Teoria das ligações múltiplas de Yukl

Este modelo (Yukl, 1981, 1989) desenvolvido no sentido de auxiliar diversas teorias e investigações no âmbito dos comportamentos de liderança eficazes em diferentes situações (Yukl, 1989) sofreu ao longo do tempo algumas alterações ténues (Yukl, 1989,1998) e na sua versão mais recente (Yukl, 2006) esta teoria inclui quatro tipos de variáveis: (1) o comportamento do líder, (2) variáveis situacionais, (3) eficácia da unidade

organizacional e (4) variáveis intermédias. Essencialmente, esta abordagem descreve os efeitos da interacção dos comportamentos do líder e das variáveis situacionais nas variáveis intermédias que vão determinar o desempenho da unidade organizacional. A figura II.1 ilustra, de uma forma sistemática, a interacção entre as quatro variáveis consideradas por Yukl.

No seu modelo, Yukl assume que o desempenho e a eficácia de uma organização dependem e são influenciados primariamente por seis variáveis intermédias: (1) o esforço e empenhamento dos subordinados, (2) as competências dos subordinados e clareza dos seus papeis, (3) a organização do trabalho, (4) a cooperação, coesão e espírito de equipa, (5) os recursos, informação e apoios para realizar o trabalho e (6) a coordenação externa (com as outras unidades organizacionais e o exterior). Algumas variáveis situacionais influenciam directamente as variáveis intermédias, assim como outras variáveis situacionais determinam a importância relativa de cada variável intermédia numa situação particular. Esta interacção recíproca entre variáveis pode ter diversas implicações, como por exemplo: quando uma variável é portadora de uma séria deficiência vai prejudicar e baixar a eficácia do grupo, mesmo que as outras variáveis não possuam qualquer deficiência.

Figura II.1 – Relacionamento causal na Teoria das Ligações Múltiplas

Fonte: Adaptado de Yukl (2006) e Rego et al. (2003) Comportamentos do líder Variáveis Situacionais (“Neutralizadores”) Variáveis Situacionais (“Substitutos”) Variáveis Situacionais Eficácia da Unidade Organizacional Variáveis intermédias

• Esforço e empenhamento dos subordinados • Competências dos subordinados

• Organização do trabalho

• Cooperação, coesão e espírito de equipa

• Recursos, informação e apoios para realizar o trabalho • Coordenação externa (com as outras unidades

organizacionais e o exterior

Variáveis Situacionais

A situação assume, assim, uma posição preponderante, pois pode influenciar as variáveis intermédias independentemente de qualquer acção por parte do líder (“substitutos”). Neste sentido, a importância destas variáveis depende e está directamente relacionada com a situação, e em situações mais complexas e de trabalho intenso vai requerer dos subordinados um elevado nível de iniciativa e persistência, ou seja, um maior esforço e desempenho dos mesmos. O sistema de recompensas ou o grau de satisfação na realização das tarefas são, também, duas das variáveis situacionais que podem influenciar directamente as variáveis intermédias, nomeadamente o esforço e o desempenho dos subordinados. É o caso da cooperação, a coesão e o espírito de equipa que podem ser influenciados quando os membros de um grupo ainda trabalham há pouco tempo juntos.

As variáveis situacionais que afectam directamente as competências dos membros do grupo incluem o sistema de selecção e recrutamento de uma organização, o treino prévio adequado e a experiência dos subordinados. Por exemplo, uma organização que pratique uma politica de elevados salários torna-se mais eficaz na selecção e recrutamento, pois atrai pessoas qualificadas e com maiores competências.

O líder pode também influenciar directamente as variáveis intermédias actuando directamente sobre as deficiências que surjam nas mesmas e melhorando desta forma o desempenho e eficácia do grupo. Esta influência pode ser exercida num curto prazo, actuando de imediato, ou a longo prazo efectuando algumas melhorias no desempenho do grupo, modificando a própria situação tornando-a mais favorável. Um líder que oportunamente não exerça uma acção correctiva em variáveis-chave, ou reconheça as oportunidades para agir mas não o faça, não será um líder eficaz e vai afectar indirectamente a eficácia da unidade organizacional. Da mesma forma, um líder que exerça a sua liderança através de uma influência coerciva, irá provocar uma redução acentuada do esforço e desempenho dos subordinados. Yukl (2006), sublinha diversos tipos de acções que os líderes devem ter quando detectam alguma deficiência nas variáveis intermédias. É o caso dos subordinados quando estão desmotivados com o trabalho ou apáticos em que o líder deve liderar pelo exemplo ou recompensar o comportamento eficaz dos mesmos. Outro caso é quando se verifica uma reduzida cooperação e espírito de grupo em que o líder tem que aumentar os incentivos e reduzir a competição no seio do próprio grupo.

Segundo este modelo, os efeitos da influência do líder, podem também fazer-se sentir a longo prazo, como por exemplo, actuando sobre os “neutralizadores” e aumentando os “substitutos”, reduzindo assim a importância de variáveis que não são favoráveis a melhorias na eficácia da unidade organizacional. Pode-se, assim, actuar de forma a conseguir alterar o sistema de recompensas ou os próprios procedimentos, normas e regras formais que constrangem ou inibem os subordinados de aceder às mesmas. Pode- se, ainda, actuar sobre os “substitutos” através de programas de formação, no sentido de incrementar as competências no pessoal, actualização e modernização de equipamento, substituindo aquele que se encontra já “obsoleto”, bem como efectuar melhoramentos nas infra-estruturas da unidade de trabalho. O líder pode, ainda, agir sobre aspectos da situação que interferem na relação entre as variáveis intermédias e a eficácia da unidade, como por exemplo quando os subordinados denotam deficiências ou até falta de competências, o líder deve modificar ou simplificar procedimentos e regras de funcionamento, bem como modernizar e efectuar um acentuado incremento tecnológico no seio da organização, no sentido de atenuar as debilidades e as fraquezas dos subordinados. No entanto, esta acção não invalida o desenvolvimento de programas de formação e treino.

Apesar de ser considerado pelo próprio Yukl (2006), um modelo bastante complexo mas compreensível relativamente a outras teorias, reconhece também que uma das suas maiores fraquezas conceptuais é de não conseguir explicar como é que os diferentes comportamentos de liderança interagem mutuamente, no sentido de produzir efeitos sobre as seis variáveis intermédias.