuições provenientes da família, como os valores, e das experiências profissionais, como as habilidades técnicas.

Especificidades da aprendizagem em relação ao gênero e faixa etária

A seguir algumas percepções relacionadas ao gênero e à faixa etária dos participantes. A pesquisa foi composta por oito participantes do sexo feminino e quatro participantes do sexo masculino, e não se percebeu diferenças na forma de aprendizado, embora o estudo não tenha se aprofundado nesse quesito.

Quanto à faixa etária, houve a participação de cinco gerentes abaixo dos quarenta anos de idade e sete acima dos quarenta anos. Percebeu-se que os três gerentes de faixa etária

abaixo dos trinta anos de idade (dois do Banco Público e uma gerente do Banco Privado), citaram utilizar mais a consulta a ferramentas de suporte do que a colegas.

O gerente A5 apesar de ter citado usar a consulta aos colegas, justifica que foi necessário devido à dificuldade de entender no início os normativos, mas que atualmente eles são as formas principais de seu aprendizado das tarefas técnicas.

Além disso, os gerentes de maior faixa etária citam o uso da consulta aos colegas como forma de aprendizado na prática do trabalho, e na interação com eles durante as práticas formais.

Fica aberta uma questão em relação ao Banco Público: Os gerentes mais jovens usam mais ferramentas de suporte como característica de aprendizado de sua faixa etária ou pela dificuldade de interagir com os colegas devido ao fator tempo mencionado por eles?