Tomada de decisão eficaz

As opções de uma decisão, também, podem ser entendidas como estados futuros do ambiente, sob o qual existe alguma incerteza, situação com a qual o tomador de decisão deverá lidar estabelecendo as respectivas decisões (Pich, Loch e De Meyer, 2003; Xiang et al. 2012).

A tomada de decisão tem sido um tema de interesse em teorias das organizações e gestão estratégica (Dean Jr. & Sharfman, 1996). Nesse sentido, embora alguns estudos (Hart, 1992; Quinn, 1980) descrevam e expliquem a decisão estratégica, há evidências limitadas de que processos de tomada de decisão influenciam nas decisões eficazes (Eisenhardt & Zbaracki, 1992).

Com base em Dean Jr. e Sharfman (1996), a ligação entre os processos de tomada de decisão e a eficácia não tem sido demonstrada de forma convincente, e a discussão substancial na literatura (Hitt e Tyler, 1991) é centrada sobre a questão administrativa dos processos de escolhas importantes mediante dois pressupostos: 1) diferentes processos levam a escolhas diferentes, e pode-se inferir que processos de tomada de decisão influenciam as escolhas nas organizações, e 2) diferentes escolhas conduzem a distintos resultados, levando em consideração que todas as escolhas não são igualmente boas.

Portanto, o processo de tomada de decisão estratégica permite que os tomadores de decisão antecipem com precisão os fatores externos. E, provavelmente, quem faz escolhas em função desses fatores pode ser mais bem-sucedido do que aqueles que não o fazem (Dean Jr. & Sharfman, 1996).

Eisenhardt e Bourgeois (1988) realizaram vários estudos sobre a tomada de decisão: o primeiro estudo liga um número de aspectos do processo de tomada de decisão estratégico,

incluindo racionalidade processual e o desempenho da empresa. No segundo estudo, o comportamento político da alta administração foi relacionado com o fraco desempenho das empresas (Eisenhardt e Bourgeois, 1988). E, no terceiro estudo (Eisenhardt, 1989), a tomada de decisão estratégica foi relacionada tanto com o desempenho da empresa como o desempenho da decisão medido pelos membros da administração para o apoio da decisão e a implementação de decisões posteriormente semelhantes.

Conforme Dean Jr. e Sharfman (1996), esses estudos sugerem algumas relações entre o processo de tomada de decisão estratégica e a eficácia das decisões. Portanto, considerando os achados como um todo, não se pode inferir que uma relação entre o processo da decisão e a sua eficácia tenha sido claramente estabelecida por duas razões: 1) as teorias testadas na literatura geralmente não dão ênfase à decisão eficaz (Eisenhardt, 1989), mas sim ao desempenho das empresas. Este foco é problemático porque o desempenho é a função de uma diversidade de fatores que podem mascarar o efeito de processos de decisão. Além disso, o desempenho das empresas pode influenciar, bem como ser influenciado por processos de tomada de decisão. Por exemplo, empresas bem-sucedidas podem ter recursos que permitam tomar decisões diferentes (Fredrickson, 1984); 2), a eficácia de decisões estratégicas, conforme modelos testados no estudo de Dean Jr. e Sharfman (1996), não tem incorporada o papel do ambiente. E a necessidade de incorporar o ambiente decorre da discussão, na qual se constata que os contextos nos quais os processos estratégicos da decisão operam frequentemente têm um papel de formação de resultados. Em resumo, a literatura sugere que tanto os processos de decisão quanto os fatores ambientais formam a estratégia da eficácia das decisões.

Pfeffer e Salancik (1978, p. 266) argumentaram que, para uma decisão ser bem-sucedida, "informação sobre o ambiente, e possíveis ações alternativas devem ser consideradas". Por isso, para Dean Jr. e Sharfman (1996), o fim de um processo de decisão, para resultar em uma escolha eficaz, deve ser: 1) orientado para a realização adequada dos objetivos organizacionais; 2) com base em informações precisas e vinculação de várias opções para alcançar os objetivos; e 3) com base na apreciação e compreensão das restrições ambientais.

Portanto, decisões eficazes envolvem a consideração de informações relativamente completas e conhecimento das restrições, e os executivos que coletam tais informações, antes de tomar decisões, terão percepções mais precisas das condições ambientais que se relacionam com

as características da empresa (Bourgeois, 1985). Assim, parece provável que os gestores que realizam e dependem de análise para fazer suas escolhas sejam aqueles que usam processos de tomada de decisões mais racionais para desenvolver planos eficazes para conciliar os planos da organização ao ambiente real (Dean Jr. & Sharfman, 1996). Estudos de caso, com base em Eisenhardt e Bourgeois (1988), constataram que as empresas que usaram métodos racionais foram mais bem-sucedidas do que aquelas que não o fizeram.

Por fim, o comportamento político, também, foi reconhecido como um aspecto na tomada de decisão nas organizações (Allison et al., 1971; Pettigrew, 1973). E duas ideias chave estão relacionadas à política na dimensão da tomada de decisão. Primeiro, as pessoas dentro das organizações têm diferenças de interesses, como resultado de fatores funcionais, hierárquicos, profissionais e pessoais (Hickson, Butler, Cray, Mallory, & Wilson, 1986; Pettigrew, 1973). Segundo, as pessoas nas organizações tentam influenciar os resultados das decisões, de modo que os seus próprios interesses sejam servidos, e fazem isso utilizando uma variedade de técnicas políticas (Bacharach e Lawler, 1980; Pfeffer, 1981). Dadas às considerações teóricas abordadas, o processo de tomada de decisão estratégica baseado no comportamento político reduz a efetividade na estratégica das decisões.

Dean Jr. e Sharfman (1996) argumentaram que as decisões eficazes devem basear-se nos objetivos organizacionais e em informações completas e precisas sobre a relação entre as escolhas e os resultados. Já os processos de decisão política, no entanto, estão organizados em torno dos interesses próprios de indivíduos ou grupos (Pettigrew, 1973; Pfeffer, 1981). Esses interesses estão em conflito com os da organização, e as atividades políticas irão tornar menos provável que essas decisões venham a servir aos interesses organizacionais. Com base nesse critério, o comportamento político tem o potencial de minar a eficácia da tomada de decisão porque, muitas vezes, envolve distorções (Cyert e March, 1963) e restrições (Pettigrew, 1973) do fluxo de informação. Esse comportamento pode levar gestores a fazer escolhas baseadas em informações insuficientes ou incorretas, o que poderia levar a resultados decepcionantes.