Teoria da liderança transformacional de Bass

Tomando Burns (1978) como seu ponto de partida, Bass (1985) formulou a sua teoria de liderança transformacional38 com o objetivo de fornecer um modelo de liderança que lidasse adequadamente com as mudanças nas organizações e nos subordinados.

Na visão de Bass (1985), para além das mudanças típicas que se buscavam implementar nas organizações, como por exemplo trocar o desempenho em quantidade pelo de qualidade, um “salto quântico” em termos de melhorias pode ser alcançado caso as mudanças pretendidas ocorram no nível das atitudes, crenças, valores e necessidades dos subordinados – são as mudanças de alta ordem.

Essas mudanças, segundo o autor, são capazes de acelerar o aumento dos esforços dos subordinados e da velocidade com que os grupos melhoram a qualidade dos trabalhos, além de fazerem com que esses seguidores evoluam seu grau de maturidade e os seus níveis de necessidades.

Bass (1985) distingue, portanto, as mudanças de primeira ordem daquelas de alta ordem. As de primeira ordem são geridas por processos de trocas entre líderes e subordinados, mediante relacionamentos transacionais nos quais as necessidades materiais e psíquicas imediatas e momentâneas dos subordinados são satisfeitas caso as metas de desempenho estabelecidas sejam atingidas. São portanto atendidas pela liderança transacional.

Baseando-se na teoria de valência-expectativa de Vroom, Bass (1985) descreve o líder transacional em suas relações com os subordinados de acordo com o seguinte:

1. Reconhece o que os subordinados procuram alcançar pelo seu trabalho e procura garantir que essa expectativa se realize caso o desempenho na tarefa esteja compatível com essa compensação.

2. Troca recompensas pelos esforços realizados.

3. É sensível aos seus interesses imediatos, caso eles possam ser satisfeitos em função da execução dos trabalhos.

As mudanças de alta ordem, por outro lado, procuram transformações profundas nos valores e crenças dos subordinados, em um nível afetivo e transcendental acima dos seus interesses próprios imediatos, condição que não pode ser gerida no nível das trocas materiais.

Busca-se, portanto, que os subordinados esforcem-se em prol da organização, colocando de lado os seus interesses individuais sob a influência do líder. O aumento da

consciência de grupo pelos subordinados e a elevação de suas necessidades a níveis superiores pode produzir esforços extraordinários (Bass, 1985). Este é o cenário de atuação dos líderes transformacionais.

Os líderes transformacionais atuam como modelo de comportamento para os seus subordinados e estabelecem padrões elevados de desempenho. Ao mesmo tempo, inspiram os seguidores a atingir esses padrões e os motivam a fazerem mais do que o estabelecido inicialmente em seus papéis nas organizações – o chamado esforço adicional (Bass, 1985).

Bryman (1992) atribui a Bass (1985) e a Tichy e Devanna (1990) a mudança na designação em inglês de transforming para transformational. As diferenças entre as visões de Bass (1985) e Burns (1978), contudo, não param na nomenclatura. Inspirando-se em Burns (1978), Bass (1985) estabelece sua própria teoria diferenciando-se nos seguintes pontos: 1. as lideranças transformacional e transacional são duas dimensões distintas, mas

complementares, de comportamento dos líderes. Portanto, um líder eficaz deve ser transformacional e transacional ao mesmo tempo.

2. Bass (1985) destaca os estilos de liderança transformacional e transacional de forma mais analítica que Burns. Na teoria de Bass, ambos os estilos são objetivamente medidos por questionários validados e com propriedades psicométricas atestadas.

3. Bass (1985) difere de Burns (1978) sobre a forma como considera a liderança transformacional. Em sua linha de raciocínio, figuras como Hitler, mesmo que não tenham tido um comportamento moral, possuem a capacidade de transformar as organizações, países, etc. Bass admitiu a existência de um lado negro do carisma, apesar de indesejável.

Bass (1985) afastou-se da concepção de liderança transformacional feita por Burns (1978) ao reconhecer que os líderes transformacionais poderiam apresentar um lado negativo, mencionando que Hitler transformou a Alemanha, mesmo com o papel nefasto que representou para a humanidade. Por esse posicionamento inicial, o autor sofreu várias críticas dos teóricos da ética nos negócios (Bass & Steidlmeier, 1999).

Face às críticas recebidas, Bass e Steidlmeier (1999) reformularam essa visão e afirmaram que, para ser verdadeiramente transformacional, a liderança deve basear-se em fundamentos morais. Os autores estabeleceram então distinções entre os líderes transformacionais autênticos e os pseudotransformacionais, que residiriam nos seguintes aspectos:

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

39 2. Os valores éticos contidos na visão dos líderes, a qual os subordinados aceitam ou rejeitam; e

3. A moralidade dos processos das escolhas e ações éticas, nas quais os líderes e seguidores se envolvem e perseguem coletivamente.

Sendo assim, a liderança transacional refere-se ao relacionamento de trocas entre os líderes e os subordinados, na busca por satisfazer as necessidades individuais destes. A liderança transformacional, por sua vez, está relacionada com a capacidade de os líderes moverem os subordinados para além dos seus interesses individuais imediatos, elevando o seu nível de maturidade (Bass, 1999).

Bass (1985) apresenta as lideranças transacional e transformacional decompostas em cinco fatores, os quais foram identificados nas análises fatoriais dos questionários respondidos por 176 oficiais superiores do Exército Americano, e que foram elaborados com base em um estudo piloto preliminar com 70 executivos do setor industrial.

Os três fatores transformacionais inicialmente encontrados foram a liderança carismática (nela incluída a liderança inspiracional), consideração individual e a estimulação intelectual. Quanto aos fatores transacionais, os dois que ficaram evidentes no estudos foram a recompensa contingente e a gestão por exceção, que se subdivide nas formas ativa e passiva (Bass, 1985).

O questionário para medição dos perfis de liderança transacional e transformacional evoluiu e foi refinado de forma a compor um espectro de liderança que indique para os líderes qual é o perfil de liderança mais eficaz. Este modelo é o que Avolio e Bass (1991) denominaram Full Range of Transactional and Transformational Leadership, que é operacionalizado pelo Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Bass, 1999).

O aprimoramento do MLQ tem ocorrido ao longo dos anos de várias formas, incluindo o uso de análises fatoriais, observações, entrevistas e descrições pelos subordinados dos comportamentos de líderes considerados ideais. Atualmente encontra-se na versão MLQ – Form 5X. Nesta versão, são distinguidos quatro fatores da liderança transformacional (Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003; Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003), a saber:

1. Influência Idealizada (II) – Corresponde à admiração, respeito e confiança que os líderes conquistam dos seus subordinados, os quais se identificam com eles e querem imitá-los. Os líderes conseguem produzir essa empatia ao considerar as necessidades dos subordinados em primazia sobre as suas próprias, compartilhando riscos e sendo consistentes na conduta de respeito aos princípios e valores éticos. Antonakis, Avolio, e

Sivasubramaniam (2003) subdividem este fator em duas componentes: a) atribuída (relacionada com a percepção pelos subordinados dos atributos dos líderes); e b) comportamento (referentes às ações carismáticas dos líderes centradas nos valores, crenças e no sentido de missão).

2. Motivação Inspiracional (MI) – Os líderes comportam-se de modo a motivar aqueles à sua volta, proporcionando sentido e tornando desafiador o trabalho dos subordinados. O espírito de equipe é valorizado. Otimismo e entusiasmo são demonstrados. Os líderes encorajam seus subordinados a compartilhar uma visão de futuro das organizações das quais eles também fazem parte.

3. Estimulação Intelectual (EI) – Os líderes estimulam seus seguidores a esforçarem-se a serem inovadores e criativos, questionarem pressupostos já estabelecidos, repensarem problemas e abordarem situações antigas de novas maneiras. Os erros individuais dos subordinados não são ridicularizados ou expostos à crítica pública. Solicitam-se dos subordinados novas ideias e soluções criativas para os problemas organizacionais. 4. Consideração Individualizada (CI) – Os líderes prestam atenção às necessidades

individuais de realização e crescimento dos subordinados, agindo como mentores intelectuais. Oportunidades de aprendizagem são criadas em um ambiente de apoio que possibilitam o crescimento individual. São reconhecidas diferenças individuais em termos de necessidades e desejos dos subordinados.

Segundo Bass et al. (2003) e Antonakis et al. (2003), três fatores compõem a liderança transacional:

1. Recompensa Contingente – refere-se aos comportamentos que se destinam a fornecer recompensas materiais ou psicológicas ao subordinados por cumprirem as obrigações acordadas, e a proporcionar-lhes esclarecimento sobre as exigências da tarefa e seus papéis na organização.

2. Gestão por Exceção Ativa – relaciona-se com a vigilância ativa do líder para assegurar que os padrões comportamentais acordados sejam atingidos. O líder atua de maneira pró- ativa diante da possibilidade de que algo saia errado. Neste tipo de comportamento, o líder também pode recorrer ao uso de punições para corrigir os comportamentos desviantes. Este fator sugere um acompanhamento rigoroso dos subordinados à busca de erros.

3. Gestão por Exceção Passiva – fator que reflete o comportamento de não intervenção do líder diante de situações que possam vir a dar errado. O comportamento do líder é reativo e procura a correção dos erros ocorridos.

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41 Bass et al. (2003) e Antonakis et al. (2003) referenciam ainda um tipo de comportamento também medido pelo MLQ e que compõem a denominada liderança Laissez-

Faire. O líder evita tomar decisões, abdica da responsabilidade e não usa a sua autoridade. É

considerada a forma mais passiva e ineficaz de liderança, sendo também referenciada como ausência de liderança.

A Figura 3 ilustra os fatores que compõem os três estilos de liderança que são abrangidos pelo modelo de Avolio e Bass (1991). O eixo horizontal indica as orientações de atividade ou passividade do líder. O eixo vertical mostra a orientação para a eficácia ou ineficácia dos comportamentos de liderança. O eixo diagonal indica a frequência com que os comportamentos são realizados. Em suma, a eficácia é obtida pelos líderes que desempenham com maior frequência comportamentos transformacionais. Por outro lado, frequências elevadas de comportamentos transacionais representam uma liderança ativa, mas pouco eficaz. Comportamentos passivos levam à ineficácia do líder.

Figura 3. Modelo Full Range Leadership

Fonte: Disponível em http://medepi.com/2013/07/02/authentic-transformational-leadersh

O paradigma da liderança transformacional representa um contraponto às práticas de liderança tradicionais, estudadas pelas teorias anteriores e cujos métodos passam a ser enquadrados na liderança transacional. Bass (1985) não cria uma dicotomia entre os estilos, mas propõe uma complementaridade na busca pela eficácia organizacional por via das grandes mudanças que são necessárias nas organizações e que precisam ser dirigidas pelos líderes organizacionais.

Bass (1985) argumenta que o comportamento transformacional tem um efeito amplificador sobre o comportamento transacional, levando os desempenhos dos subordinados além das expectativas. De acordo com Bass e Steidlmeier (1999, p. 191), “a melhor liderança é ao mesmo tempo transformacional e transacional. A liderança transformacional aumenta a eficácia da liderança transacional; ela não substitui a liderança transacional.”

Portanto, pode-se afirmar que os pontos principais das teorias da nova liderança, e que as distinguem das anteriores, é a inclusão dos componentes emocionais carisma e moral, que constituem a base do comportamento dos líderes e que lhes dão a legitimidade para estabelecerem a influência idealizada e a inspiração motivacional mencionadas na teoria de Bass (1985).