Valores e crenças quanto a serem os melhores

Na Tabela 9, estão identificados valores compartilhados que evidenciam uma necessidade de serem os melhores em seu ramo de atividade, e isso parece ser um critério para perpetuar-se no mercado, diante de clientes exigentes e criteriosos quanto a seus fornecedores. Convém lembrar que a WSA é líder nacional em seu nicho de mercado e, como já referido, vem sendo reconhecida publicamente ao longo dos últimos dez anos, como demonstram as premiações recebidas nesse período, o que corrobora o valor “ser os melhores”. Na perspectiva de Schein (1984, 2004, 2009), essas premiações, além de representarem artefatos visíveis, também indicam valores expressos e pressupostos, já que se repetem no decorrer de anos. Segundo o autor, quando o êxito 132

das soluções para os problemas se repete, gradativamente, elas vão sendo assumidas pelos membros como realidade, passando a servirem como referência para novos desafios (SCHEIN, 2004, p. 30). Na organização pesquisada, ficou evidente o caráter agregador dessas certificações e premiações, ao reforçarem a autoconfiança e a autoeficácia dos membros, o que se constitui um poderoso fator de reconhecimento e retroalimentação para os esforços de todos. Em nível macroorganizacional, como refere Robbins (2010), isso funciona como uma argamassa que integra valores e crenças, fortalecendo a cultura organizacional. Ficou evidente, na coleta de informações, a capacidade dos membros de se mobilizarem coletivamente, entre os diferentes níveis hierárquicos, para atingirem resultados. As certificações e premiações recebidas ao longo de dez anos foram evidências objetivas dessa capacidade de mobilização e de articulação interna.

A inovação, competividade e senso de compartilhamento também foram valores identificados nos relatos. Embora aparentemente contraditórios, eles revelam competitividade forte, mas, ao mesmo tempo, capacidade de mobilização coletiva e cooperativa diante de determinados objetivos. Embora predominem comportamentos competitivos, evidenciou-se a capacidade de união em situações que exigem engajamento, especialmente quando sob pressão. É o que Wagner & Hollenbeck (2009) referem como a coesão para a preservação. Como exemplo, é possível citar o depoimento de A1E: “[...] todos os níveis sabem o que é um GPTW (Grate Place to Work),6 PGQP (Programa da Qualidade e Produtividade) e PNQ ( Programa Nacional de Qualidade). A competitividade é a característica principal da empresa, e a agressividade é outra característica que fica evidente no posicionamento da empresa no mercado, mas quando se precisa dela [agressividade], bem canalizada, todos se engajam (A1E).

Outros relatos reforçam essa característica da WSA ao revelar ser a empresa a mais competitiva de todas do grupo do qual faz parte, como pode ser observado no depoimento: “Somos competitivos em tudo.

 6GPTW (Grate Place to Work)*: empresa especializada na realização de pesquisas de clima organizacional que definem as melhores empresas para se trabalhar naqueles países em que atuam.

Tu fazes uma ação no teu setor e tu queres mostrar para que as outras empresas te enxerguem” (A1E).

A competição é considerada uma força motor, tanto com relação às demais empresas do grupo quanto entre equipes internas que entram na linha de combate o tempo todo. A administração de conflitos interna é constante. Embora muitas pessoas e grupos reconhecessem que essa competição deveria acontecer somente no mercado, foi possível perceber o caráter competitivo, entre áreas, criando o mesmo movimento entre as equipes internamente (DCMAI2013). Como pode ser exemplificado na fala de “É „pilha‟ o tempo todo” (A1E). Tais comportamentos apareceram ligados à necessidade de mostrar o que é feito em cada área, contribuindo para manter essa força motriz funcionando.

Embora seja uma empresa eminentemente masculina, prática e racional, evidenciam-se, ao mesmo tempo, comportamentos de cuidado e de afeto com as pessoas. Esses são outros depoimentos que derivaram dos relatos dos participantes e evidenciam valores relacionados tanto à questão de gênero quanto de relações de cuidado e afeto. São apenas duas mulheres que ocupam cargo de coordenação na empresa. “É uma empresa masculina, [...] uma empresa de engenheiros! A batida é a razão” (A3E, T2E).

Aparentemente, não há espaço para a afetividade, mas presenciam-se comportamentos de cuidado, de carinho e de zelo, como se pode observar: “[...] quando eu precisei, foi a melhor empresa que olhou para mim [...] me visitaram no hospital. [...] Houve muitas manifestações de cuidado, do tipo 'nós estamos aqui e vamos te amparar, tu não vai ficar desempregada aqui' [...] Toda a segurança que eu precisava, naquele momento!” (A1E). O depoimento revela a sensação de suporte organizacional que, para Siqueira e Gomide Junior (2004, p. 310) é a “percepção dos empregados acerca do quanto a organização está vinculada a eles”. Para Eisenberger e cols. (1986), o suporte organizacional refere-se às crenças do quanto as pessoas percebem que o empregador cuida do bem-estar e valoriza as contribuições de seus empregados. É uma empresa masculina, com foco para resultados, prática, racional, engenheira, mas, ao mesmo tempo, com demonstrações de fragilidade e sensibilidade, ilustradas no depoimento: “Quando eles têm que administrar certas coisas, que estão relacionadas às mulheres, eles são frágeis!” Eles são sensíveis (A1E).

Todavia, essa sensibilidade chega a se caracterizar como paternalismo em algumas situações, por exemplo: um momento em que a chefia de um setor de produção solicitou ao RH para identificar um 134

posto de trabalho para transferir uma funcionária grávida do seu setor: “[...] porque eu não acho justo ela estar grávida e estar ali fazendo o que ela está fazendo” (CDP2E). Então, ela foi para a área fiscal até ganhar o bebê.

São evidências de preocupação com pessoas que, algumas vezes, lembram atitudes de paternalismo, típico de culturas de empresas com origem familiar, derivado do funcionamento dos fundadores do grupo de empresas das quais a WSA faz parte. Padrões de cultura organizacional típicos do Grupo System ainda prevalecem fortes na WSA, parecendo sobrepujar, inclusive, valores e padrões de acionistas estrangeiros que detêm cinquenta por cento de participação. Aliás, de um modo geral, em todas as entrevistas realizadas e mesmo durante a observação participante, são raros os relatos sobre a influência de outros acionistas.

Paternalismos, manifestos nas formas de gestão de alguns e foco nos resultados, sugerem evidências de comportamentos aparentemente contraditórios, porém humanos e indicadores de flexibilidade. O relato que segue é elucidativo: “É incrível, eles parecem uns gigantes, mas, quando convém, eles decidem pelo coração. E é aí que aparece o humano. Quando precisavam que não fossem paternalistas, tomando uma decisão com foco em resultado, daí eles te surpreendem porque resolveram se sensibilizar com a situação” (A1E).

Receptividade à inovação e orientação para resultados também são valores identificados nos relatos e são descritos no próximo item. 3.2 Valores e crenças de receptividade à inovação e orientação para resultados

Os relatos e observações reforçam, em certa medida, o que foi comentado com relação aos valores e crenças de serem melhores, ao destacarem a orientação para resultados. Ao referirem a receptividade à inovação, foco em resultados, flexibilidade para desafios e ideias novas e busca de melhorias constantes, esses relatos deixam evidentes o caráter dinâmico e pró-ativo dessa organização. Destaque-se a relação direta entre receptividade à inovação e flexibilidade no sentido de mostrarem predisposição para refletir sobre aquilo que está sendo proposto, antes de descartar novas ideias, o que foi possível evidenciar em falas como: “Se faz sentido, por que não? A empresa aceita mudança, aceita desafios, vai tentar. Não vamos dizer não. Vamos tentar, se é possível” (CDP1E). Tal postura se reflete no comportamento de vários membros, como foi possível identificar na observação 135

participante em reuniões, entrevistas, eventos e cursos realizados internamente, demonstrando prontidão para levar ideias em frente, revestidas de um grau mínimo de consenso pelos envolvidos. Como defende Schein (2004, 2009), todos os grupos, para funcionar, precisam obter um grau mínimo de consenso a respeito de como as coisas devem ser conduzidas. Se as ideias propostas fizerem sentido para as pessoas e para a empresa, mesmo com dúvidas, os membros consentem que algo seja realizado de tal modo (SCHEIN, 2009). O depoimento de uma chefia ilustra o que foi dito: “Se fizer sentido, nós levamos a ideia em frente, mesmo que nos primeiros dias a gente se debata. Manifesto a minha opinião e me convenço de que faz sentido esse novo jeito de agir, ou a nova ideia. Posso estar com dúvidas, mas estou convencido de que aquilo faz sentido. [...] Essa flexibilidade e disposição para aceitar desafios tem ajudado a compreender e implementar as metodologias propostas também para a segurança, o que foi possível verificar, além dos depoimentos, em diferentes momentos da observação participante (CDP1E, DCMAR, MAI, JUN, AGO, SET, NOV2012).

A modernidade do parque fabril e o incentivo e disponibilização constantes de atividades de qualificação, para todos os níveis, são exemplos que reforçam o valor de receptividade à inovação.

Outros valores e crenças recorrentes nos relatos dizem respeito às relações estabelecidas externamente, com clientes e internamente. 3.3 Valores e crenças nas relações com clientes

A preservação da confiança e credibilidade por parte dos clientes parece ser um dos focos de preocupação na empresa e de procura pela sustentação. A busca por melhorias constantes, a necessidade de inovação e prezar os relacionamentos parecem ser os caminhos escolhidos para a perpetuação em seu mercado competitivo. As dez premiações como fornecedores reconhecidos pelos clientes, nos últimos dez anos, são indicadores importantes do quanto são valorizadas a confiança na qualidade de seus produtos e a fidelidade ao cliente. “Procuramos ser uma empresa que inspire confiança para gerar segurança no fornecimento de produtos ao cliente e vice – versa” (D2E). Esses valores se estendem também ao desenvolvimento de fornecedores sérios, que não comprometam a credibilidade da empresa, pois os clientes investigam tudo. Eles precisam de fornecedores confiáveis. O relacionamento com os clientes é muito prezado e, assim, a parceria se fortalece pela confiança estabelecida.

Histórias contadas em alguns relatos revelaram que, especialmente em seus primeiros anos de existência, a mensagem transmitida na empresa era “atender cliente, atender cliente, atender cliente” (DIR2E; CDP1E, A3E). De acordo com os relatos, naquele período, a necessidade de atingir as metas de produção “atropelava tudo” (sic). Atualmente a orientação para os clientes continua forte, todavia sem desconsiderar interesses dos demais stakeholders. O depoimento a seguir corrobora essa percepção: “Percebo a ampliação de foco de preocupação e investimento além dos clientes, mas é difícil de pontuar data. [...] Na WSA houve um movimento de resgatar o olhar para os outros stakeholders. Houve um momento em que se reconheceu que não se olhava para isso e isso começou a voltar. [...] Comecei a perceber maior preocupação com a segurança, com as mudanças nas reuniões mensais incentivando mais o uso de equipamentos de segurança [...]. A gente via que alguém estava olhando para a questão de segurança. Tinha que olhar o custo, a qualidade, o produto, o custo benefício, etc. [...] Saímos de um estágio de terceiro ou quarto nível em relação a segurança e hoje é primeiro”(CDP1E). Flin (2007) argumenta que a confiança mútua, as percepções comuns sobre a importância da segurança e a credibilidade na eficácia de medidas preventivas se constituem em características de uma organização com uma cultura positiva de segurança.

A preocupação com a preservação da confiança aparece também no ambiente interno, identificada em valores e crenças relacionados à predisposição para a colaboração.

3.4 Valores e crenças relacionados à predisposição para a