Ultimas Considerações

Fica evidente que o grande desafio que ainda persiste é a transformação da cultura burocrática, em uma administração orientada por resultados. Para isso, entende-se que é necessário definir um conjunto de diretrizes e metas que viabilize atingir as seguintes diretrizes: profissionalização do serviço público: reorganização da Administração Pública: e, por fim, a melhoria dos processos de gestão.

Objetivando apresentar a importância da utilização da ferramenta

Benchmarking para Instituições de Educação Tecnológica, para a melhoria das

técnicas e performances, desenvolvidas nas Instituições de Educação Profissional e atingir, por exemplo, as metas estabelecidas no Plano Plurianual 2000-2003, que estão relacionadas com as mesmas, apresenta-se no Quadro 24 um paralelo entre uma gestão que utiliza benchmarking e uma que não faz uso de Benchmarking.

Quadro 24 - Gestão sem Benchmarking versus Gestão com Benchmarking.

Sem BENCHMARKING: Com BENCHMARKING:

0 foco da mudança é apenas interno.

0 foco é também a concorrência. Tem caráter apenas evolutivo,

histórico.

A mudança é também revolucionária.

Baixo comprometimento dos envolvidos

Grande adesão dós participantes. Procura recuperar o terreno

perdido.

Objetiva maximizar a performance de gestão. As decisões são geralmente

reativas.

São pró-ativas. Apenas as potencialidades e

vulnerabilidades internas são percebidas e avaliadas.

Ameaças são mapeadas e é analisada a estratégia de

transformá-las em oportunidades.

“Fonte: Informações extraídas de Str@tegy Consulting”.

Constata-se, pois, que a aplicação sistemática da ferramenta Benchmarking para Instituições de Educação Tecnológica possibilitará desenvolver um processo permanente de comparação das técnicas versus performances das Instituições de Educação Profissional, vinculadas à Rede Federal de Educação Tecnológica, e identificar quais são as líderes de mercado. Constitui-se de uma metodologia na busca de informações sobre as melhores técnicas e avaliação de processos de gestão das autarquias, segundo o modelo proposto, por exemplo, pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento e Excelência - INDE, apresentado na Figura 15.

Figura 1 5 - 0 Ciclo de Benchmarking. CONCLUSOES - Relatórios - Apresentações ANALISES E VALIDAÇÕES - Comparações - Relatórios COMPROMETIMENTO CICLO DE BENCHMARKING COLETA DE DADOS FOCO - Área/tema/processo - Empresas ARREGIMENTAÇÃO E PROCESSOS Instituições participantes e processos de coleta de dados

“Fonte: IN D E - Instituto Nacional d e D esenvolvim ento e E xc e lê n c ia .”

Verifica-se, portanto, que o "gap" entre as técnicas de uma autarquia e as práticas mais eficazes da concorrência aponta, identifica e cria na instituição uma necessidade de mudança. O benchmarking presta-se para servir de base para o estabelecimento dessa mudança, através da fixação de novas metas de desempenho, que conduzirão a maximização dos resultados relativos ao processo de gestão. Apenas a observação das operações da concorrência, entretanto, não nos ensina como superá-la. Concentrar-se somente nela, significa, no máximo, empatar o jogo, já que de acordo com um antigo provérbio chinês, "enquanto alguém estiver preocupado com o que fazemos, este alguém estará somente seguindo nossos passos”.

É importante, ainda, entender-se que a implementação da ferramenta

Benchmarking para Instituições de Educação Tecnológica, nas instituições de

educação profissional, e uma possível estruturação de um Banco de Dados em nível Nacional no qual se possam identificar as instituições líderes que apresentam as melhores técnicas, ainda desenvolver algumas estratégias, como:

planejar e estruturar a operação de benchmarking;

obter consenso sobre os benefícios a serem conseguidos;

- dirigir a investigação estabelecendo, antecipadamente, os papéis dos participantes envolvidos no benchmarking;

- assegurar que as descobertas sejam adequadamente compreendidas e compartilhadas;

- assegurar que os padrões de medida de desempenho sejam projetados e recalibrados periodicamente com base nas práticas e performances de referência;

incorporar as descobertas do benchmarking nos processos operacionais das autarquias;

disseminar na Rede de Educação Tecnológica, informações sobre os casos bem sucedidos, revelando os benefícios gerados em termos de resultados.

É necessário que os gestores ainda entendam que o conceito de organização do aprendizado é, por sua natureza, um eterno vir a ser, que o processo é contínuo e, enquanto a organização existir, nunca chega a um estágio final. O que geralmente acontece é a organização passar por diversos estágios, à semelhança do crescimento individual, cada um deles com suas características, valores, processos e problemas próprios. Cita-se, à guisa exemplo, o papel a ser desempenhado pela Tecnologia da Informação que se

entende ser estratégico no alcance de: ajudar o desenvolvimento do conhecimento coletivo e do aprendizado contínuo, tornando mais fácil para os profissionais o compartilhar de problemas, perspectivas, idéias e soluções, na organização. Para atingir esses objetivos os gestores podem utilizar-se dos profissionais de Tecnologia da Informação tendo atenção especial para três aspectos essenciais:

- as estratégias para desenvolvimento do conhecimento devem ser focadas na criação de instrumentos que permitam aos profissionais manterem contato e não na captura e disseminação centralizada de informação. A Tecnologia da Informação deve ser usada para facilitar a troca de experiências e o trabalho em conjunto e também para mapear e acompanhar a participação de cada um;

- os esforços e iniciativas de Tecnologia de Informação para a formação de comunidades de trabalho na organização devem ser acompanhados por indicadores objetivos amplamente divulgados. O desenvolvimento de sistemas de suporte ao conhecimento deve estar claramente vinculado aos resultados globais das áreas de atuação da organização;

- as ferramentas tecnológicas de suporte ao conhecimento devem ser flexíveis e fáceis de usar, dando a maior autonomia possível aos membros das comunidades de trabalho, com um mínimo de interferência da área de Tecnologia da Informação.

Nos Capítulos 1 e 2 realizou-se uma abordagem sobre as iniciativas promovidas pelo Governo Federal com relação a sua máquina pública, no presente caso, mais voltada às Instituições de Educação Profissional vinculadas à Rede Federal de Educação Tecnológica. Pelo exposto fica evidente que os gestores do Governo Federal e, também, do Ministério da Educação desenvolvem políticas e programas, mas deixam a entender que têm dificuldades para implantar e gerenciar as suas políticas governamentais e

ministeriais relacionadas ao processo de gestão das autarquias. Fica claro que não existe acompanhamento, não existe avaliação, não existe verificação de sintonia social nem avaliação de competência quanto à ocupação do cargo, por exemplo.

Ao se buscar, entretanto, algum referencial de um outro governo verificar-se-á que os fatos não se repetem, muito pelo contrário. No caso dos Estados Unidos da América do Norte, o Governo do Presidente Bill Clinton, na época, definiu políticas educacionais e as implementou como no caso da criação do CEO

Fórum on Education And Technology. Órgão responsável por desenvolver

trabalhos, estudos e criar ferramentas para medir os progressos alcançados no processo de integração de tecnologia e educação, dentro das escolas americanas.

Promoveu a integração entre o setor produtivo e o setor educacional, através do compartilhamento de experiências e de soluções que buscavam resolver os gargalos da sociedade americana, por exemplo, através da realização dos seguintes fóruns, pesquisado no website da ASQ:

- 49 Organizations Try for Nation’s Top Honor For Excellence: o

aludido evento aconteceu em 19 de junho de 2000 e teve a participação de 14 grandes fabricantes, 5 companhias de serviços, 11 pequenos negociantes, 11 organizações educacionais e 8

organizações de saúde, que concorreram ao 2000 Malcolm Baldrige

National Quality Award. Os candidatos ao prêmio deveriam mostrar

excelente desempenho e realização de qualidade em sete categorias, quais sejam: liderança, planejamento estratégico, foco no cliente e

market, informação e análise, foco em recursos humanos,

administração de processos e resultados.

North Carolina: o evento aconteceu de 29 a 31 de outubro de 2000,

tendo alguns participantes de renome, como: American Society for

Quality, the Association for Quality and Participation, and the American Association o f School Administrators/Quality Network. O

propósito da conferência foi destacar as melhores práticas, novas idéias e novos parceiros para melhorar continuamente os processos de ensino/aprendizagem e, também, o sistema educacional como um todo.

Dessa realidade, fica a reflexão sobre o fato de o Ministério da Educação, quando elaborou e publicou o Decreto N- 2.855, o qual aprovou o Estatuto e o Quadro Demonstrativo dos Cargos de Direção e Funções Gratificadas das Escolas Técnicas Federais, e dá outras providências, não ter vinculado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP ao próprio estatuto. A pergunta que se faz é: não teria sido uma oportunidade para viabilizar um grau de inovação no processo de gestão e, conseqüentemente, do próprio processo de ensino/aprendizagem?

Essas reflexões encontram guarita, por exemplo, em matéria publicada na Revista da Confederação Nacional das Indústrias de outubro/novembro de 2000, tendo como título: A década da Qualidade, que faz um relato sobre o 4- Salão de Qualidade Brasil, que aconteceu no mês de setembro de 2000, no Expocenter, em São Paulo. Na oportunidade, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade comemorava dez anos de existência e mostrou o melhor da produção nacional em bens e serviços, na iniciativa privada e no setor público. O evento procurou destacar a importância das boas práticas da indústria na busca da qualidade, competitividade, produtividade e do desenvolvimento sustentável, inclusive no campo da Gestão da Qualidade e Educação do Trabalhador.

Não se deve ainda esquecer de que um dos benefícios do benchmarking como uma ferramenta estratégia para a mudança, é o fato de levar a reavaliação constante os indicadores, segundo uma avaliação externa e atual de quanto o processo sob estudo pode mudar. Entende-se que não há nenhuma outra estratégia de melhoria tão simples que possa ajudar as instituições a obterem uma melhor compreensão dos seus processos, produtos ou serviços e alcançarem uma maior competitividade no mercado, tanto local, quanto nacional ou mesmo internacional.

Certamente a ferramenta Benchmarking para Instituições de Educação Tecnológica poderá, em muito, ajudar as autarquias da rede federal, assim como as outras instituições que trabalham com educação profissional e/ou tecnológica. O economista Cláudio de Moura Castro, em matéria publicada na revista Veja de 27 de dezembro de 2000, declara:

“O Fenômeno mais espantoso do milagre econômico brasileiro nos anos 70 foi o crescimento sem educação. Acabou essa mágica. Quem cria emprego é crescimento. Quem permite crescimento é produtividade e competitividade. E sem boa educação não há nenhum dos dois”.