Análise da cadeia de suprimentos do setor farmacêutico brasileiro quanto ao nível de colaboração entre laboratórios e operadores logísticos

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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

FERNANDO MARADEI JR.

ANÁLISE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DO SETOR FARMACÊUTICO BRASILEIRO QUANTO AO NÍVEL DE COLABORAÇÃO ENTRE LABORATÓRIOS E OPERADORES LOGÍSTICOS

SÃO PAULO

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ANÁLISE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DO SETOR FARMACÊUTICO BRASILEIRO QUANTO AO NÍVEL DE COLABORAÇÃO ENTRE LABORATÓRIOS E OPERADORES LOGÍSTICOS

Dissertação apresentada a Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.

Campo de conhecimento:

Gestão de Operações e Logística

Orientador: Prof. Dr. Manoel de Andrade e Silva Reis

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Análise da Cadeia de Suprimentos do Setor Farmacêutico Brasileiro quanto ao Nível de Colaboração Entre Laboratórios e Operadores Logísticos

Dissertação apresentada a Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.

Campo de conhecimento:

Gestão de Operações e Logística

Data de aprovação: 16 / 02 / 2008

Banca examinadora:

_______________________________ Prof. Dr. Manoel de Andrade e Silva Reis (Orientador)

Fundação Getulio Vargas

_______________________________ Prof. Dr. Luiz Arthur Ledur Brito Fundação Getulio Vargas

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...6

2 OBJETIVO ...10

2.1 A Indústria Farmacêutica no Brasil ...13

2.2 Modelo para Medição do Nível de Colaboraçao entre Parceiros...18

2.3 Limitações da Atual Pesquisa ...18

3 REVISÃO DA LITERATURA...19

3.1 O Relacionamento Colaborativo segundo a perspectiva de Operações e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos...19

3.1.1 Definição do Termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos...19

3.1.2 Definição do Termo Colaboração no sentido de Parceria...21

3.1.3 Benefícios da Colaboração na Cadeia de Suprimentos...23

3.1.4 Problemas e Dificuldades no Estabelecimento da Colaboração ...26

3.2 O Relacionamento Colaborativo segundo a RBV ...27

3.2.1 Visão Baseada em Recursos (RBV)...28

3.2.2 Visão Baseada em Recursos do Relacionamento (Relational View)...30

4 METODOLOGIA... 34

4.1 Metodologia para Criação do Modelo de Parceria ...34

4.2 Metodologia para Criação da Atual Pesquisa ...45

5 ANÁLISE DOS DADOS...48

5.1 Verificaçao da Consistência Estatística através do índice alfa de Cronbach...48

5.2 Análise dos Dados segundo o Modelo de Parcerias...48

5.2.1 Análise de dados coletados pelos respondentes dos laboratórios ...49

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5.2.3 Análise de dados coletados de laboratórios cujos respondentes consideram

o relacionamento tipo I ...53

5.2.4 Análise de dados coletados de laboratórios cujos respondentes consideram o relacionamento tipo II ...54

5.2.5 Análise de dados coletados de laboratórios cujos respondentes consideram o relacionamento tipo III ...56

5.2.6 Análise de dados coletados de operadores logísticos ...57

5.2.7 Análise de dados coletados de operadores logísticos cujos respondentes consideram o relacionamento tipo 0 ...60

5.2.8 Análise de dados coletados de operadores logísticos cujos respondentes consideram o relacionamento tipo I ...60

5.2.9 Análise de dados coletados de operadores logísticos cujos respondentes consideram o relacionamento tipo II ...60

5.2.10 Análise de dados coletados de operadores logísticos cujos respondentes consideram o relacionamento tipo III ...62

6 CONCLUSÕES ...64

7 BIBLIOGRAFIA...66

8 ANEXOS...71

8.1 Anexo 1 - Lista de Respondentes...71

8.2 Anexo 2 -Questionário Enviado ...72

8.3 Anexo 3 - Dados Coletados ...72

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1. INTRODUÇÃO

Através de maior cooperação internacional e desintegração vertical, além de um foco maior nas atividades centrais de cada negócio, a perspectiva de vantagem colaborativa citada por Dyer [2000] tem ganhado cada vez maior importância frente ao tradicional modelo de vantagem competitiva de Porter [1985]. Com base no paradigma colaborativo, o mundo dos negócios é visto como uma rede de relações interdependentes, criadas e desenvolvidas através de colaboração estratégica com o objetivo de geração de benefícios mútuos [Chen, Paulraj – 2004].

O paradigma colaborativo originou-se de vários estudos empíricos conduzidos durante os anos 80 comparando a produção automobilística japonesa e suas práticas de suprimentos com o resto do mundo, que colocaram relacionamentos estratégicos como fonte de vantagem competitiva (Bensaou, 1999). Kanter (1988) afirma que alianças entre companhias é um fato dos negócios atuais e independentes da duração e objetivos destas alianças de negócios, estabelecer parcerias tornou-se um recurso-chave da empresa.

Na literatura de Gestão de Operações, estudos de gerenciamento da cadeia de suprimentos enfatizam os benefícios das parcerias, vistas como relacionamentos efetivos entre fornecedores e clientes, em especial o desempenho operacional de todos os membros da cadeia, que em última instância, levarão ao melhor desempenho financeiro e à lucratividade (Groves; Valsamarkis, 1998).

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parceiros devem ser cuidadosamente selecionados entre os clientes estratégicos e fornecedores.

Muitas vezes, a teoria ainda está distante da realidade, pela existência de “parceiros” com práticas desonestas, cooperação forçada, e também por este tipo de relacionamento ser tratado de maneira simplista, fazendo parecer que os potenciais benefícios são mais fáceis do que realmente são (Koon, 1996), entre outros. O relacionamento colaborativo, inclusive, pode colocar a firma em posição perigosa, pois caso o parceiro deixe de existir ou formar um novo relacionamento com outro parceiro, existirá o risco crescente de sua dissolução (Singh, Mitchell, 1996)

Além disto, o relacionamento colaborativo necessita estar sob um conjunto de condições específicas para ser relacionado à criação de valor econômico (Dyer, 1997). Associamos estas condições à indústria e ao país.

Devido a estas controvérsias sobre a teoria e a prática, bem como às diferenças das conclusões entre distintas indústrias e países, há clara necessidade de pesquisas que explorem a colaboração inter-organizacional e a geração de valor, onde os papéis tradicionais de fornecedor e cliente estão se tornando mais complexos e interligados, e onde os participantes devem ser capazes de desenvolver novas competências no relacionamento (Möller, 2006).

Dessa maneira, através deste projeto de pesquisa, decidiu-se analisar o conceito de colaboração na cadeia de suprimentos para um setor específico, o farmacêutico, num país específico, o Brasil. O projeto de pesquisa em questão visa determinar não apenas a existência ou não de parceria entre laboratórios farmacêuticos e operadores logísticos, mas também analisar se o grau de colaboração entre eles está adequado para dada situação.

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colaboração. De acordo com Collis e Hussey (2003) a atual pesquisa é classificada como:

- quanto ao seu objetivo: a pesquisa é analítica, pois seu objetivo é entender o fenômeno da colaboração entre os elos da cadeia farmacêutica, descobrindo e mensurando relações causais entre eles;

- quanto ao seu processo: a pesquisa é qualitativa, pois, apesar de haver coletado dados, não se está utilizando conceitos estatísticos complexos;

- quanto à sua lógica: a pesquisa é dedutiva, pois parte de um conceito teórico já desenvolvido e depois o mesmo conceito é testado pela observação;

- quanto ao seu resultado: a pesquisa é aplicada, pois foi projetado para aplicar suas descobertas a um problema específico existente, no caso, o grau de colaboração entre laboratórios farmacêuticos e operadores logísticos no Brasil;

- quanto à metodologia aplicada: a pesquisa está baseada na metodologia positivista (Collis e Hussey, 2003), vez que busca estudar uma amostra de dados sobre laboratórios e operadores logísticos do setor farmacêutico brasileiro através do envio de questionários (“surveys”).

Além de constituir a base para dissertação de mestrado do autor, este trabalho deverá prover também informações para a base de dados do Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento (CELog) da FGV – EAESP sobre colaboração na cadeia farmacêutica no Brasil. A partir daí, tais estudos poderão ser aprofundados por novas pesquisas na área.

A estrutura deste trabalho está organizada em cinco partes.

A primeira parte faz uma breve introdução sobre o tema e o objetivo da dissertação.

A segunda parte descreve o objetivo da dissertação em detalhes, o motivo pelo qual a indústria farmacêutica foi escolhida e as eventuais limitações da pesquisa. Adicionalmente, menciona-se o contexto desta indústria no Brasil e finalmente explica-se em mais detalhes o modelo de parceria de Lambert, Emmelhainz e Gardner.

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firmas por duas diferentes perspectivas: estratégia e gestão de operações. Mais especificamente: visão baseada em recursos da firma e do relacionamento e gestão da cadeia de demanda/suprimentos. Ao final deste sub-capítulo, apresenta-se a síntese da definição do conceito relacionamento colaborativo.

Na quarta parte, expõe-se a metodologia utilizada para medir o grau de relacionamento entre distintos elos desta cadeia, além de analisar se o nível de colaboração entre eles está adequado para dada situação. Tal análise será suportada pelo modelo de parceria de Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996, 1999).

Na quinta parte, com os dados já coletados, inicia-se a análise dos resultados para a formação de um ponto de vista sobre se o resultado esperado teórico do modelo de parcerias foi realmente comprovado na prática.

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2. OBJETIVO

Esta pesquisa pretende medir o grau de relacionamento entre laboratórios e operadores logísticos, através de pesquisa realizada por questionários e compará-lo com o grau de relacionamento ideal, de acordo com o Modecompará-lo de Parceria criado por Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996, 1999).

O projeto, inicialmente, pretendeu analisar cada um dos elos de uma típica cadeia de suprimentos farmacêutica brasileira:

Figura 1 – Típica Cadeia de Suprimentos Farmacêutica

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No entanto, para tornar factível a execução da pesquisa no tempo acordado, a análise restringiu-se aos laboratórios farmacêuticos e seus respectivos operadores logísticos. Foram excluídos os elos localizados geograficamente no exterior (tais como fornecedores de matérias primas, indústrias farmacêuticas responsáveis pela terceirização da produção e outros), além de médicos e hospitais. Tal exclusão trouxe certa limitação ao trabalho, uma vez que apenas a produção e distribuição logística em solo brasileiro estarão contempladas no escopo do projeto.

A seguir, ilustra-se a representação final da cadeia que será analisada pela pesquisa:

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2.1. A Indústria Farmacêutica no Brasil

A indústria farmacêutica tem reportado lucros tradicionalmente maiores do que o de outras indústrias. Afirma-se (Scherer, 1993) que, nos últimos 32 anos, o ROE da indústria farmacêutica foi de 18.4% em comparação a 11,9% em média de todas as outras 500 indústrias. Esta elevada taxa de lucro tem sido creditada não somente ao fato da indústria alegar serem necessários milhões de dólares em pesquisa e desenvolvimento para tornar viável comercialmente uma droga. Também há o fato de que o tempo médio requerido desde os primeiros testes clínicos de um medicamento até sua aprovação final do FDA ser em torno de oito anos.

O cenário atual, no entanto, apresenta outro panorama (Newmark, 2006): medicamentos campeões de venda já estão a ponto de ter suas patentes expiradas, poucas oportunidades de lançamento de novos produtos rentáveis e ameaça real dos genéricos. Todos estes fatores vieram a erodir as altas margens de lucro das empresas farmacêuticas. Tal fato serviu para a indústria começar a preocupar-se em buscar novas maneiras de cortar custos baseadas em soluções novas e eficientes, entre elas um gerenciamento mais eficiente de sua cadeia de suprimentos. Dessa maneira, tal projeto de pesquisa busca estudar, numa amostra do setor farmacêutico brasileiro, a utilização dos conceitos de colaboração entre os distintos elos da cadeia.

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consequentemente, possibilitar o maior investimento em pesquisa e desenvolvimento por parte da indústria como um todo.

De acordo com uma pesquisa do próprio Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento da FGV (CeLog), para a seleção de cadeias de suprimento de diferentes setores a serem estudadas em profundidade, a cadeia farmacêutica obteve a maior pontuação. Os critérios que direcionaram a escolha foram os seguintes:

• Facilidade para obtenção de dados; • Simplicidade da cadeia;

• Estratégia de cadeia de suprimentos como diferencial competitivo; • Representatividade no cenário e no PIB do Brasil;

• Representatividade no cenário e no PIB dos demais países alvo da América Latina;

• Freqüência e intensidade das inovações no Brasil;

• Freqüência e intensidade das inovações em outros países da América Latina;

• Importância na opinião do Celog.

Além da importância da indústria farmacêutica para o cenário econômico brasileiro, utilizou-se a análise das cinco forças de Porter (1979) para estruturar a argumentação sobre a acirrada competitividade na indústria farmacêutica e justificar, assim, a necessidade de maior colaboração entre seus elos como fonte de vantagem competitiva.

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Figura 3 – Modelo das Cinco Forças de Porter

Fonte: Subhash C. Jain - Marketing Planning and Strategy (2004)

a) Ameaça de novos concorrentes: até 1997, não havia a lei das patentes e qualquer empresa poderia copiar fórmulas no exterior. Depois de 1997, a lei das patentes criou uma barreira de entrada mais rígida, diminuída logo depois pela aprovação da lei dos genéricos. A exigência de altos investimentos físicos específicos, a maioria representada por produtos importados constitui uma barreira de entrada importante. A possibilidade de produção de medicamentos genéricos reduziu, porém, não extinguiu tal barreira. A própria produção de medicamentos genéricos é fundamentada no teste de bio-equivalência, o que por seu alto custo e complexidade, representa uma barreira de entrada. Com relação aos operadores logísticos, as ameaças de novos concorrentes são reais, porém, também esbarram no alto investimento em ativos que deve ser feito para poder suportar uma operação logística de alto volume tal como a farmacêutica.

GRAU DE

RIVALIDADE PODER DOS COMPRADORES PODER

DOS

FORNECEDORES

AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES

AMEAÇA DE

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b) Ameaça de substituição: alta ameaça de substituição representada pelos medicamentos genéricos e tratamentos alternativos (homeopatia, acupuntura).

c) Poder dos Compradores: variável de acordo com o elo da cadeia:

• Laboratórios: alto poder na compra, pois os ingredientes ativos são “commodities”, assim como a operação logística;

• Grandes Distribuidores: médio poder de negociação, pois possuem acesso a todas as áreas do país;

• Grandes redes de farmácia: médio poder de negociação, pois concentram alto volume de vendas, muitas vezes comprando diretamente de laboratórios.

d) Poder dos Fornecedores: variável de acordo com o elo da cadeia:

• Laboratórios: alto poder na venda, pois são os únicos a fabricar o produto;

• Grandes Distribuidores: médio poder de negociação, pois possuem acesso a todas as áreas do país;

• Grandes redes de farmácia: não existe negociação, pois os preços para o consumidor final são determinados em conjunto com o governo;

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e) Grau da rivalidade com concorrentes: variável de acordo com o elo da cadeia:

• Laboratórios de medicamentos patenteados: média rivalidade, pois são poucos os laboratórios que produzem medicamentos para a mesma doença. Porém, há alta rivalidade entre os genéricos;

• Laboratórios de genéricos: alta rivalidade;

• Distribuidores: média rivalidade em áreas comuns de comercialização; • Operadores logísticos: média rivalidade, pois não há um número

limitado de operadores qualificados e grandes o suficiente para operar a logística farmacêutica.

Apesar de esta análise ser útil para descrever o cenário geral desta indústria, existem críticas às cinco forças de Porter (1979), por assumir que fornecedores e clientes não se relacionam, que a fonte de valor é basicamente estrutural, ou seja, barreiras de entrada não são criadas, e que os participantes não se planejam para reagir à concorrência. (Hashiba, 2007)

O autor acredita que existam oportunidades de vantagem competitiva na indústria farmacêutica que não se baseiam em barreiras de entrada, mas sim, geradas através do valor criado a partir do relacionamento colaborativo entre os participantes, desenvolvido para reduzir as incertezas mencionadas por Porter.

Portanto, o relacionamento colaborativo torna-se recurso fundamental para a indústria farmacêutica, por possibilitar que as empresas se diferenciem de seus concorrentes, ao viabilizar a coordenação conjunta dos trabalhos em diversas áreas, como logística, desenvolvimento, qualidade, pelo compartilhamento de informações e aprendizado conjuntos (Kumar, 1996). Ao fazer isto em pelo menos suas interfaces diretas na cadeia (fornecedores e clientes), o laboratório e os

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2.2. Modelo para a Medição do Nível de Colaboração entre Parceiros

Os modelos de parceria existentes na literatura acadêmica, até então, são apropriados para analisar se a terceirização faz ou não sentido em determinada situação. Porém, eles não endereçam os problemas resultantes após a decisão sobre a parceria. Ademais, nenhum deles oferece qualquer tipo de informação sobre o tipo de relacionamento a escolher (Lambert, Emmelhaimz, Gardner, 1999).

Segundo os mesmo autores citados, pode-se classificar a parceria em diversos níveis de integração e sofisticação do relacionamento. Enquanto executivos são, muitas vezes, capazes de decidir corretamente se a terceirização é necessária, eles falham na hora de definir o tipo de parceria ou nível de integração (Lambert, 1996). O modelo de Parceria proposto por Lambert, Emmelhaimz e Gardner visa não apenas determinar se a parceria deve ou não ser aplicada em determinada situação, mas também recomenda o mais apropriado tipo de parceria para uma dada situação.

2.3. Limitações da Atual Pesquisa

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3._{REVISÃO DA LITERATURA}

O objetivo desta revisão teórica é estabelecer de forma ampla e coerente a mensuração do relacionamento colaborativo abrangendo diferentes perspectivas do conhecimento em administração de empresas e dissertando sobre o significado de colaboração sob distintas perspectivas.

A dissertação aborda a visão do relacionamento colaborativo como fonte de vantagem competitiva sob duas grandes perspectivas: tanto a Gestão de Operações e Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) quanto a Visão Baseada em Recursos (RBV) e em Recursos do Relacionamento (Relational View – RV).

3.1. O Relacionamento Colaborativo segundo a perspectiva da Gestão de Operações e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

O conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos (ou “Supply Chain Management” - SCM em inglês) é um conceito que surgiu nos últimos 25 anos, quando firmas enxergaram o benefício de relacionamentos colaborativos não só dentro como fora de suas fronteiras organizacionais (Lummus, 1999). A partir deste momento, também se começa a enfatizar os conceitos de demanda e suprimento como dois extremos, justamente para ressaltar a integração da cadeia em ambos os sentidos, levando à otimização de produtos e processos. Frohlich e Westbrook (2002) mencionam que os competidores mais admirados são aqueles que relacionam seus clientes e fornecedores, integrados em redes que utilizam a cadeia de demanda, atendendo às necessidades dos clientes e fornecedores, obtendo melhorias significativas de desempenho e conseqüente vantagem competitiva (Vollmann, Cordon, Heikkila, 2000).

3.1.1. Definição do termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

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produzir e entregar um produto final do fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente. Quatro processos básicos definem estes esforços – planejamento, fornecimento, produção e entrega. Eles incluem o gerenciamento de compra e demanda, fornecimento de matérias-primas e insumos, produção e montagem, armazenamento, controle de estoques, criação e acompanhamento de pedidos, distribuição através dos diversos canais e entrega ao cliente (The Supply Chain Council, 1997). A cadeia de suprimentos não é apenas um acúmulo de negócios individuais e independentes, mas uma teia de múltiplos negócios e relacionamentos (Lambert, 1999).

O aperfeiçoamento e sofisticação atual do conceito de cadeia de suprimentos é tal que firmas não podem mais competir, de maneira, efetiva isoladas de seus fornecedores e clientes de sua cadeia, mas apenas como cadeias de suprimentos integradas. (Lummus, Vokurka, 1999). O êxito não pertence a apenas uma firma, mas sim, à sua capacidade de integrar-se à sua cadeia, com uso cada vez maior de relacionamentos de colaboração (Lambert, 1999). Assim, cadeias de suprimentos, e não firmas, competem umas contra outras. (Lummus, Vokurka, 1999).

A maneira pela qual a empresa integra-se à sua cadeia de suprimentos se dá através do gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM). O objetivo do SCM é aperfeiçoar toda a cadeia e o relacionamento entre seus elos, e não cada um deles de maneira independente (Heikkila, 2002). Mesmo assim, o SCM proporciona a oportunidade de captura da sinergia da integração e gerenciamento tanto interno, como entre firmas (Lambert, 1999).

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eficiente, rápida e barata, aumentando-se a rentabilidade e evitando-se a “comoditização” da base de produtos. (Vollmann, Cordon, Heikkila, 2000).

Com o intuito de dar mais ênfase aos requerimentos do cliente, alguns acadêmicos (Vollmann et. al. 1995, 1997, 2000) sugerem a utilização do termo “demand chain” (cadeia de demanda), ao invés de “supply chain” (cadeia de suprimento), pois ilustra de maneira mais clara o desenho, criação e gerenciamento da cadeia de suprimentos em função do cliente e não a partir de fornecedores e produtores para frente. Segundo Jakki, Fisher e John (1996), o mais importante fator durante a concepção de cadeias de demanda é entender o comportamento da demanda numa indústria em particular e organizar a cadeia para satisfazê-la. Em tal ambiente, o fluxo de informação crucial ocorre do mercado (cliente final) para a cadeia (fornecedores). É importante reduzir “lead-times” de produção para garantir o menor tempo de entrega assim que a demanda se materialize. As decisões críticas sobre estoque e capacidade são relacionadas com relação aonde posicionar na cadeia inventário e capacidade adicional para garantir máxima flexibilidade no tratamento da demanda flutuante. A conclusão de Fisher é que a seleção da estrutura de uma cadeia de demanda depende da indústria em questão.

3.1.2. Definição do termo Colaboração no sentido de Parceria

Segundo Ellram e Hendrick (1995), o termo parceria é definido como uma relação contínua entre duas empresas, o qual envolve o compromisso sobre um extenso intervalo de tempo e um compartilhamento mútuo de informações, riscos e recompensas conseqüentes da relação. No limite, quando a parceria entre um cliente e fornecedor exista para desenvolver produtos ou novas tecnologias, o relacionamento pode ir além da cooperação e incluir colaboração. Além disso, os mesmos autores definem a parceria como sendo “um encontro de mentes” entre as duas empresas.

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logístico que pressupõe o compartilhamento de benefícios e riscos durante um horizonte de tempo acordado.

Ellram (1995), por si só, adiciona à definição de parceria o conceito de compartilhamento de informação entre as partes: um acordo entre cliente e fornecedor que envolve um comprometimento durante um período de tempo estabelecido, e inclui o compartilhamento de informação, riscos e recompensas da relação.

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3.1.3. Benefícios da Colaboração na Cadeia de Suprimentos

Em termos de benefícios oriundos da parceria, Ellram e Hendrick (1995) mencionam que existe uma sólida lógica na literatura, em termos econômicos e competitivos, que sustenta o fato de que os participantes de um relacionamento colaborativo desfrutem dos benefícios da integração vertical sem os riscos intrínsecos ao relacionamento. Os autores também descrevem a parceria como sendo algo orientado ao longo termo, composta de comunicação aberta, com confiança e em ambos os sentidos.

Com base em seus estudos, foram analisados 80 relacionamentos entre clientes e fornecedores nos mais distintos setores industriais. É possível concluir que a colaboração é vista como algo benéfico tanto por parte do cliente como por parte do fornecedor e, ambos possuem percepções semelhantes em termos de orientação ao longo prazo, compartilhamento de benefícios e riscos e comunicação aberta e em ambos os sentidos. Além disso, existe sempre o desejo de melhorar a relação, mesmo esta já sendo vista como positiva. Na grande maioria das vezes, o aprimoramento da relação é vista como um processo de melhoria contínua e não algo estático.

Outra forte razão para aprimorar relacionamentos de parcerias é o aumento da complexidade e exigência nos ambientes dos negócios. Tal fato pode significar que executivos continuarão a buscar relacionamentos com terceirizadores de serviços como uma maneira de atingir uma vantagem competitiva sustentável com recursos escassos. De fato, a utilização de recursos logísticos terceirizados tem aumentado (Lambert, Emmelhaimz, Gardner, 1999). Aproximadamente 60% das 500 maiores empresas da publicação “Fortune” utilizam-se da terceirização logística. Em muitos dos casos, a esperança dos executivos é que ao juntar forças, ambas as empresas aprimorarão seus índices de eficiência, lucratividade e nível de serviço ao cliente.

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os fornecedores passem a tratar cada um de seus clientes de maneira diferenciada ao mesmo tempo em que estabeleçam relacionamentos duradouros com seus clientes. Tal relacionamento lhes permite desenvolver soluções diferenciadas, porém modulares e, por conseqüência, um nível de eficiência operacional ótimo dentro das restrições provenientes dos requerimentos dos clientes. (Heikillä - 2002)

Holmström (1994, 1995) estudou, empiricamente, o potencial da velocidade na eficiência de operações. Seu principal resultado foi a descoberta de uma forte correlação positiva entre velocidade e eficiência em manufatura. O foco em velocidade contribui para explicitar e reduzir fontes de incerteza. Sua lógica pode ser exemplificada pelo tradicional requerimento da manufatura em ter longos “lead times” para resolver conflitos entre atividades que utilizam os mesmos recursos. Os longos “lead times” acabam por requerer que a previsão de vendas dirija o processo de planejamento, ao mesmo tempo em que diminuem a precisão da previsão. A baixa precisão da previsão, por sua vez, aumenta os níveis de inventário e a necessidade de estoques de segurança. O processo de planejamento se expande, aumentando custos, gerando atrasos e criando ineficiências. Hollmström acredita que a principal causa para a ineficiência e morosidade na cadeia é a distorção na comunicação entre seus elos. Desse modo, a maneira pela qual se consegue maior velocidade na cadeia é justamente através de parcerias e maior colaboração.

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causas, o resultado é a criação do efeito chicote pelo comportamento racional dos membros da cadeia. A raiz do problema, no entanto, está na falta de comunicação entre os elos da cadeia combinada com um tempo elevado entre o recebimento do pedido e sua transmissão para o próximo elo. (Metters, 1997). Portanto, as soluções para o problema envolvem necessariamente o aprimoramento das habilidades de comunicação e coordenação de atividades dos elos da cadeia e o encurtamento do “lead times".

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3.1.4. Problemas e Dificuldades no Estabelecimento da Colaboração

Atualmente, muito já se debateu sobre os benefícios da parceria. Porém, os riscos e problemas inerentes a ela ainda permanecem pouco conhecidos.

Lieb e Randall (1999) sugerem que as maiores preocupações para empresas que utilizam recursos logísticos terceirizados são relacionadas à perda de controle sobre as atividades logísticas, incertezas sobre o nível de serviço prestado e questões sobre o custo real da terceirização.

Entre as várias razões que estão por trás dos fracassos nas parcerias, cita-se a falta de entendimento entre as partes sobre o trabalho a ser feito, promessas não cumpridas pelo fornecedor, tentativas propositais de sabotar a relação por parte do cliente, prejuízo para o fornecedor e conseqüente nível de serviço deficiente (Menon, McGinnis, Ackerman, 1998).

Outros fatores relacionados ao fracasso das parcerias são: comunicação falha, falta de suporte gerencial, falta de confiança, falta de programas de qualidade total (TQM), planejamento deficiente, falta de direção estratégica e falta de objetivos comuns (Ellram, 1995). Em suma, todas estas razões caem em duas categorias gerais, sugeridas por Stuart e McCutcheon: (1) diferentes percepções em relação ao apropriado grau de parceria e (2) execução imprópria do processo de construção da parceria.

Adicionalmente, Lee, Padmanabhan e Whang (1997) mencionam o problema de que apenas sob condições muito restritas e específicas, o cliente estaria realmente inclinado a cooperar com o fornecedor, dando-lhe acesso a dados reais de previsão de vendas e coordenar sua política de pedidos para benefício do fornecedor.

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em desenvolver este tipo de relacionamento com um grande número de clientes e fornecedores. O desenvolvimento de parcerias verdadeiras requer planejamento e um cuidadoso processo de tomada de decisão.

Outro problema inerente à colaboração é o grande esforço que se deve fazer para manter um relacionamento. Devido a isso, as firmas devem selecionar com quem e em que níveis desejam mantê-los, pois há um número limitado de relacionamentos que podem ser construídos e mantidos. Um relacionamento só pode ser mantido por longo prazo se, levando em consideração as características do relacionamento em questão, propõe-se uma contínua transformação, onde os envolvidos são comprometidos com a melhoria conjunta da cadeia (Vollmann; Cordon; Heikkila, 2000).

Finalmente, a principal razão para o fracasso da parceria é descrita como o fato de que ao menos uma das partes possui expectativas não realistas sobre a estrutura e o desenvolvimento da relação. (Lambert, Emmelhaimz, Gardner, 1999)

3.2. O Relacionamento Colaborativo segundo a perspectiva da RBV

De acordo com a RBV, as empresas são vistas como possuidoras de recursos, e dessa forma, todas as suas estratégias, eventuais êxitos e lucratividade, estão baseadas na vantagem competitiva sustentável provida pelos recursos (Rumelt, 1991). A Relational View possui um conceito semelhante e pode ser vista como extensão da RBV (Dyer; Singh, 1999), focando-se adicionalmente em relacionamentos como recursos, os quais oferecem vantagem competitiva por serem raros, valiosos, ou até mesmo insubstituíveis. Expande-se a visão do recurso, além das fronteiras das empresas, através do relacionamento entre elas (Dyer; Singh, 1999).

A visão baseada em recursos será abordada pela ótica dos recursos da firma e dos recursos do relacionamento entre duas ou mais firmas.

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3.2.1. Visão baseada em recursos (Resource Based View - RBV)

A RBV tenta explicar porque certas firmas têm desempenho superior a outras, mesmo estando inseridas no mesmo contexto e com as mesmas condições de contorno que seus concorrentes.

Esta visão se contrapôs à estratégia de posicionamento, de estrutura da indústria, onde o foco de análise são as condições do ambiente competitivo, que proporcionam ameaças e oportunidades às empresas. Durante os anos 80, Porter levou os gestores das firmas a olhar para seu exterior, particularmente para o ambiente da indústria onde atuavam, à procura de fontes de vantagem competitiva. Mesmo tendo aberto novo estágio no campo da estratégia, suas colocações foram questionadas, por serem insuficientes para justificar porque, dentro de uma indústria com todas as condições favoráveis, ainda havia firmas com desempenhos diferentes. (Hashiba, 2007)

A partir destas variações, o foco acadêmico voltou-se para dentro das firmas A partir da constatação de que atributos das próprias firmas eram fontes de vantagem competitiva surgiu uma nova abordagem, a RBV. (Fang, 2006).

Pela ótica da RBV, as firmas são vistas como conjuntos de recursos, fatores centrais para a formulação de suas estratégias e fonte de lucratividade, permitindo-lhes atuar em vantagem competitiva sustentável (Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1991).

Recursos são definidos como tudo aquilo que atribui forças ou fraquezas a uma firma, conhecimento tecnológico específico, marcas, recursos humanos habilitados, equipamentos, capital e outros (Wernerfelt, 1984). Recursos da empresa incluem todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos, informação, conhecimento e outros, controlados pela mesma empresa, que permitem a concepção e implantação de estratégias que melhorem a sua eficiência e eficácia.

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que estes recursos, não sendo transferíveis para outras empresas, geram heterogeneidade, adicionando valor e limitando a competição (Barney, 1991).

Tal conceito de heterogeneidade dos recursos acaba por criar vantagem competitiva, que ocorre quando os recursos são valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis ou móveis e não substituíveis. Recursos valiosos são aqueles que permitem à empresa explorar oportunidades e neutralizar ameaças externas, por viabilizarem estratégias que melhorem a sua eficiência e eficácia. Por sua vez, os recursos raros representam que a estratégia de criação de valor de uma empresa não foi implantada por outras firmas, proporcionando-lhe vantagem competitiva, que se torna sustentável caso haja impossibilidade de duplicação de sua estratégia. (Barney, 1991).

Naturalmente, os recursos valiosos e raros só poderão ser considerados fonte de vantagem competitiva se os concorrentes não puderem obtê-los. Eles são imperfeitamente imitáveis, pois as condições históricas da empresa para sua obtenção são únicas, relacionadas às características do processo pelo qual foram acumulados (Dierickx; Cool, 1989).

Para garantir plena vantagem competitiva para a empresa frente a seus concorrentes, a substituição de recursos deve ser inviável, ou seja, não pode haver recursos similares ou estrategicamente equivalentes ao da firma em questão. Dierickx e Cool (1989) julgam ser esta a maior ameaça à perda da vantagem competitiva, pois na tentativa de substituição, existe sempre o risco de que uma empresa concorrente consiga não só substituí-lo, mas aprimorá-lo, tornando o original obsoleto por não proporcionar mais valor ao cliente.

(30)

determinado tempo); sua interconexão (seu acúmulo é influenciado pelo nível de acúmulo de outros recursos), sua erosão e sua ambigüidade causal. (Hashiba, 2007).

Através da análise da indústria farmacêutica pela perspectiva da RBV, conclui-se que o relacionamento colaborativo é um recurso que pode ser traduzido em vantagem competitiva, pois permite explorar as oportunidades de ganho entre parceiros e minimiza, se não neutraliza, a ação da concorrência. É raro, por requerer tempo e recursos humanos adequados para construí-lo, não sendo possível para a concorrência imitá-lo, por ser desenvolvido em condições históricas únicas, ou mesmo obtê-lo, já que não pode ser adquirido no mercado de recursos estratégicos.

3.2.2. Visão Baseada em Recursos do Relacionamento (“Relational View”)

O relacionamento é um fator que não pode ser adquirido, sendo, portanto um recurso crítico, que só pode ser obtido através da sua construção (Dierickx e Cool, 1989). O relacionamento colaborativo entre firmas e a capacidade de estabelecê-los são considerados recursos da firma, por serem valiosos, raros e de difícil imitação. A colaboração é considerada fonte de vantagem competitiva por não ocorrer automaticamente, tendo que superar barreiras, através destas capacidades organizacionais, que não são facilmente imitáveis (Dierickx e Cool, 1989).

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Redes especializadas entre firmas podem ser formatadas deliberadamente: ao longo do tempo, empresas desenvolvem redes especializadas e constroem competências principais mais competitivas e focadas. A habilidade de integrar o conhecimento residente dentro e fora da firma emerge como habilidade diferenciadora da firma (Barney, 1991).

Pela ótica da RV, recursos raros, valiosos, insubstituíveis e de difícil imitação são gerados também fora das firmas, nas suas fronteiras, inseridos no relacionamento que estas organizações estabelecem. Estas relações proporcionam aos seus integrantes a oportunidade de obter recursos específicos, que por serem obtidos dentro da relação, torna-os raros e valiosos e permitem o compartilhamento de custos e riscos (Eisenhardt, Schoohoven, 1996).

Para que tais relacionamentos gerem recursos, eles não devem ser simplesmente do tipo transacional, pois este caso possibilita a fácil troca de parceiros e a conseqüente imitação, não havendo, portanto, fatores que causem impacto positivo no desempenho dos parceiros.

A vantagem competitiva deve ocorrer através de retornos definidos como benefícios acima do normal, gerados pelas contribuições de cada firma envolvida no relacionamento, e que não poderiam ser gerados por qualquer uma das firmas de maneira isolada (Dyer e Singh, 1999). Estes retornos podem ser interpretados como o valor da transação, em contraponto aos custos da transação, que leva ao alto desempenho conjunto, a partir do relacionamento colaborativo (Dyer, 1997).

As fontes potenciais dos retornos do relacionamento podem ser separadas em quatro categorias:

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• Trocas efetivas de conhecimento específico ao relacionamento (Dyer; Hatch, 2006), gerando aprendizado conjunto – prioritariamente know-how, por ser perene, mais difícil de imitar e transferir, tornando-se mais sustentável;

• Recursos raros e complementares compartilhados, que proporcionam retornos maiores em conjunto, do que separadamente – por exemplo, capacidade de desenvolvimento e distribuição, permitindo produtos e serviços diferenciados (Hashiba, 2007);

• Governança efetiva - implicando em menores custos de transação e o comprometimento das organizações em investir em iniciativas para criação de valor (Dyer, 1997).

Tais retornos são criados e preservados ao longo do relacionamento pelos seguintes obstáculos que inibem o acesso a empresas concorrentes (Hashiba, 2007):

• Ambigüidade causal – não há como firmas, externas ao relacionamento, saberem exatamente o que gera tais retornos;

• Ineficiências de compressão de tempo – os recursos para gerar retornos são conhecidos, mas não é viável economicamente replicá-los no tempo disponível;

• Estoque de investimentos específicos ao relacionamento – a realização de novos investimentos só se torna viável após investimentos prévios terem sido realizados, tornando difícil sua imitação, já que o total de investimentos torna-se proibitivo;

• Dificuldade em encontrar parceiro com recursos complementares e aptidão para colaboração;

• Inacessibilidade às capacidades de parceiro potencial – estas podem ter sido desenvolvidas em conjunto com outra firma, tornado-as indivisíveis; • A replicação do ambiente institucional, que favorece a colaboração, seja por

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Sempre que uma empresa fornecedora cria um relacionamento colaborativo por um longo período de tempo com uma empresa cliente, graças ao conhecimento criado e compartido em ambos os lados, a posição de seus respectivos recursos torna a empresa fornecedora menos suscetível a um ataque de eventuais concorrentes. Com base nesse conceito, pode-se concluir que relações leais e de longo prazo podem funcionar como um recurso em si para a manutenção da vantagem competitiva (Wernerfelt, 1984).

A proposta da RV não é opor-se às outras abordagens estabelecidas, mas recomendar a reflexão sobre qual abordagem é mais adequada a cada cenário, ou até mesmo combiná-las, para uma melhor compreensão de situações específicas de negócios (Fang, 2006). Assim, a RV propõe um conjunto independente de explicações para geração de retornos para as firmas (Dyer; Singh, 1999).

Uma possível vulnerabilidade do RV é não considerar as desvantagens potenciais de uma firma estabelecer um relacionamento colaborativo, colocando em risco seu diferencial competitivo ao, por exemplo, compartilhar conhecimentos específicos ou realizar investimentos específicos (Barringer; Harrison, 2000).

A colaboração entre empresas também pode ter influência oposta no desempenho, pois apesar de frequentemente os negócios obterem benefícios da colaboração, este relacionamento pode colocá-las em posição de dependência e reféns do próprio relacionamento. Desse modo, a estratégia de colaboração deve fazer parte dos temas centrais da organização, cuidadosamente observada nas práticas de negócio, pois ao mesmo tempo em que a firma deve desenvolver capacidade para colaboração e independência de recursos, ela também deve ser capaz de poder identificar novos parceiros. (Singh e Mitchell, 1996)

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Nos investimentos específicos, podem-se citar centros de distribuição construídos por operadores logísticos em áreas estratégicas para gerar maior economia no fluxo logístico e armazenagem.

Trocas efetivas de conhecimento específico ao relacionamento ocorrem, por exemplo, em desenvolvimentos conjuntos para a busca de soluções específicas de transporte e armazenagem.

Recursos compartilhados podem ser exemplificados como planos de previsão de distribuição desenvolvidos através da colaboração de ambas as áreas logísticas, visando aumentar a precisão da previsão.

A governança efetiva se dá pela confiança e comprometimento entre as partes em acordos fechados, com a participação de uma ou outra parte nas reuniões mensais para definição de volume de venda e distribuição.

(35)

4. METODOLOGIA

4.1. Metodologia para a criação do Modelo de Parceria

Lambert, Emmelhaimz e Gardner (1999) criaram o chamado “Modelo de Parceria” baseado em detalhados estudos de caso de relacionamento envolvendo membros do “The International Center for Competitive Excellence”. Os próprios membros identificaram 18 relacionamentos que acreditavam tratar-se de verdadeiras parcerias. Mais de 60 entrevistas, com duração de 1 a 4 horas, foram conduzidas com gerentes e responsáveis por cada um destes 18 relacionamentos. As entrevistas foram conduzidas utilizando-se um guia de 45 questões, o qual foi desenvolvido com base em extensa revisão da literatura. As entrevistas foram então conduzidas pessoalmente, gravadas e serviram para que 18 estudos de caso fossem criados. Finalmente, os estudos de caso foram revisados com cada um dos responsáveis pelos relacionamentos.

Aqueles estudos de caso aprovados pelos responsáveis foram utilizados, além da revisão da literatura, como base para o desenvolvimento do “Modelo de Parceria”. Cada relacionamento foi então analisado utilizando-se o modelo e classificado pelo grau apresentado de parceria. Neste momento, já se havia concluído que não apenas os relacionamentos em estudo não possuíam o mesmo grau de parceria, mas que também nem todos os relacionamentos estudados eram realmente parcerias.

Ainda segundo Lambert, Emmelhaimz e Gardner, eventuais limitações do modelo podem estar no número limitado de entrevistas feitas, sempre com apenas um executivo de cada parte do relacionamento.

O modelo possui três elementos principais: direcionadores, facilitadores e componentes gerenciais. Cada um dos elementos será descrito a seguir.

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parte deve ter suficientes direcionadores, mas nem todos precisam estar

presentes. Outrossim, devem-se estabelecer objetivos específicos

(quantitativamente) para cada um dos direcionadores.

Os direcionadores do modelo são os seguintes:

• Eficiências de custo ou de ativos: uma potencial redução de custos é uma forte razão para formar uma parceria. Integração conjunta de atividades pode levar à redução de custos em transportes, manuseio, embalo e até mesmo no produto final, além de aumento na eficiência gerencial. Uma eventual parceria também pode aumentar a otimização de recursos ou processos específicos ou raros entre as partes, sem qualquer temor de transferência de conhecimento para o competidor; • Nível de serviço: a parceria pode levar à melhoria no nível de serviço

para clientes na forma de redução de inventário, ciclos de produção mais curtos e informação mais precisa;

• Vantagem competitiva: a parceria entre duas organizações pode aumentar não só o "mix" de produtos de cada uma delas, mas também aumentar suas chances de entrar em novos mercados e melhorar o acesso à inovação e tecnologia;

• Aumento de Lucros e Crescimento: fortalecer a parceria quase sempre aumenta o comprometimento com os volumes no longo prazo, reduz a variabilidade nas vendas e aumenta o compartilhamento de recursos. Todos estes fatores impactam positivamente a lucratividade.

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Os quatro principais facilitadores em uma relação são:

• Compatibilidade corporativa: para que um relacionamento de longo prazo tenha sucesso, ambos os lados devem compartir os mesmos valores. Não só os objetivos, mas também a cultura empresarial deve ser similar. Naturalmente, não necessitam ser idênticas, mas não pode ser simetricamente opostas;

• Similaridade de filosofia empresarial: representam temas operacionais e cotidianos da empresa tais como estrutura organizacional, autonomia dada aos funcionários, divisão de lucros e outros;

• Mutualismo: a habilidade de cada uma das partes em conseguir se colocar no lugar da outra em caso de cenários positivos e negativos. Quanto maior a mutualismo, maior o desejo de se atingir objetivos comuns e compartir informações confidenciais;

• Simetria: o conceito de simetria para o relacionamento entre duas empresas se aplica na comparação de conceitos específicos de cada uma da partes, tais como: tamanho, fatia de mercado, imagem de marca, reputação, e nível de sofisticação tecnológica.

Existem outros cinco facilitadores que podem, ou não, estarem presentes em todo relacionamento, mas que, quando estão, fortalecê-lo-ão. Estes cinco facilitadores são:

• Exclusividade: ocorre sempre que o relacionamento em questão cria vantagens que não podem (por contrato ou por limitações naturais) ser oferecidas para outros clientes ou fornecedores das partes envolvidas;

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• Proximidade física: a proximidade física facilita não apenas o contato e a comunicação entre as empresas, mas também indicam uma maior similaridade cultural;

• História passada de relacionamento: firmas com um passado positivo de colaboração têm uma probabilidade maior de estabelecerem novas parcerias;

• Usuário final comum: no caso de que ambas as partes possuam um usuário final comum e este seja de alto valor, a parceria é sensivelmente melhorada.

Componentes – Determinam de que forma o potencial da parceria (estabelecido pelos direcionadores e facilitadores) será, de fato, alcançado. Mesmo que sólidos direcionadores e facilitadores estejam presentes, uma determinada parceira ainda pode fracassar se os componentes não são implantados corretamente. Os componentes mais citados pelos autores são:

• Planejamento conjunto: pode representar desde o

compartilhamento de planos operacionais até objetivos

estratégicos. Adiciona flexibilidade e confiança ao

relacionamento;

• Controle conjunto das operações: pode representar desde a sugestão de mudanças na operação do parceiro para melhorar o resultado comum, até a autonomia de poder executar a mudança sem o prévio consentimento do parceiro;

(39)

compartilhamento de boas e más notícias, demonstrando a transparência entre as partes;

• Compartilhamento de riscos e benefícios: mecanismos para garantir que não apenas exista o compartilhamento de benefícios e recompensas, mas também de custos e riscos;

• Comprometimento e confiança: ambas são fundamentais para que se considere a existência de uma parceria e um foco no longo prazo. Embora não são fáceis de serem definidos, os envolvidos na parceria sabem intuitivamente dizer quando estão presentes;

• Estilo de contrato: quanto mais profunda e sólida a parceria, mais simples é o contrato, sendo muitas vezes feito oralmente;

• Escopo: muitas vezes, pela solidez da parceria, bem como para aperfeiçoar custos e aumentar a eficiência, uma das partes pode chegar a desempenhar funções que tradicionalmente são da outra parte;

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Na figura 4, ilustra-se o processo para a criação do Modelo de Parcerias:

Figura 4 – Modelo de Parcerias

Fonte: Lambert, Emmelhaimz, Gardner – 1999.

Dentro do contexto de parceria, existem diferentes níveis de integração. Entre os dois extremos, que vão desde uma simples relação entre cliente-fornecedor (tipo 0) até uma “joint-venture” (tipo 4), Lambert, Emmelhaimz e Gardner indicam a existência de três tipos de parceria: tipo 1, 2 e 3.

Tipo 1 – As organizações envolvidas reconhecem-se como parceiros e, de maneira limitada, coordenam atividades e o planejamento. A parceria, usualmente, tem um foco de curto prazo, envolvendo apenas uma divisão ou área funcional dentro da organização;

DIRECIONADORES Razoes para estabelecer a parceria

FACILITADORES Fatores que suportam

a manutençãoda

parceria Decisão de

criar ou ajustar a parceria

COMPONENTES Atividades e processos conjuntos

que sustentam a parceria

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Tipo 2 – As organizações envolvidas progridem além de coordenação de atividades para integração de atividades. Apesar de não haver a expectativa de durarem “para sempre”, a parceria tem um horizonte de longo prazo. Múltiplas divisões ou funções dentro de cada empresa são envolvidas na parceria;

Tipo 3 – As organizações envolvidas compartilham um significativo nível de integração. Cada parte vê a outra como uma extensão de sua própria empresa. Tipicamente, não existe uma data final para o término da parceria.

É importante mencionar que os tipos realmente classificados como parcerias são os tipos 1, 2 e 3. O tipo 0 é simplesmente uma relação entre cliente-fornecedor estando num grau inferior de relacionamento e o tipo 4 representa uma “joint-venture” de ambas as partes, estando, portanto, num grau mais avançado de relacionamento.

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Figura 5 – Matriz de Definição do Grau de Parceria

Direcionadores

Baixo (4-8) Médio (9-15) Alto (16-20)

Baixo (10-20) Fornecedor Cliente- Tipo 1 Tipo 2 Médio (21-39) Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 Alto (40-50) Tipo 2 Tipo 3 Tipo 3

Fonte: “Building Successful Relationships” - Lambert, Emmelhaimz, Gardner – 1999.

Para o cálculo da pontuação dos direcionadores e facilitadores, as seguintes regras aplicam-se:

• Direcionadores: para cada direcionador o respondente escolhe opções numa escala crescente de 1 a 5. A opção 1 representa a não existência do direcionador em questão no relacionamento colaborativo. De maneira análoga, a opção 5 representa a existência plena do direcionador em questão no relacionamento colaborativo. Para cada resposta entre a escala 3 e 5, soma-se um ponto adicional. Para a contagem final, somam-se todos os pontos e calcula-se o total de pontos para os direcionadores;

• Facilitadores: para cada um dos facilitadores principais (compatibilidade corporativa, similaridade da filosofia empresarial, mutualismo e simetria) o respondente escolhe opções numa escala crescente de 1 a 5. A opção 1 representa a não existência do facilitador em questão no relacionamento colaborativo. De maneira análoga, a opção 5 representa a existência plena do facilitador em questão no relacionamento colaborativo. Para os demais facilitadores, medem-se apenas existência ou não de cada um deles. Portanto, em caso de existência soma-se um ponto e em caso de ausência não é somado nenhum ponto. Para a contagem final, somam-se todos os pontos e calcula-se o total de pontos para os facilitadores.

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De acordo com os próprios autores, as porcentagens de cada um dos relacionamentos decaem à medida que estes se tornam mais complexos e sofisticados, como mostra a figura 6. Tal fato reforça a idéia de que o relacionamento tipo parceria requer altas doses de tempo e investimento para render frutos (Vollmann; Cordon; Heikkila, 2000).

Portanto, não se deve tentar implantá-lo indiscriminadamente com diferentes colaboradores, mas sim, apenas em um grupo cuidadosamente selecionado de clientes e/ou fornecedores.

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Fonte: ”So you think you want a partner?” - Lambert, Emmelhaimz, Gardner – 1999.

É importante ressaltar que, enquanto a comparação de pontos entre direcionadores e facilitadores determinará o nível de parceria recomendado, tal integração só será realmente alcançada se houver suficientes componentes entre os dois elos da cadeia. Uma vez que um particular grau de parceria é sugerido pelo modelo, as duas partes devem trabalhar conjuntamente para implantá-lo dentro de cada uma das organizações. Dessa maneira, a parceria é feita sob medida para o grau de parceria sugerida pelo modelo, através da implantação dos componentes.

A partir do momento no qual a parceria é efetivamente estabelecida e gerenciada, surgem gradualmente benefícios para ambas as partes, tais como aumento de lucros, melhorias em processos, assim como aprimoramento de elementos que provém da vantagem competitiva. Tais resultados devem estar refletidos nos próprios direcionadores estabelecidos por cada uma das partes.

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discutidos em conjunto quanto à sua implantação, prioridade e recursos a serem utilizados.

O questionário enviado a laboratórios farmacêuticos, operadores logísticos e grandes distribuidores da cadeia encontra-se no Anexo I.

4.2. Metodologia para a criação da Atual Pesquisa

A abordagem foi baseada no mapeamento do setor, utilizando-se fontes secundárias (questionários) baseados com exatidão no modelo de colaboração de Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996, 1999). Foram enviados questionários, via internet, a diferentes empresas farmacêuticas no Brasil para que estas respondessem qual o grau de utilização e sofisticação de conceitos de colaboração.

Com relação à metodologia aplicada, a pesquisa está baseada na metodologia positivista (Collis e Hussey, 2003) já que tenta estudar uma amostra de dados sobre laboratórios e operadores logísticos do setor farmacêutico brasileiro através do envio de questionários (“surveys”).

Os questionários foram enviados a 41 laboratórios farmacêuticos do Brasil, 28 dos quais associados à Interfarma – Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa, e que representam 96% do total de laboratórios desta entidade.

Similarmente, os questionários foram enviados aos operadores logísticos de cada um dos laboratórios, alguns deles sendo o mesmo operador, com distintos contatos para o relacionamento. O total de operadores logísticos que recebeu o questionário totalizou 29.

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O elevado grau de participação na pesquisa se deveu ao fato do intenso trabalho de acompanhamento e suporte feito pelo pesquisador com os participantes.

A pesquisa possibilitou que o participante a respondesse de forma anônima, tanto em relação ao seu nome quanto em relação ao nome da empresa. Tal medida foi necessária para garantir que a participação fosse massiva. Graças ao intenso processo de seguimento, foi possível mapear aqueles que respondiam ou não.

A lista de respondentes e o “status” da participação de todas as empresas para as quais o questionário foi enviado estão no anexo 1. O questionário encontra-se no anexo 2.

Coletaram-se os dados e calcularam-se os valores dos direcionadores e facilitadores.

A soma de cada um dos elementos de direcionadores e facilitadores teve sua consistência interna checada através do índice denominado Alfa de Cronbach (1951). Tal índice mede a fidedignidade da somatória dos diversos elementos que compõem os direcionadores e facilitadores. Em outras palavras, o índice Alfa de Cronbach medirá se a somatória dos componentes dos direcionadores e facilitadores é homogênea e consistente de um ponto de vista estatístico.

A fórmula do índice Alfa de Cronbach é dada por:

onde:

N é o número de componentes da amostra

é a variância observada na somatória dos componentes da amostra

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O índice alfa de Cronbach varia de 0 a 1, sendo maior a fidedignidade estatística quanto mais o valor se aproximar de 1. A partir de 0,8 a fidedignidade é considerada estatisticamente aceita.

(48)

5. ANÁLISE DOS DADOS

Os dados coletados através das respostas dos participantes são apresentados no anexo 3.

Como primeira atividade, verificou-se se a consistência interna da soma de dados para a obtenção dos direcionadores e facilitadores através do índice conhecido como Alfa de Cronbach. Em seguida, com base nos dados coletados, comparou-se o tipo de relacionamento percebido pelos respondentes com o relacionamento proposto pelo Modelo de Parcerias. As duas análises são detalhadas a seguir.

5.1. Verificação da Consistência Estatística através do índice Alfa de Cronbach

Selecionaram-se as respostas de laboratórios e operadores logísticos, calcularam-se os valores para o alfa de Cronbach para os direcionadores e facilitadores. Tal cálculo foi feito com base na fórmula do índice Alfa de Cronbach a qual está descrita em detalhes na seção 4 - Metodologia.

Ambos os índices Alfa de Cronbach, tanto para direcionadores quanto facilitadores apresentaram valores de 0,58 e portanto, abaixo do valor estatisticamente aceitável. Tal fato representa uma limitação dos dados coletados para esta pesquisa com relação à homogeneidade e consistência do ponto de vista estatístico.

Os cálculos do índice Alfa de Cronbach encontram-se no anexo 4.

5.2. Análise com Base no Modelo de Parcerias

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Adicionalmente, para cada elo da cadeia, analisou-se cada tipo de relacionamento separadamente.

5.2.1. Análise de dados coletados dos respondentes dos laboratórios

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(51)

(52)

Tabela 2 – Comparação entre os tipos de relacionamento segundo a visão dos respondentes de laboratório e segundo o Modelo de Parceria

!

" #

$ % #

De acordo com a pontuação de direcionadores e facilitadores na matriz de parceria de Lambert, Emmelhainz e Gardner, todos os laboratórios respondentes posicionam seu relacionamento com operadores logísticos como tipos 2 e 3, ou seja relacionamentos de parceria. Segundos os próprios autores, e como já ilustrado na seção 2.2, tipos 2 e 3 de parcerias representam em torno de 10% do total de relacionamentos.

5.2.2. Análise de dados coletados de laboratórios cujos respondentes consideram o relacionamento tipo 0;

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Segundo os autores, relacionamentos do tipo 0 devem representar em torno de 70% do total de relacionamentos.

5.2.3. Análise de dados coletados de laboratórios cujos respondentes consideram o relacionamento como tipo 1

Selecionaram-se apenas as respostas de laboratórios cujos respondentes indicaram perceber um relacionamento do tipo 1, calcularam-se os valores para os direcionadores e facilitadores (tabela 3). Em seguida, plotaram-se os pontos na Matriz de Parcerias (figura 8) para obter os valores de tipo de relacionamento segundo o Modelo de Parcerias. Finalmente, compararam-se os valores plotados contra os valores teóricos de acordo com o Modelo de Parceria, representados pelos quadrantes alaranjados na matriz .

Tabela 3 – Direcionadores e Facilitadores para Laboratórios tipo 1 na visão dos respondentes

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Figura 8 – Matriz de Parcerias para Laboratórios tipo 1 na visão dos respondentes

Há uma sensível diferença entre a visão que os laboratórios têm de seu relacionamento (tipo 1) e o tipo de relacionamento proposto pela matriz de parcerias. Esta última sempre fornece indicações de que os relacionamentos poderiam ser mais complexos e sofisticados.

Segundo os autores, relacionamentos do tipo 1 devem representar em torno de 20% do total de relacionamentos. Sua porcentagem no estudo é de 26% entre os laboratórios.

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valores plotados contra os valores teóricos de acordo com o Modelo de Parceria, representados pelos quadrantes alaranjados na matriz.

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Há uma sensível diferença, embora não tão acentuada como no caso anterior, entre a visão que os laboratórios têm de seu relacionamento (tipo 2) e o tipo de relacionamento resultante da matriz de parcerias. Esta última sempre fornece indicações de relacionamentos mais complexos e sofisticados.

Segundo os autores, relacionamentos do tipo 2 devem representar em torno de 7% do total de relacionamentos. Entretanto, sua porcentagem no estudo é de 65% entre os laboratórios, de acordo com a matriz de parcerias.

Selecionaram-se apenas as respostas de laboratórios cujos respondentes indicaram perceber um relacionamento do tipo 3, calcularam-se os valores para os direcionadores e facilitadores (tabela 5). Em seguida, plotaram-se os pontos na Matriz de Parcerias (figura 10) para obter os valores de tipo de relacionamento segundo o Modelo de Parcerias. Finalmente, compararam-se os valores plotados contra os valores teóricos de acordo com o Modelo de Parceria, representados pelos quadrantes alaranjados na matriz.

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Figura 10 – Matriz de Parcerias para Laboratórios tipo 3 na visão dos respondentes

Perfeita integração entre os laboratórios que dizem ter uma parceria do tipo 3 e o tipo de relacionamento proposto pela matriz.

Segundo os autores, relacionamentos do tipo 3 devem representar em torno de 3% do total de relacionamentos. Sua porcentagem no estudo é de 8% entre os laboratórios, segundo a matriz de parcerias.

5.2.6. Análise de dados coletados pelos respondentes dos operadores logísticos

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de acordo com o Modelo de Parceria versus os valores de tipo de relacionamento segundo a percepção dos respondentes. A comparação está ilustrada na tabela 7.

Tabela 6 –Direcionadores e Facilitadores para Operadores Logísticos

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Figura 11 – Matriz de Parcerias para Operadores Logísticos

Tabela 7 – Comparação entre os tipos de relacionamento segundo a visão dos respondentes de Operadores Logísticos e o Modelo de Parceria

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De acordo com a pontuação de direcionadores e facilitadores na matriz de parceria de Lambert, Emmelhainz e Gardner, todos os operadores logísticos respondentes posicionam seu relacionamento com laboratórios não só como uma parceria, mas como uma parceria tipo 3. Como já ilustrado anteriormente na seção 2.2,o tipo de parceria tipo 3 representa apenas 3% do total de relacionamentos.

5.2.7. Análise de dados coletados de operadores logísticos cujos respondentes consideram o relacionamento como tipo 0

Não houve nenhuma resposta que considere a relação como tipo 0. Segundo os autores, relacionamentos do tipo 0 devem representar em torno de 70% do total de relacionamentos.

Não houve nenhuma resposta que considere a relação como tipo 1. Segundo os autores, relacionamentos do tipo 1 devem representar em torno de 20% do total de relacionamentos.

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Tabela 8 – Direcionadores e Facilitadores para Operadores Logísticos tipo 2 na visão dos respondentes

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Figura 12 – Matriz de Parcerias para Operadores Logísticos tipo 2 na visão dos respondentes