Tipos de redes interfirmas

3.4.1.1 Redes interfirmas

São duas as formas mais comuns de redes interfirmas:

• O modelo de redes multidirecionais, posto em prática por empresas de pequeno e médio porte;

• O modelo de licenciamento e sub-contratação de produção, sob o controle de uma grande empresa;

O modelo de redes multidirecionais é geralmente composto de pequenas empresas independentes, organizadas em um local ou região como base e pertencendo a um mesmo

setor industrial. Essas empresas individuais tendem a especializar-se em uma fase em particular do processo produtivo, e se valer das instituições locais, por meio de relacionamentos de competição e cooperação. No modelo de licenciamento e sub-contratação da produção, as pequenas e médias empresas ficam sob o controle de sistemas de sub- contratação, sob o domínio tecnológico e/ou financeiro de empresas de grande porte; no entanto, também freqüentemente tomam a iniciativa de estabelecer relações em redes com várias outras empresas grandes ou menores, encontrando nichos de mercado e empreendimentos cooperativos.

3.4.1.2 Alianças estratégicas entre empresas de grande porte.

A outra forma de cooperação entre empresas que tem surgido, refere-se à interligação entre empresas de grande porte, no que passou a ser conhecida como alianças estratégicas. A aliança estratégica é uma associação em que as partes atuam para seu beneficio mútuo (POIRIER e REITER, 1996). A aliança é um processo de longo prazo, não devendo ser vista somente como um exercício de redução de custos, mas sim um investimento cujo retorno futuro virá a médio e longo prazo. As alianças servem para uma variedade de propósitos como a distribuição dos custos fixos (em produção, distribuição e P&D), evitar barreiras à entrada, acelerar a velocidade de entrada no mercado, a adaptação de produtos para os mercados, a aquisição de fontes de materiais, componentes, trabalho, tecnologia de aprendizado, pré- esvaziar ou atacar a competição.

A alianças entre empresas é um modelo diferente das formas tradicionais de cartéis e outros acordos oligopolistas, porque dizem respeito a objetivos, épocas, mercados, produtos e processos específicos e não excluem a concorrência nas áreas não cobertas pelos acordos. Esses acordos foram particularmente relevantes nos setores de alta tecnologia, à medida que os custos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) aumentaram muito, e o acesso a informações privilegiadas tornou-se cada vez mais difícil em um setor em que a inovação representa a principal arma competitiva. O acesso a mercados e a recursos de capital é freqüentemente trocado por tecnologia e conhecimentos industriais; em outros casos, duas ou mais empresas empregam esforços conjuntos para desenvolver um novo produto ou aperfeiçoar uma nova tecnologia, em geral sob o patrocínio de governos ou órgãos públicos.

A estrutura das indústrias de alta tecnologia em todo o mundo é uma teia cada vez mais complexa de alianças, acordos e joint-ventures em que a maioria das grandes empresas está interligada. As conexões não impedem o aumento da concorrência, pelo contrário, as alianças estratégicas têm estimulado a concorrência, com os parceiros de hoje tornando-se os adversários de amanhã. Outro risco para as grandes empresas é que elas representam a ponta da pirâmide de uma vasta rede de sub-contratação, seus modelos de aliança e concorrência também envolvem suas sub-contratadas. Para evitar a difusão do conhecimento das tecnologias adquiridas, práticas como restringir os suprimentos de sub-contratadas ou impedir o acesso a uma rede são armas competitivas muito usadas. Reciprocamente, as sub- contratadas utilizam-se de toda e qualquer margem de liberdade obtida para diversificar seus clientes e proteger-se, enquanto absorvem tecnologia e informação para uso próprio. Essa é uma das razões porque a informação proprietária e o direito de autoria tecnológica são tão cruciais na nova economia global.

Algumas mudanças ambientais e tecnológicas têm levado a interligação entre empresas de grande porte, tornando-se alianças estratégicas. Nooteboom (1999) argumenta que as mudanças que têm levado grandes organizações a entrar em arranjos de aliança são as seguintes:

• Aumento da velocidade do desenvolvimento tecnológico; • Busca por maior economia de escala e escopo;

• Crescente diferenciação dos produtos; • Necessidade de cooperação.

Desenvolvimento Tecnológico

A velocidade do desenvolvimento tecnológico tem aumentado em diferentes áreas da tecnologia por meio das fronteiras entre elas (em especial a integração da tecnologia da informação com as comunicações - TIC). A TIC tem a tendência para reduzir custos de transação e conseqüentemente o aumento da competição, facilitar as relações interfirmas e mudar as decisões de fazer ou comprar para inputs da produção em direção a uma preferência para comprar (NOOTEBOOM, 1999). A TIC contribui para as ligações entre firmas e formas de “organização entre mercado e hierarquia”, causando um posterior obscurecimento das fronteiras das firmas.

Escala e Escopo

A economia de escala traz maior eficiência a volumes maiores de um dado produto. O escopo traz maior eficiência devido ao agrupamento e partilhamento de custos de diferentes produtos. Embora em algumas áreas da produção os efeitos da escala e do escopo tenham diminuído, os efeitos de escala e de escopo ocorrem com a presença dos custos de entrada. Devido ao fato de que a capacidade produtiva não ser viável abaixo de um nível mínimo, os custos de entrada têm aumentado dramaticamente em pesquisa e desenvolvimento de tecnologia avançada e, como resultado, o desenvolvimento de vários produtos que usam essa tecnologia como semicondutores, aviões, etc. Como exemplo, a fabricante de aviões holandesa Fokker era uma empresa muito pequena para carregar os custos de desenvolvimento de novos modelos e a manutenção de um sistema de serviço mundial (NOOTEBOOM, 1999). Sem uma aliança ou compra da empresa para permitir esses dois requerimentos, a firma faliu. Em marketing existem também altos custos de entrada como canais de distribuição e construção da marca. Em P&D, todas as fontes de escala podem surgir juntas como a montagem de bancos de dados, a crescente especialização da equipe e a necessidade de diluir os riscos.

Diferenciação

Os avanços tecnológicos indicados acima possibilitam uma crescente variedade e diferenciação de produtos. Nos mercados consumidores há um desenvolvimento paradoxal. Por um lado, os gostos e estilos de vida estão se tornando mais similares devido ao partilhamento de informação, TV e a Internet; por outro, dentro das nações há uma tendência para a individualização. Isso provê oportunidades de mercado, causando uma motivação para a diferenciação de produtos. Com a diferenciação de produtos para satisfazer demandas específicas de diferentes segmentos do mercado, reduz-se a elasticidade preço para cada segmento, permitindo o aumento das margens de lucro. Resumidamente, a diferenciação de produto é possível com desenvolvimentos tecnológicos e com o aumento dos mercados (globais), e é motivada pela individualização da demanda do consumidor e pela crescente competição.

Cooperação

A competição, em muitos mercados, está se parecendo com uma corrida, com as empresas tendo que se concentrar em suas competências essenciais (PRAHALAD e HAMMEL, 1990). Ao se concentrarem nas suas competências essenciais uma empresa

precisa buscar parceiros que forneçam competências que não possui, mas que são vistas como complementares a elas (PORTER e FULLER, 1986). Isso motiva uma empresa a buscar alianças, mas de forma cuidadosa, para não entregar uma competência essencial para um parceiro. A contratação de fornecedores externos transforma os custos fixos de investimentos em custos de variáveis de suprimentos. Mais fundamental é a combinação de novas formações de firmas com diferentes formas de perceber, interpretar e avaliar oportunidades e ameaças. Na cooperação, ambos parceiros irão manter diversos objetivos: máxima flexibilidade e mínimo risco de dependência e, portanto mínima partilha em investimentos específicos e máxima partilha no valor adicionado conjunto, enquanto que o valor adicionado conjunto é maximizado como um todo. Esses objetivos usualmente estão em conflito; para isso, analisar a governança nas relações interfirmas é crucial.

3.4.1.3 Aglomeração de empresas (Clusters)

Entre as novas formas voltadas para a cooperação entre empresas destacam-se as formações de aglomeração de empresas (clusters). Pode-se entendê-lo, de modo abrangente, como a concentração setorial e geográfica de empresas. Faz-se necessário identificar uma série de características inerentes aos clusters, independentemente de seu nicho de atuação, do tipo de produto ou serviço que proporcionam. Entre as várias características, a mais importante é o ganho de eficiência coletiva. Os clusters representam uma forma organizacional eficiente em comparação com a integração vertical e ao Global Outsourcing. No caso de um cluster, existe um amplo escopo para a divisão de tarefas entre empresas, bem como para a especialização e para a inovação, elementos essenciais para a competição além de mercados locais. Nesse caso, também, há um espaço significativo para a ação em conjunto das empresas pertencentes a um cluster, o que não ocorre em sistemas dispersos.

O que se observa na prática, entretanto, é que é difícil caracterizar um cluster, já que os sistemas produtivos nem sempre podem ser claramente separados nas categorias disperso ou aglomerado (clustered). Os limites entre essas categorias nem sempre são nítidos, e, em alguns casos, pode haver um mix das duas formas de organização. Convém destacar que essa dificuldade não altera em nada o fato essencial de que a aglomeração traz ganhos em eficiência coletiva e que raramente produtores separados podem atingir.

A concentração geográfica de firmas, fornecedores e consumidores encontrados em muitos clusters regionais proporciona ao cluster certos tempos de feedback para idéias e inovações. Esse tipo de relação é particularmente importante em situações em que produtos e

serviços emergem do processo interativo entre o produtor e o consumidor, ou em indústrias nas quais os fornecedores e os consumidores desempenham um papel relevante como fontes para novos produtos ou serviços. A inovação, quando levada a suas últimas conseqüências, produz o que se chama de spin-off. Chamam-se spin-off novas e pequenas empresas que surgem com raízes em outras. É comum também encontrar clusters nos quais as empresas ou firmas inovam de modo tão intenso que se tornam um novo paradigma a ser seguido, transformando radicalmente o perfil do mercado.

A localização das empresas nas redes interfirmas é um outro elemento importante da competição em relação a outros arranjos de empresas, desde que a competição seja mais intensa entre atores que ocupam a mesma localização; mas essa competição pode ser amenizada se esses atores forem ligados uns aos outros.