Tipos de Relacionamentos na Cadeia de Abastecimento

Alguns estudos em gestão de redes de abastecimento oferecem diversos modos de categorização das relações entre os autores. Slack e Lewis (2002) propõem uma

distinção entre o relacionamento de mercado e as perspectivas de recurso do relacionamento, como mostra o quadro 10.

Quadro 10: Perspectivas de Recurso do Relacionamento

Relacionamento de mercado A "estrutura" dos relacionamentos de mercado (dimensão quantitativa) está relacionada à quantidade de relacionamentos com os fornecedores utilizados para um determinado conjunto de atividades, que vai do uso de muitos fornecedores até a utilização de poucos ou mesmo um fornecedor. A "postura" das relações de mercado (dimensão qualitativa) se refere à proximidade dos relacionamentos que vai de uma relação transacional ou arm´s length até uma relação estreita.

Relações de recursos com os fornecedores O grau em que as atividades são realizadas internamente (dimensão quantitativa) varia da realização de todas as atividades dentro da organização, à terceirização total de todas as atividades. A importância das atividades realizadas internamente (dimensão qualitativa), varia da terceirização apenas das atividades secundárias, à terceirização de atividades significativas ou estrategicamente importantes.

Fonte: Slack e Lewis (2002)

Na sequência, Slack e Lewis (2002) afirmam que há uma relação direta com extensão e a natureza das relações de mercado e do escopo de recursos. Em termos do escopo de recurso, se uma operação tenta realizar tudo internamente, significa que ambos realizam atividades relativamente primárias e secundárias dentro da operação. Ao contrário, se não se faz nada internamente, atividades primárias e secundárias são terceirizadas. Dificilmente as organizações terceirizam suas atividades primárias antes das atividades secundárias.

O quadro 11 apresenta as dimensões de mercado e de recursos relacionando a extensão e a natureza das atividades:

Quadro 11: Dimensões de mercado e de recursos em Rede de Abastecimentos. Extensão das atividades

(Quantitativa) Natureza das atividades (Qualitativa)

Relacionamentos de Mercado “Estrutura”

Número de relacionamentos Proximidade dos “Postura” relacionamentos

Escopo de Recursos Grau de atividades executadas

internamente atividades executada Importância das internamente Fonte: Slack e Lewis (2002, p. 184).

Para Lambert (1996), os relacionamentos entre duas organizações podem variar de uma ligação arm´s length a uma integração vertical, como mostra a figura 6 a seguir. De acordo com o autor, há a predominância de relações arm´s length entre as organizações, onde essas conduzem negócios entre si por um longo período de tempo e com múltiplas trocas, não existindo, no entanto, a necessidade de um comprometimento ou de uma operação conjunta.

A oferta de produtos e serviços padronizados, em termos e condições padronizados, constitui a característica da relação arm's lenght que se finda quando a troca termina, sendo uma relação apropriada em muitas situações (Lambert, 1996).

No entanto existem situações em que uma relação de maior proximidade pode resultar em melhores resultados e benefícios para as empresas.

Lambert (1996, p.13) define parceria como: "uma relação de negócio baseada em confiança mútua, aberta, com distribuição de riscos e ganhos produzindo uma vantagem competitiva, resultando maior performance nos negócios do que poderia ser obtido pelas empresas individualmente".

Entretanto, Lambert (1996), ressalta que parceria, joint venture e integração vertical não constituem o mesmo tipo de relação. Mas uma gestão adequada da parceria pode ocasionar ganhos semelhantes aos provenientes da joint venture e da integração vertical.

A Figura 6 ilustra a gama de possíveis relações entre empresas, com destaque para os três tipos de parcerias:

Fonte: Lambert (2008)

Figura 6: Tipos de relacionamentos entre empresas

As relações estabelecidas possuem seus fatores motivacionais, bem como seu ambiente de operação, duração, amplitude, intensidade e a proximidade da parceria Lambert (1996).

Lambert (1996) apresenta três tipos de parceria:

Parcerias Arm´s

Length

Tipo I Tipo II Tipo III Joint

Ventures

Integração Vertical

Tipo I: Relação de curto prazo em que a coordenação das atividades e o planejamento se referem apenas a uma divisão ou área funcional das organizações;

Tipo II: Relação de longo prazo em que a coordenação e integração de atividades, atingem múltiplas divisões e funções das organizações envolvidas;
Tipo III: Relação de prazo indefinido em que as organizações estabelecem um

alto nível de integração operacional.

Em virtude do aumento gradual de complexidade dos tipos de parceria, a grande maioria será do tipo I, sendo a do tipo III destinada a fornecedores ou consumidores fundamentais para o sucesso da organização.

Na concepção de Pires (2004), ele complementa a tipologia de relacionamentos apresentada, incluindo: acordos não contratuais, acordos via licença e alianças. A Tabela 1, apresentada a seguir, mostra as relações entre empresas:

Tabela 1: Definição e Tipologia de Relacionamentos entre Empresas.

Relacionamento Características

Comercial (arm´s length) Relações meramente comerciais entre empresas, limitadas ao

atendimento a pedidos ou a um contrato.

Acordos não contratuais Acordos informais para alguns objetivos comuns (e.g.,cart).

Acordos via licença Cooperação multilateral via contrato (e.g., franchising).

Alianças Empresas independentes, com participação mútua no negócio,

geralmente de forma complementar e não necessariamente envolvendo novos investimentos (e.g., aliança entre companhias aéreas).

Parcerias

Empresas independentes agindo na CA como se fosse a mesma unidade de negócio, com grande nível de colaboração, alinhamento de objetivos, integração de processos e de informações (e.g. Consórcios de empresa).

Tipo I

As empresas reconhecem-se mutuamente como parceiras e, dentro de determinados limites, coordenam conjuntamente o planejamento e atividades. Geralmente são relações de curto prazo e envolvem somente uma divisão ou área funcional dentro de cada empresa.

Tipo II

As empresas envolvidas avançam da coordenação de atividades para integração de atividades. Sem pretensão, acabam tendo uma longa duração e envolvem várias divisões em cada uma das empresas envolvidas.

Tipo III

As empresas compartilham um significante nível de integração operacional e cada uma vê a outra como uma extensão dela própria. Tem uma longa duração de forma pretendida.

Joint Ventures

Participação mútua no negócio, geralmente via uma nova empresa (sociedade formal) e que envolve novos investimentos.

Integração

Vertical Envolve a incorporação dos processos da _{aquisição ou crescimento. Nesse caso, uma empresa é proprietária de todos os ativos e recursos da} CA por parte de uma empresa, geralmente via fusão, CA.

Fonte: Pires (2004)

A Gestão de Relacionamentos (GR) é crítica para o sucesso das empresas que desejam manterem-se competitivas e flexíveis, defende Handfield et al. (2000). Esse autor identificou os seguintes requisitos para facilitar o relacionamento fornecedor- cliente: identificar commodities críticas; identificar fornecedores críticos; criar uma equipe multifuncional; reunir-se com os executivos de topo dos fornecedores; identificar os projetos-chave, definir detalhes dos acordos e monitorar e modificar estratégias. No seu estudo, esse autor conclui que as maiores dificuldades são sentidas nos três últimos requisitos, principalmente quando falta a confiança, o comprometimento, quando a informação não é compartilhada e os objetivos e os resultados não são transparentes.

Lambert et al. (1996), propõem um modelo baseado em três elementos para o estabelecimento de parcerias no GCA. Este processo de estabelecimento de parceria pode ser verificado na figura 7, a seguir.

Fonte: Lambert (2008, p.15).

Figura 7: Processo de Parceria

Lambert, (2008), apresenta o modelo de parceria contendo quatro principais áreas:

• Fatores Motivacionais: São as razões que levam à parceria onde as organizações envolvidas acreditam em benefícios que podem obter em uma ou mais áreas. Os benefícios potenciais básicos que conduz o desejo para um parceiro incluem: eficiência em custos/ativos melhoria no serviço para com o consumidor, vantagem no marketing e estabilidade/crescimento do lucro.

• Facilitadores: são elementos dentro do ambiente corporativo que favorecem o desenvolvimento e o crescimento da parceria, constituindo a falha ou o sucesso da relação. Os facilitadores incluem: compatibilidade corporativa, filosofia e técnicas gerenciais similares, reciprocidade e simetria.

• Componentes: são atividades conjuntas e processos usados para construir, operacionalizar e sustentar a parceria. Os componentes incluem: planejamento, controles operacionais conjuntos, comunicações, compartilhamento de riscos e ganhos, confiança e comprometimento, estilo de contrato, escopo e investimento financeiro. Decisão de criar ou ajustar uma parceria Motivadores Facilitadores Expectativas

de Resultados Feedback para: _{- Motivadores}

- Facilitadores - Componentes Componentes Integrando atividades e processos Resultados

• Resultados: Os resultados refletem no desempenho da parceria e dependem dos fatores motivacionais, consistindo no aumento do lucro, na melhoria dos processos e na vantagem competitiva.

Importante salientar que não existe uma relação ideal que possa ser aplicada em todas as situações, mesmo que existam elementos, características compartilhadas e fatores comuns entre os tipos de relacionamentos.