TRANSFORMANDO A ESTRATÉGIA EM AÇÃO

O primeiro passo para a implementação das estratégias consiste na criação de um plano de ação para a organização. O plano de ação tem como objetivo estabelecer as metas a serem alcançadas, e mapear o como estas metas poderão ser atingidas.

As metas consistem na quantificação de objetivos, a serem alcançados pela organização em um determinado espaço temporal. Em síntese, podemos dizer que uma meta representa uma expectativa de desempenho. Portanto, toda meta deve ser composta por um valor alvo a ser atingido em um determinado indicador e um prazo no qual pretendemos atingir este valor (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).

As metas são importantes componentes dos processos de implementação e controle das estratégias, pois, conforme nos lembram Kaplan e Norton (2004), só podemos gerir, monitorar e controlar aquilo que podemos medir. Se criadas de maneira adequada, as metas também terão papel importante na comunicação dos objetivos da organização e irão nos auxiliar a transmitir nossas pretensões de uma maneira apropriada. Como exemplo, podemos tomar uma meta que defina que os níveis de desperdício de matéria prima (dados em Kg de refugo) devem ser reduzidos em 3%, até o final do segundo semestre de 2014. Como podemos perceber pelo exemplo, nossas metas precisam estar associadas ao seu modo de medição, para que possamos medi-las de maneira clara e objetiva (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).

Contudo, temos que tomar cuidados importantes ao formularmos nossas metas. Elas precisam estar associadas às relações de causa e efeito de cada iniciativa realizada, para que não tenhamos metas contraditórias. Metas que nos encaminhem em direção a resultados inconciliáveis podem gerar conflitos internos entre as perspectivas da organização (PORTER, 1999; KAPLAN; NORTON, 2004; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).

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Metas contraditórias:

Na perspectiva financeira, as metas de cortes de pessoal ou salários podem ser bem vistas, já que reduzem custos no curto prazo. Contudo, estes podem ter sérias implicações nas perspectivas de aprendizado e crescimento, com consequências sobre todas as demais perspectivas, já que não se consegue exigir mais de um colaborador que vive o risco da dispensa, ou para o qual se está pagando menos.

Para evitar esta problemática, podemos nos utilizar do conceito que Kaplan e Norton (2004) denominaram de mapas estratégicos. Os mapas estratégicos relacionam um conjunto de perspectivas da organização, com o objetivo de encontrar relações de causa e efeito. Kaplan e Norton (2004) dividem estas perspectivas em quatro: a perspectiva financeira, a perspectiva do cliente; a perspectiva interna; e a perspectiva do aprendizado e do crescimento. A figura 1 ilustra um mapa estratégico apontando como cada perspectiva afeta as demais.

Figura 1: Mapa Estratégico Fonte: Kaplan e Norton (2004)

Precisamos estar atentos aos mapas estratégicos da organização para que possamos conhecer adequadamente as relações de causa e efeito de cada uma de nossas iniciativas. Este conhecimento, além de nos ajudar a evitar o conflito entre as metas, também nos permite compreender como podemos atingir resultados em uma dada perspectiva, por meio de ações que incidem sobre outras.

Após a criação de metas consistentes para cada uma das perspectivas apresentadas, podemos proceder a criação de instrumentos que nos permitirão comunicar e controlar as estratégias durante sua execução. Conforme nos lembram Kaplan e Norton (1997) os indicadores contábeis e financeiros possuem um papel importante na avaliação das estratégias, mas são limitados, uma vez que medem os resultados de ações passadas. Esta característica nos impõe reservas para o uso dos indicadores financeiros, no que tange ao controle daquelas variáveis estratégicas que irão construir o futuro da organização.

Diante dessas limitações da abordagem de controle clássica, os autores desenvolveram um poderoso instrumento de controle estratégico, denominado de Balanced Scorecard (BSC). Esse instrumento tem por objetivo complementar o controle contábil/financeiro, com a incorporação de métricas, antes limitadas ao universo operacional. Tal ferramenta é destinada à gestão nos mais diversos níveis da organização. Por meio dela, nós podemos expandir nossa visão de futuro e acompanhar o desenvolvimento de metas estratégicas, com implicações de longo prazo nas mais diversas dimensões organizacionais (KAPLAN; NORTON, 1997; LOBATO et al., 2007).

LINK

O Balanced Scorecard é um importante instrumento de gestão, desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton e tem auxiliado diversas organizações a implementar e controlar suas estratégias no conturbado mundo contemporâneo.

Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=5ysYExAArEE&feature=related

Kaplan e Norton (1997, p. 20) descrevem o alcance desta ferramenta, que pode ser utilizada para: • Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia.

• Comunicar a estratégia para toda a empresa.

• Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia.

• Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais. • Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas.

• Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas.

• Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-lo.

Apesar de sua magnitude, o modelo que os autores nos propõem é um sistema simples de cartões de controle estratégico, como blocos básicos de construção: as perspectivas da organização; os objetivos estratégicos que precisam ser alcançados pela mesma; os indicadores que serão utilizados para medir o desempenho em cada um dos objetivos; e as iniciativas a serem adotadas para se atingir uma determinada meta – ver figura 2.

Figura 2: Modelo de Balanced Scorecard para a perspectiva financeira. Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Cada cartão deverá conter um conjunto de variáveis – objetivos, indicadores, metas e iniciativas – que correspondam às reflexões feitas por meio das perguntas mostradas na figura 3, e possibilitem direcionarmos a execução em direção às estratégias e à visão da organização.

Figura 3: usando os Balanced Scorecard como sistema de administração estratégica Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10)

O passo seguinte para implementarmos as estratégias é converter todas estas iniciativas em um plano de ação. Este plano tem como objetivo descrever como o plano estratégico deverá ser colocado em prática. “A elaboração do plano de ação envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos, visando um equilíbrio entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo.” (LOBATO et al., 2007, p. 129) Para a formulação do plano de ação, Lobato et. al. (2007) nos sugerem que apliquemos a ferramenta 5W2H. O quadro 1 apresenta as sete perguntas que devem ser respondidas por um plano de ação, de acordo com esta metodologia.

5W2H

• What – o que deverá ser feito? Define os objetivos;

• Who – quem fará o quê? Determina os responsáveis pelo planejamento, avaliação e realização dos objetivos;

• When – quando será feito o quê? Estabelece os prazos para planejamento, avaliação e realização dos objetivos;

• Where – onde será feito o quê? Determina o local ou espaço físico para a realização dos diversos objetivos propostos;

• Why – por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a importância de se cumprir cada objetivo;

• How – como será feito o quê? Define os meios para avaliação e realização dos objetivos; • How much – quanto custará o quê?

Quadro 1: Questões a serem respondidas por um plano de ação, de acordo com a metodologia do 5W2H Fonte: Lobato et. al. (2007)

O plano de ação pode ser construído em formato textual ou até mesmo em formato de um diagrama de árvore, desde que consigamos responder a cada uma das perguntas, para cada uma das iniciativas apresentadas no plano estratégico.

De posse dos Balanced Scorecard e do plano de ação, estamos prontos para implementar e controlar as estratégias. Enquanto o plano da ação nos dará uma ideia geral das responsabilidades, dos prazos, dos recursos e dos procedimentos para realizar cada objetivo, os BSC nos possibilitarão gerenciar e comunicar as estratégias por meio das metas indicadas.