Tipologias da cultura organizacional

Segundo Schein (2009) as tipologias são dimensões utilizadas para caracterizar ou descrever culturas organizacionais e que nos ajudam a compreender as organizações. As tipologias simplificam o pensamento e fornecem categorias para escolha das complexidades que devemos lidar quando formos confrontados com realidades organizacionais. Distintos autores propuseram modelos de cultura organizacional, sob a forma de tipologias. De entre os vários relativamente, às tipologias, Handy (citado por Freitas, 1991), propõe quatro tipos de cultura organizacional:

1. A cultura do poder: é mais usual em pequenas organizações, estando o poder concentrado no ponto central, prevendo os desejos, decisões, regras bem como os procedimentos das fontes centrais de poder (Freitas,1991). Este tipo de cultura encontra-se orientada para resultados e as decisões são levadas a cabo mais como resultado do equilíbrio de influências e menos como manutenção do equilíbrio entre as forças existentes.

2. A cultura de papéis: está orientada para a adoção de papéis com a finalidade de definir e descrever os vários procedimentos aos quais os sujeitos a ela integrados estão submetidos. Esta cultura trabalha pela lógica e pela racionalidade com funções coordenadas por uma estreita faixa da alta administração em pilares. São privilegiados cargos e funções como elementos essências de uma estrutura hierárquica que fornece um ambiente seguro.

3. A cultura de tarefa: levar a que o trabalho seja executado, partindo da reunião dos recursos adequados, dos indivíduos certos, nos níveis certos, autonomamente. É adaptável e flexível às mudanças, sendo que o trabalho em equipa é muito estimulado. O exercício do poder é mediado pela autoridade instituída através de princípios da hierarquia ou do conhecimento.

4. A cultura da pessoa: verifica-se nos sujeitos que se agarram aos seus valores sendo que o indivíduo é o ponto central e a organização é subordinada a eles e depende deles para existir. A missão e os objetivos da organização giram a volta da pessoa e dos seus valores individuais.

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Assim, orienta-se pela procura do equilíbrio entre a manutenção da atividade organizacional e a valorização do sujeito enquanto pessoa. Os indivíduos envolvidos nesta cultura têm autonomia para seguirem as suas próprias tendências e preferências.

Deal e Kennedy (1988) estruturam quatro tipos de culturas:

1. A cultura macho: engloba um mundo de individualistas sem medo de assumir altos riscos, uma vez que recebem um feedback rápido acerca das suas ações. É uma cultura tendencialmente jovem, com destaque para a velocidade e não resistência ao tempo. A pressão por decisões rápidas e aceitação do risco requer muita atitude, o que leva à forte competição interna.

2. A cultura de trabalho duro: diz respeito à combinação do baixo risco com um rápido feedback e o sucesso advém da persistência do vendedor. A persistência faz com que o resultado chegue, por isso o vendedor surge como herói. Os valores centrais estão nos clientes e nas suas necessidades. Nesta cultura as pessoas são jovens cronologicamente e querem provar os seus esforços.

3. A cultura aposta na sua empresa: associa o alto risco com o feedback lento. Nesta cultura a autoridade e a competência técnica são respeitadas, compartilhando conhecimento. As decisões são analisadas e avaliadas com cuidado, para se ter certeza de que estão corretas. As carreiras, produtos e lucros não se desenvolvem rapidamente, mas quando acontecem duram longos períodos.

4. A cultura de processo. combina feedback lento com baixo risco. Uma vez que não há muito feedback, as pessoas nesta cultura têm tendência para desenvolverem uma mentalidade de se proteger. Os valores centram-se na perfeição técnica e se os sujeitos não têm ideia onde serão atacados, tentam encobrir todas as situações. A subida nas escalas de hierarquia é o melhor indicador de sucesso e o sistema é extremamente visível (Deal & Kennedy, 1988).

Ainda no presente estudo privilegiou-se aprofundar a tipologia de Quinn e colaboradores (1983), conhecida como o Modelo dos Valores Contrastantes. É também

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um modelo de quadrante, diferindo, no entanto, em tudo o resto em relação aos anteriores modelos aqui abordados, por ser com base em dimensões bipolares, divergindo no número de dimensões. O modelo dos valores contrastantes representa-se por dois eixos, um horizontal e outro vertical, distribuindo-se á sua volta três dimensões, e da cuja combinação resultam quatro quadrantes.

Figura 3- Modelo dos valores contrastantes de Quinn e colaboradores(Ferreira, Neves e Cateano,2002,p.463)

A primeira dimensão: contrastante: está representada no eixo horizontal em que as extremidades são orientação interna e orientação externa. A orientação interna valoriza o bem-estar e o desenvolvimento individual, mantendo a estabilidade na estrutura do trabalho e do ambiente, a orientação externa valoriza o desenvolvimento do ambiente externo á organização.

A segunda dimensão: contrastante está representada no eixo vertical, em que as extremidades são flexibilidade e o controle. A flexibilidade associada à inovação e adaptação, assumindo uma forma de organização orgânica ou de estrutura informal encorajando a comunicação horizontal, cooperação, autonomia, e o desejo de mudança. Em relação ao controle, valoriza a segurança e a estabilidade, assumindo normalmente uma forma organizativa mecanicista e burocrática, assenta com base na autoridade formal e na coordenação impessoal.

A terceira dimensão: “está representada por um eixo invisível, mas subjacente, que traduz os modelos teóricos implícitos em cada quadrante” (Caetano, Neves e Ferreira, 2002), sendo os modelos os seguintes: modelo dos objetivos racionais, modelo do sistema aberto, o modelo das relações humanas e o modelo dos processos internos. Esta dimensão reflete um contínuo de meios/fins, o que traduz o crescimento e

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aquisição de recursos através da inovação e rapidez de resposta, (com ênfase nos processos) em oposição à estabilidade e controle através do sistema de informação e de comunicação (com ênfase nos resultados). A justaposição das dimensões contrastantes, configura uma estrutura de onde emerge quatro tipos de cultura: a cultura de apoio, cultura de inovação, cultura de regras e a cultura de objetivos.

A cultura de apoio está inserida no modelo teórico das relações humanas e

caracterizada segundo a sua orientação interna e flexibilidade. Nesta, valoriza-se a cooperação, o espírito de grupo e o bem-estar dos indivíduos. A liderança tende a incentivar a participação e apoiar o desenvolvimento dos indivíduos, estimulando o trabalho em equipa. Na cultura de inovação está presente o modelo dos sistemas abertos, que é caracterizado pela sua orientação externa e flexibilidade. O enfoque recai sobre a criatividade, inovação, flexibilidade e aceitação da mudança. Os membros partilham estes valores que têm em comum na organização. Incentiva-se os trabalhadores ao desafio e à iniciativa individual, assim como à diversificação de funções e é-lhes dada a possibilidade de inovar. A liderança legitima-se pela capacidade de correr riscos, de fazer crescer a organização, e ter uma visão estratégica. A cultura de

objetivos insere-se no modelo dos objetivos racionais, e é caracterizada pelos vetores da

orientação e do controlo. Nesta, são os valores da produtividade, da eficiência, da maximização de resultados, que constituem a base dominante. Como motivação, a capacidade de competir e de alcançar os objetivos pré-determinados. A liderança, segundo Caetano, Neves e Ferreira (2002), tende a ser orientada para a tarefa e alcance dos objetivos. A cultura de regra insere-se no modelo dos processos internos, e é caracterizada pelos vetores do controlo e da orientação interna. Nesta, a base das crenças assenta nos valores, da hierarquia, e dos sistemas de informação e do controle. Como motivação, a segurança, a ordem, as regras e normas de funcionamento. A liderança, segundo Caetano, Neves e Ferreira (2002), tende a ser conservadora, pois pretende garantir o controlo e assegurar a estabilidade e a segurança (Sanchez,2013).

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CAPITULO II