As hipóteses a serem testadas, conforme apresentado no item 3.7 (Figura 11, p. 75) implicam no relacionamento entre capital humano e o desempenho (H1) e entre as competências empreendedoras e o desempenho (H2).
Com base nos resultados obtidos (Figura 37, p. 108) H1 não foi suportada uma vez que o coeficiente de correlação não foi significativo. Por sua vez, H2 foi suportada conforme demonstra seu coeficiente significativo de correlação, igual a 0,40.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A revisão teórica que fez parte do estudo trouxe três aspectos principais para fundamentar o trabalho: capital humano, competências empreendedoras e desempenho, aspectos que têm relevância para as organizações, pois estes fatores devem ser considerados na gestão de pessoas. Sua importância é encontrada em revistas acadêmicas, artigos publicados em congressos, monografias, porém, de forma isolada ou em relação com outros construtos.
O capital humano é um ativo intangível e pode ser utilizado para gerar valor para a firma, refere-se tanto a capacidade, habilidade e experiência, quanto ao conhecimento formal que as pessoas detêm. (FLORIN, 2005). A revisão da literatura enfatiza sua importância, que de acordo com Rahman (2012), é o componente de maior valor das dimensões do capital intelectual. As empresas que focam nesse capital são eficientes e tendem demonstrar melhor performance financeira.
As competências empreendedoras por sua vez, são recursos e capacidades que trazem vantagem competitiva para as organizações, as quais devem ser identificadas na contratação de profissionais ou desenvolvidas por meio de treinamentos. Além disso, a vantagem será sustentável se a estratégia da empresa se baseia nas CE dos profissionais da área comercial externa. Para Man e Lau (2000) as CE são formadas por características, tais como, traços da personalidade, habilidades, conhecimentos e atitudes que destacam os indivíduos reconhecidamente competentes, que identificam oportunidades de mercado e tomam iniciativa de ação, convencendo clientes a acreditarem em seus produtos, por exemplo, os profissionais vendedores.
As competências empreendedoras constituem recursos a serem considerados estratégicos pelas organizações. Elas referem-se às características e o conhecimento dos colaboradores, criando valor como parte do capital intelectual. Empresas que possam identificar o conhecimento disponível, por meio da aferição das CE dos seus empregados, podem desfrutar de vantagens frente a outras organizações. A maioria das empresas atacadistas e distribuidoras não têm modelos de gestão de pessoas ou ferramentas estratégicas de mensuração do capital humano e das competências empreendedoras que lhes permitiria uma gestão adequada desses recursos. Neste sentido Willerding, Krause e Lapolli (2016, p. 142) afirmam que a gestão de pessoas nas organizações busca o equilíbrio nas relações existentes entre a satisfação do funcionário e o desempenho da empresa. “Esse equilíbrio requer habilidades para relacionar as
111 competências e capacitações necessárias para a sustentabilidade organizacional por meio de seu capital intelectual, conferindo uma identidade ao perfil organizacional.”
Frente a este cenário, a questão que emergiu foi: como o capital humano e as competências empreendedores influenciam no desempenho dos profissionais da área de vendas externas do Grupo DMüller? Dessa preocupação nasceu o presente estudo que buscou a partir da teoria validar duas hipóteses: a) que o capital humano influencia positivamente no desempenho dos vendedores e representantes comerciais das empresas do Grupo DMüller; e, b) que as competências empreendedoras influenciam positivamente no desempenho dos vendedores e representantes comerciais das empresas do Grupo DMüller.
Portanto, o objetivo deste estudo foi avaliar a influência do capital humano e das competências empreendedoras no desempenho dos profissionais da área de vendas externas das empresas pesquisadas. O Grupo DMüller é composto pelas empresas Distribuidora Müller, Timoneiro Distribuidora e Queluz Logística, com Matriz localizada em Santa Catarina. Entretanto, somente as duas primeiras empresas foram consideradas neste trabalho que implicou num levantamento eminentemente quantitativo.
Atendendo aos objetivos do estudo, foi identificado o capital humano dos profissionais da área comercial externa do Grupo DMüller, a partir do modelo desenvolvido por Zea (2011), adaptado por Lizote e Verdinelli (2015). Das 6 dimensões do construto CH, se utilizaram apenas cinco: atitudes, conhecimentos, aprendizagem, capacidades e liderança. Optou-se em não considerar a dimensão valores uma vez que essas afirmativas não estão relacionadas aos profissionais que trabalham na área externa da empresa.
Quando feita a análise de variância da dimensão Atitude mostrou diferença significativa nos funcionários da empresa Timoneiro em relação aos profissionais da área comercial externa da DMüller. Os profissionais da Timoneiro, por serem todos registrados e terem uma atividade diferenciada chamada pronta entrega, demonstraram ter mais sentimento de pertencer a empresa, ser mais comprometidos, bem como estar mais satisfeitos pela forma que o serviço está organizado. Neste sentido, André Neto (2005) aponta que a organização precisa estar atenta para os desafios de identificar talentos, patrocinar a criatividade e valorizar a atitude empreendedora. Hashimoto (2006), por sua vez, enfatiza que a cultura empreendedora deve ser prioritária dentro das entidades, por meio da promoção de atitudes inovadoras que valorizem o processo de criação por parte dos empregados.
Ao analisar a dimensão Conhecimentos, também se verificaram diferenças significativas nos colaboradores da empresa Timoneiro em relação aos da Distribuidora Müller.
112 Isto significa dizer que os funcionários da empresa Timoneiro tem experiência suficiente para desempenhar seu trabalho, porque tem uma formação adequada e estão satisfeitos com os treinamentos oferecidos a eles. Esses achados convergem com as colocações de Moreno et al (2016, p. 42) ao argumentarem que em ambientes competitivos “algumas características como aprendizado contínuo e formalização do conhecimento tornam-se necessárias, em razão das mudanças dinâmicas do ambiente institucional. Essas mudanças tornam a capacidade de adaptação fundamental para se obter vantagem competitiva.”
Para a dimensão Aprendizagem do capital humano a análise de variância mostrou médias maiores e significativas para os funcionários da Timoneiro. Eles consideram o método de aprendizagem fornecido nas capacitações como adequado e percebem que se coloca em prática o conhecimento adquirido nos treinamentos, diferente dos profissionais de vendas da DMüller. Nesse contexto, Fleury e Oliveira Junior (2002, p. 136) afirmam que “a aprendizagem adquire uma dimensão organizacional quando o ciclo de aprendizagem individual se amplia para a dimensão da organização”. Já na dimensão Capacidades os funcionários da empresa Timoneiro, que tiveram médias estatisticamente maiores, se sentem mais preparados para se adaptar as mudanças e novas formas de trabalho em relação aos profissionais de vendas da DMüller. Mayo (2003) acrescenta que o capital humano está relacionado com a capacidade individual, o comprometimento e a experiência pessoal dos colaboradores.
Do mesmo modo que nas análises de variâncias anteriores, ao trabalhar com os dados da variável dependente Liderança, constatou-se diferenças significativas nos valores médios mensurados nos vendedores da empresa Timoneiro. Neste caso esses colaboradores percebem que a maneira dos supervisores de vendas liderar a equipe é correta e levam em consideração a opinião dos funcionários. Segundo Brandt (2012) os líderes preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento dos seus seguidores. Eles estão empenhados em criar um ambiente organizacional que promova a mudança dos valores dos liderados, para dar suporte à visão e aos objetivos da organização. Isso fomenta um clima de confiança, no qual a visão pode ser compartilhada.
Os resultados demonstraram que todas as médias das variáveis dependentes do capital humano são estatisticamente maiores nos vendedores da empresa Timoneiro do que os valores médios mensurados nos profissionais de vendas da DMüller. Isto pode estar relacionado ao fato de que todos os vendedores da empresa Timoneiro são funcionários regidos pela CLT, enquanto que 42% (63) consultores de vendas da Müller são representantes comerciais sem qualquer
113 vínculo empregatício, ou seja, não tem subordinação, não recebem salários ou qualquer outro benefício e não são “exclusivos.”
Os profissionais de vendas da empresa DMüller desenvolvem suas atividades nos estados de Santa Catarina (matriz) e Paraná (filial), o que permitiu usar essa condição como preditor categórico para as análises de variância. Em relação à dimensão Atitude do capital humano, os resultados mostraram médias maiores e com significância para os profissionais da filial. Isto pode significar que os respondentes se sentem comprometidos com a empresa, e consideram que existe um adequado nível de segurança entre os mesmos em relação à organização.
Ao considerar a dimensão Conhecimento como a variável dependente na ANOVA, também se constatou diferenças significativas em favor dos vendedores do PR, os quais consideram que realizam bem o seu trabalho e que tem experiência suficiente para desempenhar corretamente suas atividades profissionais, diferente dos profissionais de vendas de SC.
Na análise da dimensão Aprendizagem também foi possível observar diferenças significativas nos vendedores da filial em relação aos de SC. No PR os participantes da pesquisa têm preocupação em melhorar sua capacitação e formação profissional nos cursos e treinamentos. Considerando as Capacidades como variável dependente na ANOVA, os valores médios para os profissionais da área comercial externa do PR foram estatisticamente maiores que os de SC. Com isso, verifica-se que no estado do Paraná os vendedores se sentem preparados para se adaptar às mudanças e novas formas de trabalho e ainda se consideram responsáveis por suas decisões.
Ressalta-se que na seção de resultados somente foram apresentados os relativos às dimensões do capital humano que mostraram diferenças significativas. Isto implica destacar que na dimensão Liderança, a comparação das pontuações médias dos profissionais que atuam nos estados de SC e PR não teve diferenças entre si.
Os resultados demonstraram que os valores médios considerando as dimensões atitudes, conhecimento, aprendizagem e capacidades na filial foram estatisticamente maiores que na matriz. Tal constatação pode estar relacionada ao fato de que a maioria dos participantes da pesquisa na filial são vendedores regidos pela CLT, com 72,09% (31), enquanto que na matriz somente 52,34% (51) são funcionários.
No intuito de poder relacionar as dimensões do capital humano com o desempenho individual, calculou-se o desempenho médio de cada respondente no trimestre considerado para possibilitar sua categorização em baixo, médio, alto e muito alto. As únicas dimensões que
114 apresentaram diferenças para aquelas categorias foram Atitudes e Liderança. Em ambos os casos os colaboradores com desempenho categorizados como alto ou muito alto tiveram suas médias iguais entre si e maiores significativamente em relação aos respondentes com desempenho médio ou baixo.
Identificadas as competências empreendedoras presentes nos profissionais da área de vendas externas das empresas pesquisadas do Grupo DMüller e o perfil dos mesmos, buscou- se analisar se as variáveis sócio demográficas levantadas, ao serem usadas como preditores categóricos na ANOVA, mostravam diferenças para as pontuações médias dadas aos conjuntos Realização, Planejamento e Poder.
Usando o gênero dos colaboradores para analisar o conjunto Realização, verificou-se que existem diferenças significativas. Isto indica que os homens fazem as coisas antes do solicitado, agem de maneira a fazer as coisas de forma melhor e mais rápida e colocam-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados, em relação às mulheres que participaram do estudo.
Quando a variável preditora foi o tempo na função a ANOVA do conjunto Planejamento mostrou que existem diferenças significantes. Pode-se assim confirmar que os profissionais com mais tempo na função, acima de 10 anos, estabelecem metas e objetivos que são desafiantes e que tem significado pessoal. Também se dedicam a obter informações de clientes, fornecedores e concorrentes e revisam os planos feitos, baseando-se em informações do desempenho real e de novas circunstâncias em relação aos que tem menos tempo na função.
Por sua vez, a ANOVA do conjunto Poder usando o tempo na função como preditor, também mostrou diferenças significativas. Os respondentes com 1 a 2 anos na função tiveram valores médios menores do que aqueles que tem 9 ou mais anos de atividade. Pode-se afirmar que os vendedores e RC mais experientes e com mais tempo na função, agem para desenvolver e manter relações comerciais, utilizam estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros e por sua vez, expressam confiança na sua própria capacidade de completar tarefas difíceis ou de enfrentar desafios.
Ao empregar o tempo na empresa como preditor na análise de variância do conjunto Realização constatou-se na comparação conjunta das médias que há diferenças significativas. As análises a posteriori mostraram que os colaboradores com 1 a 2 anos de empresa tiveram médias significativamente maiores. Este fato indica que o tempo que o profissional atua na empresa, não é determinante na maneira de fazer as coisas de forma mais rápidas e melhores,
115 utilizar procedimentos para assegurar que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados e avaliar alternativas calculando riscos deliberadamente.
Para o conjunto Poder, usando o mesmo preditor categórico tempo na empresa, pode-se constatar que as pontuações médias dadas pelos respondentes com até 2 anos de empresa foram significativamente menores do que as dadas pelos colaboradores acima de 10 anos. Infere-se que quanto mais tempo na empresa o profissional tem, mais utilizam estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros, e expressam mais confiança na sua própria capacidade de completar tarefas difíceis ou de enfrentar desafios.
Ao realizar a análise de variância do conjunto Realização das competências empreendedoras usando como variável preditora a empresa do Grupo DMüler em que o colaborador trabalha, o resultado da comparação de médias mostrou que os profissionais da área de vendas da empresa DMüller foram estatisticamente menores que os dados medidos nos vendedores da empresa Timoneiro. Esse resultado possibilita entender que estes vendedores da Timoneiro fazem as coisa antes do solicitado, ou antes de forçado pelas circunstancias, agem de maneira a fazer as coisas de forma melhor, mais rápida ou barata assim como procuram reduzir os riscos ou controlar os resultados.
A análise de variância do conjunto Planejamento também confirmou diferença entre as médias segundo a empresa. Os valores médios mensurados nos vendedores da Timoneiro foram maiores, o que permite considerar que os funcionários da Timoneiro planejam dividindo tarefas de grande porte em sub tarefas com prazos definidos, consultam especialistas para obter assessoria técnica ou comercial e definem objetivos de longo prazo claros e específicos com maior ênfase. A análise de variância realizada individualmente para cada competência se disponibiliza nos Apêndices A e B.
Para relacionar os conjuntos das competências com o desempenho, utilizou-se a categorização do desempenho médio individual, como detalhado anteriormente. O resultado da ANOVA para o conjunto Realização evidenciou que os vendedores e RC que tinham desempenho alto e muito alto possuíam médias iguais e significativamente maiores que aqueles com desempenho baixo e médio. Esta constatação pressupõe que os de maior desempenho procuram com mais empenho as oportunidades e definem mais precisamente os riscos que admitem correr.
Quando a variável dependente foi o conjunto Planejamento, foi observado que os colaboradores com desempenho médio, alto e muito alto apresentavam médias iguais entre si e superiores àqueles com desempenho baixo. Tal resultado indica que a ação de planejar é mais
116 generalizada entre os respondentes, pois o estabelecimento de metas além de ser definido pela empresa também faz parte do seu labor profissional. Do mesmo modo, o planejamento e monitoramento sistemático, bem como a busca de informações são ações presentes no desenvolvimento das suas atividades.
A comparação de médias para o conjunto Poder mostrou que as pontuações dadas pelos respondentes com desempenho alto e muito alto se destacaram. Em função que este conjunto inclui a persuasão e rede de contatos os funcionários com este desempenho, utilizam eficientemente as estratégias para influenciar ou persuadir os outros, assim como agem para desenvolver e manter as relações comerciais. Do mesmo modo, procuram ser autônomos expressando confiança em sua capacidade para enfrentar os desafios.
Por fim, o objetivo principal do estudo era avaliar a influência do capital humano e das competências empreendedoras das empresas pesquisadas do Grupo DMüller, sobre o desempenho individual dos profissionais da área comercial externa. Para tanto, se estabeleceram duas hipóteses das quais apenas a referida à influência das competências empreendedoras foi suportada. Neste sentido Carbone et al. (2005) afirmam que as competências são parâmetros de desempenho que podem maximizar comportamentos e habilidades compatíveis com o contexto estratégico da empresa possibilitando uma gestão com eficácia. Por sua parte, se verificou que o capital humano embora não influenciasse ao desempenho individual, tem uma relação positiva e significante com as competências empreendedoras. De tal modo, pode-se argumentar que o capital humano ao se relacionar positivamente com as competências empreendedoras, possui relevância no desempenho dos vendedores e RC.