Visão Baseada em Recursos do Relacionamento (Relational View)

O relacionamento é um fator que não pode ser adquirido, sendo, portanto um recurso crítico, que só pode ser obtido através da sua construção (Dierickx e Cool, 1989). O relacionamento colaborativo entre firmas e a capacidade de estabelecê-los são considerados recursos da firma, por serem valiosos, raros e de difícil imitação. A colaboração é considerada fonte de vantagem competitiva por não ocorrer automaticamente, tendo que superar barreiras, através destas capacidades organizacionais, que não são facilmente imitáveis (Dierickx e Cool, 1989).

Um par ou uma rede de empresas podem desenvolver relacionamentos que resultam em vantagem competitiva. Assim, fontes de diferenças de desempenho (lucratividade) poderiam ser baseadas na rede estratégica de relacionamentos das firmas (Dyer e Hatch, 2006).

Redes especializadas entre firmas podem ser formatadas deliberadamente: ao longo do tempo, empresas desenvolvem redes especializadas e constroem competências principais mais competitivas e focadas. A habilidade de integrar o conhecimento residente dentro e fora da firma emerge como habilidade diferenciadora da firma (Barney, 1991).

Pela ótica da RV, recursos raros, valiosos, insubstituíveis e de difícil imitação são gerados também fora das firmas, nas suas fronteiras, inseridos no relacionamento que estas organizações estabelecem. Estas relações proporcionam aos seus integrantes a oportunidade de obter recursos específicos, que por serem obtidos dentro da relação, torna-os raros e valiosos e permitem o compartilhamento de custos e riscos (Eisenhardt, Schoohoven, 1996).

Para que tais relacionamentos gerem recursos, eles não devem ser simplesmente do tipo transacional, pois este caso possibilita a fácil troca de parceiros e a conseqüente imitação, não havendo, portanto, fatores que causem impacto positivo no desempenho dos parceiros.

A vantagem competitiva deve ocorrer através de retornos definidos como benefícios acima do normal, gerados pelas contribuições de cada firma envolvida no relacionamento, e que não poderiam ser gerados por qualquer uma das firmas de maneira isolada (Dyer e Singh, 1999). Estes retornos podem ser interpretados como o valor da transação, em contraponto aos custos da transação, que leva ao alto desempenho conjunto, a partir do relacionamento colaborativo (Dyer, 1997).

As fontes potenciais dos retornos do relacionamento podem ser separadas em quatro categorias:

• Investimentos específicos ao relacionamento (Dyer, 1997) - recursos como localização (proporciona redução de estoques e de custos de transporte); ativos (ex. equipamentos, ferramental – permite diferenciação de produtos e melhoria de qualidade); humanos (ex. profissionais com dedicação exclusiva – permitem redução de erros de comunicação, aprendizado conjunto, melhorando a qualidade e podendo aumentar a velocidade de resposta);

• Trocas efetivas de conhecimento específico ao relacionamento (Dyer; Hatch, 2006), gerando aprendizado conjunto – prioritariamente know- how, por ser perene, mais difícil de imitar e transferir, tornando-se mais sustentável;

• Recursos raros e complementares compartilhados, que proporcionam retornos maiores em conjunto, do que separadamente – por exemplo, capacidade de desenvolvimento e distribuição, permitindo produtos e serviços diferenciados (Hashiba, 2007);

• Governança efetiva - implicando em menores custos de transação e o comprometimento das organizações em investir em iniciativas para criação de valor (Dyer, 1997).

Tais retornos são criados e preservados ao longo do relacionamento pelos seguintes obstáculos que inibem o acesso a empresas concorrentes (Hashiba, 2007):

• Ambigüidade causal – não há como firmas, externas ao relacionamento, saberem exatamente o que gera tais retornos;

• Ineficiências de compressão de tempo – os recursos para gerar retornos são conhecidos, mas não é viável economicamente replicá-los no tempo disponível;

• Estoque de investimentos específicos ao relacionamento – a realização de novos investimentos só se torna viável após investimentos prévios terem sido realizados, tornando difícil sua imitação, já que o total de investimentos torna-se proibitivo;

• Dificuldade em encontrar parceiro com recursos complementares e aptidão para colaboração;

• Inacessibilidade às capacidades de parceiro potencial – estas podem ter sido desenvolvidas em conjunto com outra firma, tornado-as indivisíveis;

• A replicação do ambiente institucional, que favorece a colaboração, seja por mecanismos formais ou informais é muito complexa.

Sempre que uma empresa fornecedora cria um relacionamento colaborativo por um longo período de tempo com uma empresa cliente, graças ao conhecimento criado e compartido em ambos os lados, a posição de seus respectivos recursos torna a empresa fornecedora menos suscetível a um ataque de eventuais concorrentes. Com base nesse conceito, pode-se concluir que relações leais e de longo prazo podem funcionar como um recurso em si para a manutenção da vantagem competitiva (Wernerfelt, 1984).

A proposta da RV não é opor-se às outras abordagens estabelecidas, mas recomendar a reflexão sobre qual abordagem é mais adequada a cada cenário, ou até mesmo combiná-las, para uma melhor compreensão de situações específicas de negócios (Fang, 2006). Assim, a RV propõe um conjunto independente de explicações para geração de retornos para as firmas (Dyer; Singh, 1999).

Uma possível vulnerabilidade do RV é não considerar as desvantagens potenciais de uma firma estabelecer um relacionamento colaborativo, colocando em risco seu diferencial competitivo ao, por exemplo, compartilhar conhecimentos específicos ou realizar investimentos específicos (Barringer; Harrison, 2000).

A colaboração entre empresas também pode ter influência oposta no desempenho, pois apesar de frequentemente os negócios obterem benefícios da colaboração, este relacionamento pode colocá-las em posição de dependência e reféns do próprio relacionamento. Desse modo, a estratégia de colaboração deve fazer parte dos temas centrais da organização, cuidadosamente observada nas práticas de negócio, pois ao mesmo tempo em que a firma deve desenvolver capacidade para colaboração e independência de recursos, ela também deve ser capaz de poder identificar novos parceiros. (Singh e Mitchell, 1996)

Pela visão de recursos do relacionamento, encontram-se as fontes potenciais de retorno do relacionamento na indústria farmacêutica nas quatro categorias apresentadas.

Nos investimentos específicos, podem-se citar centros de distribuição construídos por operadores logísticos em áreas estratégicas para gerar maior economia no fluxo logístico e armazenagem.

Trocas efetivas de conhecimento específico ao relacionamento ocorrem, por exemplo, em desenvolvimentos conjuntos para a busca de soluções específicas de transporte e armazenagem.

Recursos compartilhados podem ser exemplificados como planos de previsão de distribuição desenvolvidos através da colaboração de ambas as áreas logísticas, visando aumentar a precisão da previsão.

A governança efetiva se dá pela confiança e comprometimento entre as partes em acordos fechados, com a participação de uma ou outra parte nas reuniões mensais para definição de volume de venda e distribuição.

As dificuldades são representadas, principalmente, por investimentos geográficos. Os investimentos geográficos, por serem imóveis, são difíceis de serem re-posicionados em caso de ruptura do relacionamento, colocando a parte que investiu em posição desvantajosa.