Entre o final da década de 80 e início da de 90, objetivando maximizar o valor ao cliente, emergiu nos estudos organizacionais a ideia de “processo”, que é um termo que pode causar confusão quanto ao seu entendimento. Portanto, para este trabalho, processo será definido como:
A forma pela qual um conjunto de ATIVIDADES cria, trabalha ou transforma
insumos (entradas), agregando-lhes VALOR, com finalidade de produzir BENS ou SERVIÇOS, com qualidade, para serem entregues a clientes (saídas), sejam eles internos ou
externos. (CRUZ, 2002, grifo nosso).
Essa definição resume um processo ao que ele tem de essencial, sua função de produzir bens ou serviços de forma organizada, repetitiva e sempre com a mesma qualidade. Na prestação de serviços, os processos estão intimamente relacionados com o desempenho final, isto é, o cliente percebe o serviço como um todo, e não suas partes de forma separada. Os objetivos de um processo são segregados em basicamente metas e/ou clientes (CRUZ, 2002)
São os objetivos mensuráveis do processo: o que produzir, em quais quantidades, com qual qualidade e em quanto tempo. As metas de produção devem ser claramente definidas e antecipadamente acordadas entre todos os participantes dos esforços para atingi- las.
Os clientes são o principal objetivo de qualquer processo, separados em dois tipos: internos e externos (OLIVEIRA; PAIVA; ALMEIDA, 2010). Clientes internos são todos aqueles que desempenham atividades dentro da própria empresa. Podem ser dois tipos: internos locais e internos remotos. Clientes internos locais trabalham na mesma unidade em
que trabalha quem está fornecendo o bem ou serviço; clientes internos remotos são aqueles que trabalham em outra unidade. Clientes externos são aqueles que vão comprar e/ou receber os bens ou serviços produzidos pela empresa.
A visão por processos pode ser entendida como uma orientação metodológica/ conceitual dentro da Engenharia de Produção, que prioriza a análise das funções de uma organização a partir de uma ótica de atividades sequenciadas lógico-temporalmente (OLIVEIRA; PAIVA; ALMEIDA, 2010). A Engenharia de Processos, amparada por quadros- conceituais ligados à Engenharia de Produção, tem como finalidade explicitar, analisar e aprimorar processos, e assim promover o desenvolvimento da gestão e operacionalização das organizações. O resultado destes últimos 20 anos, nos quais os processos tiveram mais aplicações nas organizações, foi o desenvolvimento de um “pensamento por processos”, entendido como uma orientação gerencial para:
a) agir proativamente no sentido de identificar oportunidades de melhoria nos processos;
b) aplicar conceitos de processos na solução de problemas organizacionais; c) demonstrar ganhos na transferência do pensamento por processos para
funcionários, clientes e parceiros. Então, a Engenharia de Processos é:
a) uniformização do entendimento da forma de trabalho, gerando integração (cultura);
b) análise e melhoria do fluxo de informações;
c) explicitação do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, o know how organizacional;
d) realização de análises organizacionais e de indicadores; e) realização de simulações, apoiando a tomada de decisões; f) gestão da organização.
A Engenharia de Processos deve enfrentar alguns desafios, como por exemplo: a) habilitar as organizações a, com flexibilidade e integração, se adaptarem
b) gerir seus processos de forma tal que seus produtos/serviços sejam produzidos de forma eficiente - com mínima utilização de recursos - e eficaz - com o alcance dos resultados esperados, sejam eles ganhos monetários ou propósitos sociais - e, por fim, efetiva, de forma a assegurar a continuidade da existência das organizações.
Para a modelagem dos processos, é necessária a formalização dos objetos utilizados, como: atividades, recursos, informações e responsabilidade / autoridade para controle (PAIM, 2002). Pode-se listar, como motivadores para a modelagem, os seguintes pontos:
a) gestão de sistemas complexos;
b) melhor gestão de todos os tipos de processos;
c) explicitação do conhecimento e know how organizacional; d) reengenharia de Processos;
e) integração empresarial.
Todo processo é composto de objetivos e elementos, e estes são: a) Insumos;
b) Recursos; c) Atividades; d) Informações; e) Tempo.
Os insumos são conjunto de fatores que entram na produção de bens ou serviços. Por exemplo: matérias-primas; conjuntos, subconjuntos, luz, água, horas trabalhadas. Os insumos são divididos em dois tipos:
a) aqueles que entram na produção de forma direta; b) aqueles que entram na produção de forma indireta.
Elementos que dão suporte à produção - como Capital, mão de obra, equipamentos, instalações etc. - são fatores que determinam a capacidade de produzir
determinado bem ou serviço.
As atividades são as menores partes de qualquer processo. Contêm dois tipos de informação, que podemos chamar de código genético da atividade, ou DNA da atividade. Um tipo de informação é de identificação, o outro diz respeito a procedimentos (CURY, 2000).
a) O primeiro tipo, identificação, diz qual é a forma da atividade b) O segundo tipo, procedimentos, diz qual é a mecânica da atividade. Parecem ser iguais, mas não são.
O primeiro tipo de informação dá forma à atividade. É o que poderíamos chamar de alma da atividade. Esse tipo de informação diz o que deve ser realizado pela atividade. Define por que uma atividade se chama, por exemplo: contas a pagar; programação da produção etc. Diz por que a atividade existe, a quem ela está subordinada, qual o profissional que a deve ocupar, de quanto será a remuneração dele, qual será o produto resultante da atividade.
O segundo tipo é a informação operacional da atividade, que determina como a atividade deve ser realizada. No caso da atividade programação da produção, por exemplo, ela define que o profissional deve começar seu trabalho recebendo a programação de vendas, as informações sobre matérias-primas, ou componentes em estoque, a capacidade de produção etc. para só então começar a programar o que será produzido, em qual quantidade e em que espaço de tempo.
Os procedimentos dividem-se em:
a) Formais – são aqueles que, de alguma forma, foram criados para serem executados pelo ocupante do cargo correspondente à atividade. Ainda que a empresa não tenha nenhuma documentação, os procedimentos formais são aqueles que, até mesmo de forma oral, são transmitidos como sendo os que devem ser executados na atividade. Estes procedimentos são encontrados nos manuais de job description (descrição do trabalho), em manuais técnicos, quando são operações mecanizadas, ou ainda nos manuais de cargos.
b) Informais – são aqueles que não estão descritos em nenhum manual, quer técnico, quer funcional, e são do conhecimento exclusivo do ocupante do cargo. É esse tipo de procedimento que faz a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma atividade, porque somente quem o criou, sabe como funciona.
Procedimentos informais são, também, estabelecidos pela prática que o ocupante adquire ao executar uma atividade e pelos anos de convivência com determinado equipamento.
4 ESTUDO DE CASO: IMPLEMENTAÇÃO DE UMA ÁREA DE SSMA EM UM CSC DE EMPRESA MULTINACIONAL
Esse trabalho utiliza como método o estudo de caso. Esse método, de origem na pesquisa médica, visa a análise de modo detalhado de um caso individual que explica a dinâmica do objeto estudado. Com este procedimento se supõe que se pode adquirir conhecimento do fenômeno estudado a partir da exploração intensa de um único caso (VENTURA, 2007). Além das áreas médica e psicológica, tornou-se uma das principais modalidades de pesquisa qualitativa em ciências humanas e sociais. O estudo de caso é um meio de organizar os dados, preservando, do objeto estudado, o seu caráter unitário. Sendo assim, esse método é de extrema relevância para o objetivo desta pesquisa, já que o objetivo é analisar o complexo passo a passo da implementação de CSC em uma área também rica e complexa como a SSMA (VENTURA, 2007).