Representação por Estágios
5 Uso de Modelos CMM
Atualmente, a complexidade dos produtos exige uma visão integrada da forma que as organizações fazem negócios. O CMMI pode reduzir o custo da melhoria de processo nas corporações que dependem de várias funções ou grupos para desenvolver produtos e serviços.
Para conseguir essa visão integrada, o Framework do CMMI contém terminologia, componentes de modelo, métodos de avaliação e materiais de treinamento comuns a todas as áreas envolvidas. Este capítulo descreve como as organizações podem utilizar a Suíte de Produtos CMMI, não apenas para melhorar a qualidade, reduzir custos e prazos, mas também para saber como seus programas de melhoria de processo estão funcionando.
Pesquisas têm mostrado que a melhor maneira de iniciar a melhoria de processo é a construção de um sólido suporte organizacional por meio de um forte patrocínio da gerência sênior. Para conseguir esse patrocínio, é interessante sensibilizá-la sobre os resultados de desempenho obtidos por aqueles que estão utilizando o CMMI para melhorar seus processos. Para mais informações sobre resultados de desempenho do CMMI,
consulte o site do SEI na Web:
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/research/results/ [SEI 3].
O gerente sênior, ao assumir o papel de patrocinador de melhoria de processo, deve envolver-se ativamente no esforço de melhoria de processo baseado no CMMI. As atividades relacionadas ao patrocínio, executadas pela gerência sênior, incluem (mas não estão limitadas a): • Promover a adoção do CMMI na organização.
• Escolher as pessoas adequadas para gerenciar o esforço de melhoria de processo.
• Monitorar pessoalmente o esforço de melhoria de processo.
• Ser um claro defensor e porta-voz do esforço de melhoria de processo.
• Assegurar que recursos adequados estejam disponíveis para que o esforço de melhoria de processo seja bem-sucedido.
Uma vez obtido suficiente patrocínio da gerência sênior, o próximo passo é estabelecer um grupo de processos para dirigir o esforço de melhoria de
processo que seja forte, tecnicamente competente e que represente as partes interessadas relevantes.
Para uma organização cuja missão é desenvolver predominantemente sistemas de software, o grupo de processos pode incluir engenheiros que representem as diferentes disciplinas técnicas existentes na organização e outros membros escolhidos com base nas necessidades de negócio que direcionam as melhorias. Por exemplo, um administrador de sistemas pode focar sua atenção em suporte à tecnologia da informação, enquanto que um representante de marketing pode se concentrar na integração das necessidades do cliente. Tanto um membro quanto o outro pode dar contribuições valiosas ao grupo de processo.
Uma vez que a organização decidiu adotar o CMMI, o planejamento pode se iniciar com uma abordagem de melhoria tal como o modelo IDEALSM
(Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, & Learning). Para mais informações sobre o modelo IDEAL, consulte o site do SEI na Web:
http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/acquisition/idealmodelported.cfm
[SEI 1].
)
A Suíte de Produtos CMMI foi concebida a fim de ser utilizada para auxiliar o programa de melhoria de processo da organização. Isso pode ser feito na forma de um processo relativamente informal, envolvendo a compreensão e aplicação das melhores práticas do CMMI na organização. Ou, pode ser um processo formal, envolvendo treinamento aprofundado, criação de uma infraestrutura de melhoria de processo, avaliações e outras atividades.
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Deve-se fazer três escolhas para aplicar o CMMI em uma organização visando a melhoria de processo:
1. Escolher uma parte da organização. 2. Escolher um modelo.
3. Escolher uma representação.
A seleção dos projetos a serem submetidos ao programa de melhoria de processo é uma atividade crítica. Se for selecionado um grupo muito grande, isso pode acarretar inicialmente um esforço de melhoria significativo. Recomenda-se que a seleção também leve em conta a homogeneidade das equipes (isto é, levar em consideração se todos os integrantes são engenheiros de software, se todos trabalham na mesma linha de produto ou de negócio, e assim por diante).
A escolha do modelo a ser utilizado depende das áreas em que a organização tem interesse em melhorar. Deve-se escolher não só uma constelação (por exemplo, Desenvolvimento, Aquisição ou Serviços),
como também decidir sobre a inclusão de alguns complementos (por exemplo, IPPD).
A escolha da representação a ser utilizada deve ser feita de acordo com algumas diretrizes relacionadas à maneira como os modelos CMMI são construídos. Se a organização prefere utilizar níveis de maturidade e a representação por estágios, o roadmap de melhoria já está definido. Se a organização prefere utilizar a representação contínua, pode-se escolher praticamente qualquer área de processo ou grupos de áreas de processo para orientar a melhoria, embora seja necessário considerar as dependências entre essas áreas ao se fazer tal escolha.
À medida que os planos e as atividades de melhoria de processo evoluem, outras escolhas importantes podem ser feitas, incluindo o método de avaliação a ser utilizado, os projetos a serem avaliados, a forma pela qual o treinamento do pessoal deve ser encaminhado e quem será treinado.
Os modelos CMMI descrevem melhores práticas consideradas pelas organizações como úteis e produtivas visando à satisfação de seus objetivos estratégicos.
Independentemente do tipo de organização, deve-se utilizar discernimento ao aplicar as melhores práticas, levando em consideração a situação, as necessidades e os objetivos estratégicos da organização. Embora as áreas de processo descrevam as características de uma organização comprometida com melhoria de processo, deve-se interpretar as áreas de processo à luz de conhecimento aprofundado do CMMI, da organização, do ambiente de negócio e das circunstâncias específicas envolvidas.
Quando se começa a utilizar o modelo CMMI para melhorar os processos de uma organização, deve-se mapear os processos na forma como eles são executados para as áreas de processo do CMMI. Esse mapeamento permite avaliar inicialmente os níveis de conformidade da organização com o modelo CMMI utilizado, acompanhar essa conformidade e identificar oportunidades de melhoria.
Para interpretar as práticas, é importante considerar o contexto geral no qual essas práticas são utilizadas e determinar até que ponto elas satisfazem às metas de uma área de processo naquele contexto. Os modelos CMMI não prescrevem ou indicam explicitamente processos específicos que sejam adequados para uma organização ou projeto. Ao contrário, o CMMI descreve critérios mínimos necessários para se planejar e implementar os processos escolhidos pela organização para serem melhorados com base nos objetivos estratégicos.
Propositalmente, as práticas do CMMI utilizam expressões gerais, tais como “partes interessadas relevantes”, “conforme apropriado” e “conforme necessário”, para acomodar as necessidades de diferentes organizações
e projetos. As necessidades específicas de um projeto também podem ser diferentes em vários pontos, ao longo de sua vida.
!
Muitas organizações acreditam que é importante medir seus processos por meio de uma avaliação e, dessa forma, obter uma classificação de nível de maturidade ou um perfil de nível de capacidade. Geralmente, essas avaliações são realizadas devido a uma ou mais das seguintes razões:
• Para comparar os processos da organização com relação às melhores práticas do CMMI e identificar áreas em que podem ser implementadas melhorias.
• Para informar clientes e fornecedores externos sobre como os processos da organização estão aderentes às melhores práticas do CMMI.
• Para satisfazer a requisitos contratuais de um ou mais clientes. As avaliações de organizações que utilizam um modelo CMMI devem estar em conformidade com os requisitos definidos no documento ARC (Appraisal Requirements for CMMI). Essas avaliações concentram-se na identificação de oportunidades de melhoria e na comparação dos processos da organização com as melhores práticas do CMMI. As equipes de avaliação usam um modelo CMMI e um método de avaliação em conformidade com o ARC para orientar tanto a avaliação quanto a forma de relatar as conclusões. Os resultados da avaliação são, então, utilizados (por exemplo, por um grupo de processo) para planejar as melhorias a serem realizadas pela organização.
Requisitos de Avaliação para o CMMI
O documento ARC descreve requisitos para vários tipos de avaliações. Uma avaliação completa com objetivo de benchmarking é definida como avaliação Classe A. Métodos menos formais são definidos como métodos Classe B ou Classe C. O documento ARC foi elaborado para ajudar a melhorar a uniformidade entre os métodos de avaliação e auxiliar seus desenvolvedores, patrocinadores e usuários a compreender as vantagens e desvantagens entre os vários métodos [SEI 2006a].
Dependendo do objetivo da avaliação e da natureza das circunstâncias, uma classe pode ser mais apropriada que as outras. Às vezes, autoavaliações, avaliações iniciais, miniavaliações, avaliações incrementais ou avaliações externas são apropriadas. Outras vezes, é mais apropriado realizar uma avaliação formal de benchmarking.
Um determinado método de avaliação é declarado um método de avaliação ARC Classe A, B, ou C com base nos conjuntos de requisitos ARC que o desenvolvedor do método utilizou na sua elaboração.
Mais informações sobre o ARC estão disponíveis no site do SEI na Web:http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/appraisals/requirements.cfm.
Métodos de Avaliação SCAMPI
Os métodos de avaliação SCAMPI são os métodos geralmente aceitos para avaliações que utilizam modelos CMMI. O documento SCAMPI
Method Definition Document (MDD) define regras para assegurar a
objetividade na classificação das avaliações. Para benchmarking com outras organizações, as avaliações devem assegurar que as classificações sejam comparáveis. Alcançar um nível de maturidade específico ou satisfazer uma área de processo deve ter o mesmo significado para diferentes organizações avaliadas.
A família de avaliações SCAMPI contém os métodos de avaliação Classe A, B e C. O SCAMPI A é o método mais rigoroso e o único que fornece uma classificação como resultado. O SCAMPI B fornece opções no escopo de modelo, mas a caracterização é feita somente nas práticas implementadas e é baseada em uma escala. O SCAMPI C fornece uma ampla gama de opções, incluindo a caracterização de abordagens planejadas para implementação de processos de acordo com uma escala definida pelo usuário.
Mais informações sobre o método SCAMPI estão disponíveis no site do SEI na Web: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/appraisals/classes.cfm
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As escolhas que afetam uma avaliação baseada no CMMI são:
• Escolha do modelo CMMI a ser utilizado na avaliação (para esta constelação, as alternativas são modelo CMMI para Desenvolvimento e modelo CMMI para Desenvolvimento +IPPD.
• Definição do escopo da avaliação, incluindo a unidade organizacional a ser avaliada, as áreas de processo CMMI a serem investigadas e o nível de maturidade, ou o nível (ou níveis) de capacidade a serem avaliados.
• Escolha do método de avaliação.
• Escolha dos membros da equipe de avaliação.
• Escolha dos participantes a serem entrevistados, integrantes das entidades sob avaliação.
• Definição do tipo de resultado da avaliação (por exemplo, classificações ou constatações referentes a instâncias específicas). • Estabelecimento de restrições da avaliação (por exemplo, tempo
empregado no local da avaliação).
O documento SCAMPI MDD permite a seleção de opções predefinidas para uso em uma avaliação. Essas opções de avaliação são concebidas para auxiliar as organizações no alinhamento do CMMI com suas necessidades e objetivos estratégicos.
A documentação dos planos e dos resultados da avaliação CMMI sempre devem incluir uma descrição das opções de avaliação, o escopo do
modelo e o escopo organizacional selecionado. Essa documentação confirma se uma avaliação satisfaz aos requisitos para benchmarking. Para as organizações que desejam avaliar muitas funções ou grupos, a abordagem integrada do CMMI permite alguma economia de escala no treinamento do modelo e da avaliação. Um método de avaliação pode fornecer resultados combinados ou separados para o caso de várias funções.
Os princípios de avaliação para a Suíte de Produtos CMMI permanecem os mesmos utilizados em avaliações realizadas por outros modelos de melhoria de processo. Esses princípios são:
• Patrocínio da gerência sênior14.
• Foco nos objetivos estratégicos da organização. • Confidencialidade para os entrevistados. • Uso de um método de avaliação documentado.
• Uso de um modelo de referência para processos (por exemplo, um modelo CMMI) como base.
• Uma abordagem de equipes colaborativas. • Foco em ações para melhoria de processo.
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Para organizações iniciantes em melhoria de processo, ou mesmo familiarizadas com modelos de melhoria de processo, o treinamento é um fator importante para a capacidade da organização em adotar o CMMI. Um programa inicial de cursos é fornecido pelo SEI e seus parceiros, mas a organização pode desejar complementá-los por meio de cursos internos. Essa abordagem permite que a organização se concentre em áreas que forneçam o maior valor agregado ao seu negócio.
O SEI e seus parceiros oferecem o curso Introduction to CMMI, que apresenta uma visão geral dos modelos CMMI. O SEI também oferece o curso Intermediate Concepts of CMMI para aqueles que planejam se aprofundar na adoção do CMMI ou em avaliações – por exemplo, aqueles que fazem parte de algum grupo de processo e irão orientar as melhorias, aqueles que irão liderar avaliações SCAMPI, e os que irão ministrar o curso Introduction to CMM. Informações atualizadas sobre treinamentos relacionados ao CMMI estão disponíveis no site do SEI na Web:
http://www.sei.cmu.edu/training/.
13 Veja a definição de “Suíte de Produtos CMMI” no Glossário.
14 A experiência tem mostrado que o fator mais crítico para o sucesso da melhoria de processo e das avaliações é o patrocínio da gerência sênior.