As experiências profissionais supracitadas, aliado ao contato com as diferentes comunidades que servi, proporcionaram-me uma visão mais abrangente da sociedade. Foi claramente um período rico em experiências que me permitiu desenvolver, de forma muito profícua, competências pessoais e profissionais, particularmente ao nível da gestão de emoções.
Estas vivências desenvolveram-se no seio de organizações balizadas por objetivos bem definidos. No caso das instituições/ organizações de ensino estes estão consagrados na Lei de Bases do Sistema Educativo (Lei 46/86 de 14 outubro, Lei 115/ 97de 19 Setembro, Lei 49/2005 de 30 Agosto, Lei 85/2009 de 27 Agosto). Por seu lado a sucessão ordenada de atos e formalidades tendentes à formação e manifestação da vontade da administração pública ou à sua execução está regulamentada no Código de Procedimento Administrativo (decreto lei 442/91 de 15 de Novembro).
Tenho a clara noção que foi sempre grande o meu empenho na persecução dos objetivos das instituições onde trabalhei, pois é minha convicção que só dessa forma promovia o desenvolvimento das mesmas. Da avaliação que efetuei do período agora descrito, tenho a consciência que os projetos que abracei foram, na maioria dos casos, bem conseguidos. Outros poderiam ter tido melhores resultados. Todavia os insucessos promoveram o crescimento quer do
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funcionamento das organizações, quer dos recursos humanos nos quais me incluo.
Das experiências que mais promoveram o meu maior crescimento enquanto pessoa e profissional foi, paradoxalmente, o período de maior insucesso e mais traumatizante ou seja o período em que trabalhei na Faculdade de Ciências do Desporto e Educação Física da Universidade de Coimbra.
A falta de ética e de respeito pela dignidade das pessoas que trabalhavam na Instituição por parte dos que geriam o destino desta organização pública fez-me refletir na procura de tentar encontrar respostas construtivas que procurei aplicar nas instituições onde posteriormente trabalhei.
A credibilidade e o exemplo dos professores da instituição onde me licenciei e efetuei o meu mestrado (FCDEF-UP), a par com os princípios de honestidade intelectual que presenciei, e que entendo deverem imperar naqueles que produzem ciência fez-me crer que os princípios humanistas da ética e da dignidade do ser humano estivessem sempre presentes na condução de instituições onde se produz ciência e onde se preconiza a formação de formadores na área da educação. Contudo, pelo contrário, na FCDEF-UC assisti à: existência de um projeto pouco entendível para a maioria; ausência de delegação, por meios democráticos, de autoridade específica a indivíduos específicos para tarefas específicas; impossibilidade da exigência de que aqueles a quem a autoridade foi delegada sejam responsáveis frente àqueles que os escolheram; não distribuição da autoridade entre tantas pessoas, quando poderia ser razoavelmente possível; fraca rotação de tarefas entre as pessoas; definição de tarefas segundo critérios pouco racionais; fraca difusão de informação, associada à não regularidade e fraco acesso igualitário aos recursos necessários ao grupo. Estes fatores promoveram nesta instituição conflitos irreparáveis, em termos profissionais, e consequentemente pessoais, à maioria dos docentes que aí lecionavam. Em termos pessoais levou-me a limites psicológicos que o treino de alto rendimento desportivo nunca ousou aproximar- se, mas que de alguma forma me preparou para os superar.
Tenho agora a noção que tal como refere Goleman (2006) que a capacidade cognitiva que os recursos humanos detêm, apesar de necessária, não é per si
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garantia de sucesso na tarefa a desempenhar. A capacidade cognitiva de todos os intervenientes permite entender a regulamentação mas a sua colocação em prática com sucesso depende de competências humanas endógenas a cada um de nós enquanto indivíduos, na nossa capacidade de gerir as nossas próprias emoções e no nosso potencial íntimo de estabelecer relacionamentos positivos. A forma como traduzimos esse potencial nas nossas capacidades profissionais determina a nossa competência emocional. A compreensão e gestão das emoções, bem como a reação cerebral face à atividade social, preconizada por Goleman (1995, 1998, 2006), e o papel da emoção e do sentimento na tomada de decisões e na construção do si, preconizada por António Damásio (1998, 1999), enriquecem-nos e ajudam-nos, não só, a compreender esta e outras experiências da nossa vida, como a estar melhor preparados para viver de forma mais equilibrada.
Tal como Benedict Espinosa recomenda na proposição VII do seu livro “Ethics”, devemos lutar contra as emoções negativas com emoções ainda mais fortes mas positivas conseguidas através do raciocínio e do esforço intelectual3 (interpretação efetuada por Damásio, 2003, p.26), assumindo aqui o conceito de neuro plasticidade um papel relevante. Sem dúvida que esta experiência produziu bons resultados, dotando-me de maior capacidade de gestão, quer das minhas emoções, como das dos outros.
Outra grande ilação que retirei da minha experiência, e que entendo ser uma lacuna das organizações cuja missão é servir a coisa pública, é o excesso de burocracia. Esta burocracia conduz a estruturas pouco eficientes e com uma lógica pouco entendível pela maioria dos seus membros. O resultado do trabalho é, em muitos casos, o mero somatório das partes, a maior parte das vezes sem qualquer ligação entre as mesmas. Estas dificuldades tornam ainda mais difícil a criação de interfaces a outras organizações que poderiam ajudar a potenciar a produtividade. Por consequência, estruturas organizativas pouco eficientes e com procedimentos pouco entendíveis potencia, por um lado, a criação de
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No original “An emotion can only be controlled or destroyed by another emotion contrary thereto, and with more
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recursos humanos desmotivados e pouco produtivos, e por outro, conflitos entre pares.
Organizações menos burocratizadas, melhor estruturadas e mais eficientes e um treino permanente (tal como no treino do músculo esquelético) na identificação de emoções negativas, e a sua destruição através de emoções positivas mais fortes, constrói claramente novos “carreiros” neurais, mais adequados e equilibrados, e que acreditamos serem parte da solução para muitos dos problemas que surgem dentro das organizações.
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