Transformação digital ao nível externo

Segundo Porter (1991, p. 103), uma empresa raramente se compromete a desenvolver todas as atividades de valor, desde o projeto até à entrega do produto e/ou serviço final ao cliente.

Geralmente, há especialização de funções, onde uma organização faz parte de um sistema mais amplo, com interação de diferentes empresas. Verifica-se um conjunto de ligações interorganizacionais e relações ao longo de um sistema de valor entre a empresa e os fornecedores, a montante, e os canais de vendas e clientes finais, a jusante. Posto isto, é possível identificar duas perspetivas dentro do sistema de valor proposto por Porter que podem ser transformadas e impactadas pelo processo de transformação digital ao nível externo – a perspetiva cliente e a perspetiva rede, respetivamente (Figura 3).

Figura 3 – Transformação digital ao nível externo

Transformação

2.2.2.1. Perspetiva cliente

O principal alvo nos esforços de transformação digital ao nível externo é a experiência do cliente.

Embora as empresas já tenham declarado há muito tempo a sua intenção de se aproximarem dos clientes, a quarta revolução industrial está a forçá-las a fazê-lo agora, bem como a proporcionar-lhes melhores meios para o fazer (Deloitte Touche Tohmatsu Limited, 2018). Segundo Isaías et al. (2017), as novas tecnologias digitais vieram trazer mais comunicação e mais informação, o que afetou a forma como as pessoas acedem à informação, comunicam entre si, compram e vendem produtos e interagem com as empresas (Bugshan & Attar, 2020; Lam & Law, 2019).

Esta mudança no comportamento individual, social, estilo de vida e de consumo mudou a expectativa do cliente perante as empresas – tema dominante na literatura (Crittenden et al., 2019; Fitzgerald et al., 2014; Hess et al., 2016; Kane et al., 2015; Lam & Law, 2019). Habituado às melhores experiências, tanto online como offline, com empresas como a Amazon e o Booking, o cliente exige às empresas uma comunicação mais fácil, rápida e personalizada (Goran et al., 2017; Lam & Law, 2019). Mais importante ainda, o cliente espera que as empresas não só correspondam às suas expectativas e exigências, mas também antecipem as suas necessidades futuras antes do próprio cliente, exercendo uma grande pressão sobre as mesmas (von Leipzig et al., 2017).

Segundo Bodanzky et al. (2019), a produção mecanizada em massa de produtos altamente padronizados, que culminou nos séculos XIX e XX, já não é suficiente para atender aos anseios da sociedade contemporânea. A procura por produtos customizados, e até mesmo personalizados, tem sido largamente impulsionada pela mudança de paradigma trazida pela era digital. O objetivo é implementar um marketing mais centrado no cliente para criar diferenciação, através de inovações nos produtos e/ou serviços, e alcançar a personalização (Lam & Law, 2019). Carpo (2011), citado por Bodanzky et al. (2019, p. 53), afirma que a principal rutura causada pela revolução digital foi o aparecimento do conceito de variabilidade em oposição ao conceito de cópia idêntica. De acordo com o autor, tudo o que é digital é por princípio variável e é precisamente a inserção da variabilidade nos processos de conceção, produção e distribuição que vem permitindo a oferta de produtos cada vez mais adequados às necessidades e preferências dos clientes. Assim, em harmonia com as tentativas de reformular as propostas de valor, encontram-se as iniciativas em melhorar digitalmente os produtos oferecidos aos clientes (Hess et al., 2016; Matt et al., 2015).

Apesar da customização ser mais facilmente encontrada nos resultados de processos produtivos essencialmente digitais e no setor dos serviços, algumas estratégias emergentes da economia digital vêm sendo aliadas aos avanços tecnológicos recentes, a fim de viabilizar a extensão das possibilidades de customização nos produtos físicos. Novas tecnologias, tais como produção e manufaturação digitais, materiais inteligentes e IoT, juntamente com novos modelos de negócio, especialmente estratégias fundamentadas em relações de serviço, têm permitido a reprogramação dos produtos durante a experiência de compra do cliente (Bodanzky et al., 2019).

2.2.2.2. Perspetiva rede

Segundo Chae et al. (2020), as novas tecnologias digitais estão a revolucionar as interdependências tradicionais entre empresas. As empresas começaram a explorar as novas tecnologias digitais para além das suas fronteiras, o que permitiu novas formas de interação e comunicação no sistema de valor. Uma rede de fornecedores com a melhor relação preço/qualidade de matérias-primas e uma rede de distribuidores com prazos de entrega curtos são fundamentais para que as empresas possam responder, no menor período de tempo, às necessidades dos clientes e às alterações das tendências. Como resultado, os gestores começaram a reconhecer os seus sistemas de valor como ecossistemas digitais, nos quais os convencionais produtos, serviços e cadeias de valor subjacentes experimentaram uma expansão sem precedentes no seu alcance e, consequentemente, novas oportunidades para a criação de valor (Subramaniam et al., 2019). Isto representa uma mudança significativa que requer um entendimento das novas iniciativas estratégicas necessárias para competir na nova era digital.

Um processo de reinvenção da experiência do cliente passa por combinar o meio físico e o meio digital numa experiência totalmente integrada (Kane et al., 2015), através de uma estratégia omnicanal (Caro & Sadr, 2019). A estratégia omnicanal surge da necessidade de proporcionar a melhor experiência ao cliente, dada a sua capacidade em oferecer uma experiência perfeita, consistente e integrada em todos os canais, offline e online, de distribuição e de informação (Caro

& Sadr, 2019). Segundo o modelo de distribuição omnicanal, os consumidores podem, por exemplo, comprar na loja online e levantar a encomenda na loja física, ou devolver em loja física uma encomenda adquirida pelo meio digital, ou até mesmo comprar nos canais digitais estando em loja física, podendo assim beneficiar de vantagens no preço ou aceder a produtos específicos não disponíveis fisicamente na loja (Casais, 2020).

A personalização é um dos fatores que distingue a estratégia omnicanal, na qual os clientes recebem produtos e/ou serviços, informações e ofertas que correspondem aos seus interesses específicos (Caro & Sadr, 2019). Por essa razão, a estratégia omnicanal consegue oferecer um excelente atendimento, adequado às necessidades e preferências dos clientes (Goran et al., 2017;

Lam & Law, 2019). Para a maioria dos retalhistas, a estratégia omnicanal tem girado em torno do desenvolvimento de uma presença em vários canais digitais, em primeiro lugar, nas redes sociais e, em seguida, na construção de formas para o cliente comprar no seu smartphone (Caro & Sadr, 2019).