São muitas as classificações sobre decisão e não se pretendeu esgotar o assunto nessa subseção. Foram selecionadas as classificações que, julgou-se, poderiam contribuir para o entendimento e delimitação do estudo.
As decisões, segundo Keen e Scott-Morton (1978), apud Wohl (1981), podem ser classificadas conforme seu grau de estruturação. Esta classificação considera a possibilidade de existir três categorias de decisão, de acordo com a sua estruturação: 1) decisão totalmente estruturada que não envolve um gerente e pode, com freqüência, ser automatizada; 2) semi estruturada, aquela em que é necessária a participação do homem e do computador; 3) não estruturada, quando as dimensões do problema ainda não são compreendidas, necessitando-se da intervenção do homem com sua intuição e julgamento. Turban e Aronson (1998), apud Shimizu (2001), apresentaram uma classificação dos tipos de problema semelhante à que Keen e Scott-Morton (1978), apud Wohl (1981), descreveram, acrescentando que um problema era estruturado se estivesse bem definido, com as fases de operação claras e conhecidas. O problema não estruturado era aquele em que o cenário e o critério de decisão não eram conhecidos. Para Fazlollahi e Vahidov (2001) um problema seria “não estruturado” quando pelo menos um, dos três estágios da tomada de decisão (inteligência, projeto e escolha) não fosse estruturado. MacCrimmon e Taylor (1976), apud Fazlollahi e Vahidov (2001), consideraram um problema como não estruturado se uma das três condições do problema não fosse bem conhecida: o estado inicial, o estado final desejado e o conjunto de transformações que levaria de um estado ao outro.
Mintzberg e Westley (2001) apresentaram uma classificação das decisões com base no processo que se desenvolve para produção dessa decisão. Segundo os autores, existiam três grandes categorias ou modelos de decisão: 1) a decisão racional, também chamada de “pensar primeiro”, que possuia uma forma clara e bem definida de ocorrência; 2) a decisão “ver primeiro” que se caracterizava pela visão que se tinha da solução de um problema antes de resolvê-lo. Podia ser considerada como uma decisão tomada por intuição e relacionada com a criatividade; 3) a decisão “fazer primeiro”, onde a ação é que dirigia o pensamento. Esses três modelos de decisão estavam relacionados com a visão convencional que se tem da ciência, da arte e do ofício, respectivamente. Para os autores, a média gerência das organizações, em geral, tem dado demasiada importância para o processo “pensar primeiro” e deixado de lado as outras duas formas, prejudicando o desempenho e a qualidade das decisões. Mintzberg e Westley (2001) não condicionaram os três tipos de decisão aos níveis hierárquicos da organização nem aos aspectos estratégicos ou operacionais da decisão. Ao contrário, reforçaram a idéia de que as decisões tomadas pela média gerência, freqüentemente, deveriam se sustentar de forma equilibrada nas três categorias. Finalmente, os autores observaram em quais condições cada uma das formas de decidir tem dado melhor resultado. “Pensar primeiro” poderia oferecer melhor resultado quando o problema estivesse claro, os dados estivessem disponíveis e o contexto bem estruturado, como por exemplo, nas questões de um processo de produção. “Ver primeiro” aplicava-se melhor em situações que requeriam criatividade para gerar soluções, como por exemplo, em desenvolvimento de novos produtos. “Fazer primeiro” era mais indicado quando a situação de decisão era confusa e inédita, como por exemplo, no período que surge uma inovação revolucionária no mercado, com sua tecnologia transformadora.
As decisões, para efeito de análise da sua qualidade, segundo Matheson e Matheson (1998) podiam ser divididas em dois grupos: decisões operacionais e decisões estratégicas. Essa distinção baseou-se no fato de que os ciclos de cada tipo de decisão eram diferentes e com isso muitas características também se tornavam diferentes. Ciclo de decisão, para os autores, era o período de tempo entre a tomada da decisão e a obtenção do resultado proveniente desta decisão. Os ciclos das decisões operacionais são tipicamente curtos. Ao contrário, as decisões estratégicas possuem ciclos extremamente longos, podendo algumas decisões levar vários anos para completar o ciclo. As principais características da decisão operacional e estratégica, conforme proposto por Matheson e Matheson (1998), foram resumidas no quadro 2.
Quadro 2 - Características da decisão operacional e estratégica
DECISÃO OPERACIONAL
• Os erros não são tão caros
• Envolve relativamente poucos recursos • Resposta do resultado em pouco tempo • É possível e recomendável aprender
com os resultado
• Como o ciclo é curto, o desempenho ótimo pode ser conseguido através de melhorias incrementais
• A fonte do conhecimento é o próprio pessoal envolvido na atividade
Hábitos importantes
• Atentar aos detalhes
• Monitorar o desempenho de curto prazo • Ignorar as incertezas
• Evitar alternativas
DECISÃO ESTRATÉGICA
• Os erros são custosos • Envolve muitos recursos • Resposta do resultado longa • Esperar o resultado para aprender é
impraticável
• Quando os resultados começam a surgir já é muito tarde para mudar a estratégia devido o ciclo longo
• As fontes de conhecimento, em geral, são especializadas e externas
Competências
• Foco nas questões importantes • Considerar horizontes de longo prazo • Representar as incertezas
• Gerar várias alternativas
As situações de decisão podem ser classificadas, segundo Turban e Meredith (1994), conforme o grau de conhecimento que o decisor tem sobre a situação. De acordo com os
autores existiam três categorias: 1) decisão tomada sob certeza, quando o decisor dispõe de informações completas, de tal forma que se conhecesse exatamente o resultado de cada alternativa de ação que fosse adotada; 2) decisão tomada sob risco, também conhecida como decisão probabilística ou estocástica, era aquela na qual poderia haver dois ou mais resultados possíveis para cada alternativa de ação devido à impossibilidade de controle dos estados da natureza por parte do decisor; 3) decisão tomada sob incerteza, quando o decisor, assim como na decisão sob risco, se defrontasse com mais de um resultado possível para cada ação e, além disso, não conhecesse, nem pudesse estimar, a probabilidade de ocorrência dos estados da natureza.
Em seu estudo sobre decisões estratégicas envolvendo cento e cinqüenta decisões, conhecido como estudo de Bradford, Hickson et al. (1986) apresentaram uma classificação das decisões baseada no seu conteúdo ou tema. Os autores encontraram dez tipos diferentes de temas para as decisões estratégicas. Esse resultado é apresentado de forma sintetizada no quadro 3.
Quadro 3 - Temas de decisões estratégicas
Categoria do tema Exemplos
(1) Tecnologias Investimento em novas máquinas e prédios. (2) Reorganizações Reestruturação interna, fusão de departamentos. (3) Controles Planejamento, orçamento.
(4) Domínio Marketing e distribuição. (5) Serviços Expandir ou reduzir os serviços. (6) Produtos Lançamento de novos produtos. (7) Recursos humanos Treinamento, relação com sindicatos. (8) Limites Compra ou fusão com outra organização. (9) Entrada de recursos Financeiro ou suprimentos de mercadorias. (10) Localizações Local da nova fábrica