Um agente (in) formado

Ao supervisor exige-se, que consiga ter uma visão profunda e completa do que é a organização, as suas debilidades, virtualidades e objectivos, pelo que tem de “conhecer a escola, a sua cultura, o seu projecto, os constrangimentos que a tolhem, os desejos de mudança e as forças inibitórias” (Alarcão e Tavares, 2003, p. 149). Mas também que fomente o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus vários elementos como meio de fomentar o próprio desenvolvimento da organização, tendo como referência o elemento essencial da sua identidade, isto é, o seu Projecto Educativo.

Esta dimensão é ressalvada por Alarcão (2000, p. 19), para quem o supervisor escolar terá como actividade “apoiar contextos de formação que, traduzindo-se numa melhoria da escola, se repercutem num desenvolvimento profissional dos agentes educativos (professores, auxiliares e funcionários) e na aprendizagem dos alunos que nela encontram um lugar, um tempo e um contexto de aprendizagem”.

Para Garmston, Lipton e Kaiser (2002, p. 111), “a aprendizagem organizacional (i.e., o desenvolvimento de novas capacidades, práticas e políticas) ocorre ao longo do tempo

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num ciclo contínuo de reflexão teórica, conceptualização prática, acção, avaliação e reflexão sobre a acção”, daí que “nas comunidades de aprendizagem, os professores e supervisores admitem o desconhecimento, a procura de ajuda junto de outros e procura de aprendizagens”.

A formação do supervisor passa a ser ela mesma uma condição de qualidade da sua actuação, logo de qualificação da comunidade, pois a supervisão implica competências técnicas e pessoais que a formação inicial do professor não provê ou provê em termos muito insuficientes. Como alerta Alarcão (2002, p. 235), e enquanto formador que é, o supervisor “deve ter, ele próprio, desenvolvido as competências profissionais, também para ser supervisor de profissionais em permanente aprendizagem e desenvolvimento, deve ter interiorizado a atitude de, continuamente, se encontrar em formação”.

A formação deverá ser encarada como um processo interactivo e dinâmico para que o supervisor possa construir a sua identidade pessoal e profissional através da experimentação e inovação. Deverá, também, possibilitar uma atitude crítica e actuante, a inovação e a investigação, tanto na prática educativa como na actividade gestionária, levando a uma atitude reflexiva e continuada de auto-(in)formação e auto-aprendizagem.

O Coordenador é um supervisor e todos os docentes que exercem ou que pretendem exercer esse cargo devem ou deverão possuir formação específica no âmbito da supervisão escolar para o desempenho eficaz do mesmo, pois “ser supervisor é uma tarefa difícil e de grande responsabilidade” (Alarcão e Tavares, 2003, p. 155).

Sendo a supervisão uma área multidisciplinar, que “para além da psicologia, da pedagogia, da didáctica, da observação, da avaliação e do desenvolvimento curricular, passa a incluir também a gestão de recursos, a mudança organizacional e o desenvolvimento profissional” (ibidem, p. 152), torna-se necessário investir na formação compreensiva destes vários saberes, nomeadamente e em especial, através do investimento em formação especializada.

Aqui, entre aquelas previstas no regime jurídico da formação especializada (Decreto- Lei n.º 95/97 de 23 de Abril) e com pertinência para o nosso estudo, destacam-se: i) a administração escolar e administração educacional, que pretende qualificar para o exercício de funções de direcção e de gestão pedagógica e administrativa; ii) a organização e desenvolvimento curricular, visando qualificar para o exercício de funções de coordenação e consultoria de projectos e actividades curriculares e apoio a áreas

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curriculares específicas; iv) e a supervisão pedagógica e formação de formadores, qualificando para o exercício de funções de orientação e supervisão da formação inicial e contínua de docentes.

Pelo que vimos, tanto a formação contínua como a formação especializada, para além de um direito, tornam-se um dever que os Coordenadores deverão assumir na sua actividade enquanto supervisores para garantir nas mais variadas vertentes e dimensões a maturação a nível pessoal, profissional e organizacional.

É necessário, assim, desenvolver percursos académicos voltados para as necessidades específicas de um supervisor, atendendo à abrangência de funções que assume na prática educativa, e não apenas vocacionada para a avaliação de desempenho.

Síntese

O novo paradigma de escola enquanto organização aprendente e de qualidade, que visa a inovação de práticas através de um esforço colectivo de reflexão e resolução de problemas, reflectiu-se também na concepção dos gestores intermédios, neste caso o Coordenador de Núcleo e o Coordenador de Departamento do 1.º ciclo como supervisores.

Quer pelas tarefas que lhes são legalmente atribuídas, quer pela apropriação prática dessas tarefas, o Coordenador de Núcleo e o Coordenador de Departamento são os órgãos de gestão intermédia melhor posicionados para vestir a pele de supervisores, face a entidades externas e aos demais órgãos da escola. Assim, encontram-se à distância necessária para reflectir de forma crítica as experiências, mas mantêm-se suficientemente perto para compreender em toda a sua extensão a escola e os seus actores ou para determinar e inspirar a mudança, enquanto líderes.

Por sua vez, a mudança e a inovação não são apenas fruto de uma mudança individual, mas sim da mudança de uma cultura escolar, de um colectivo. Para tal é necessário um órgão que consiga mobilizar esta mudança colectiva. Assim o Coordenador de Núcleo e o Coordenador de Departamento do 1.º Ciclo do Ensino Básico, enquanto supervisores, deverão apresentar um perfil em que seja relevante, de entre outras

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qualidades, a capacidade de liderança, de comunicação, de relacionamento e de resolução de problemas.

A actuação do Coordenador de Núcleo e do Coordenador de Departamento deverá assentar em princípios de tolerância, de respeito pela diferença, de solidariedade e de afectividade. Esse modelo basear-se-á no conhecimento científico, no profissionalismo e no cumprimento rigoroso dos seus deveres profissionais.

Estamos, pois, conscientes das possibilidades e preocupações que os cargos de gestão intermédia, enquanto pontes de ligação entre núcleos de organização e instâncias de reflexão sobre aprendizagens e práticas com potencial de transformação e inovação, suscitam, não apenas para os que são chamados a desempenhá-los, como para os professores em geral.

Todavia, este é um percurso que se não encontra isento de constrangimentos e limitações, de que importa salientar a falta de formação dos Coordenadores para a actividade supervisiva, assim como o desconhecimento da figura do Coordenador de Departamento do 1.º ciclo na realidade açoriana (que surgiu muito recentemente).

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II Parte

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