Neste capítulo, são apresentadas informações que objetivam promover um entendimento geral dos principais macroprocessos relacionados aos temas envolvidos na pesquisa. Primeiramente, cumpre destacar que pôde ser verificada grande preocupação, no documento que apresenta os processos de gestão de portfolio e de desenvolvimento de soluções, com a apresentação de informações relativas à importância de serem definidos e conhecidos os processos, e às principais resistências em situações de implantação de processos de trabalho.
No caso da organização estudada, o processo de gestão de portfolio de projetos de software se originou por iniciativa da própria área de TI, como tentativa de resposta aos problemas oriundos da indefinição quanto às prioridades. Na organização, eram percebidos todos os principais sintomas apresentados por Vähäniitty (2009), citados anteriormente e aqui
relembrados: muitos projetos paralelos; cultura de apagar incêndio; sobrecarga no trabalho; tomada de decisões ineficientes; falta de alinhamento estratégico; descumprimento de prazos; falhas em projetos; sensação de necessidade de melhorias quanto ao gerenciamento de projetos.
A repriorização constante causava perda de produtividade por conta da necessidade de desmobilização e mobilização das equipes frente aos projetos, desmotivação dos integrantes das equipes, descontinuação de projetos, não cumprimento dos prazos, etc. Assim, a STI preparou uma proposta de processo de gestão de portfolio para os projetos de software, com a previsão da criação de dois comitês para apoio à engenharia de valor, os quais serão melhor explicados a seguir.
A proposta foi submetida à alta administração do STF e, após aprovação, foram feitas diversas apresentações para gestores de toda a organização, a fim de dar conhecimento em relação ao novo modelo de trabalho.
Uma das ferramentas utilizadas foi o infográfico, materializado por meio da imagem da Figura 27, que foi amplamente divulgado e teve como objetivo apresentar em linguagem comum e didática a visão geral do processo de gestão de portfolio para os projetos de software.
Basicamente, o processo se inicia quando um interessado em solicitar uma solução de TI entra em contato com o Service Desk da instituição e solicita um serviço de consultoria. Um integrante da Seção de Consultoria para Soluções de Software, denominado consultor, faz um primeiro contato com o solicitante, procura compreender em aspectos gerais a necessidade envolvida e orienta quanto ao procedimento para formalização da solicitação. O consultor é equivalente ao arquiteto de soluções, um nome mais comum no mercado profissional de TI.
O demandante prepara as informações, instrumentalizadas por meio de um formulário que coleta dados para a composição de um business case e para a etapa de engenharia de valor – ou valoração dos projetos propostos. Nas palavras de Gambles (2009), um business case é uma recomendação aos responsáveis pela tomada de decisão quanto à linha de ação que a organização deve seguir com base na análise de benefícios, custos e riscos da alternativa proposta.
Figura 27 – Infográfico
Fonte: Dados do STF (2011).
A partir das informações recebidas do demandante, o consultor realiza estudos em conjunto com outras unidades de TI, a serem definidas conforme o caso, para a identificação da solução mais recomendada do ponto de vista técnico. As soluções mais comuns são: o desenvolvimento ou a evolução de soluções de software, o que pode ser feito por equipes internas ou de prestadores de serviço externos; a indicação de uma solução já existente e que se adeque à necessidade; a aquisição de soluções de mercado.
Juntamente com a indicação da solução, são apresentadas informações quanto ao custo, ao prazo, etc. Essas informações são submetidas ao demandante, que precisa obter aprovação da autoridade máxima da respectiva área quanto à solução proposta, e posteriormente apensadas às informações fornecidas inicialmente pelo demandante. Juntas, compõem o business case, que seguirá para a etapa de engenharia de valor (ou valoração, conforme termo apresentado no infográfico). A etapa de valoração consiste na análise, por integrantes de comitês, das informações contidas no business case, e na atribuição de pontuações para critérios de valoração predefinidos.
Em relação aos comitês, antes de passar às competências e às formações, cabe destacar que, para sua divisão, foi novamente utilizado o raciocínio da categorização dos processos organizacionais proposta por Porter (1989), já mencionadas anteriormente. Ou seja, foram criados dois comitês, um para a análise dos projetos de software que apoiam processos primários e outro para a análise dos projetos de software que suportam processos de apoio, projetos esses que serão desenvolvidos pelas respectivas equipes de construção, que também se encontram divididas segundo as mesmas categorias de processos organizacionais.
Com relação à composição, à luz das decisões de TI e dos arquétipos de decisão propostos por Weill (2006), foi adotado um arquétipo do tipo duopólio de TI – um grupo que envolve pessoas de TI e representantes da alta gerência ou das unidades de negócio – para as decisões referentes a necessidades de aplicações de negócio. Os comitês são formados por representantes das unidades de negócio envolvidas nos processos das categorias sob responsabilidade de cada comitê (primários e de apoio), mais representantes da alta gerência. No Quadro 11, é exibida a formação de cada comitê.
Quadro 11 - Composição dos comitês
Composição dos comitês para apoio à gestão de portfolio
Processos primários (de negócio) Processos de apoio (corporativo) Secretaria-Geral da Presidência Gabinete do Diretor-Geral
Gabinete da Vice-Presidência Assessoria de Gestão Estratégica Assessoria de Gestão Estratégica Secretaria de Administração e Finanças Secretaria Judiciária Secretaria de Recursos Humanos Secretaria das Sessões Secretaria de Documentação Secretaria de Documentação Secretaria de Saúde
Secretaria de Tecnologia da Informação Secretaria de Segurança
Secretaria de Controle Interno
Secretaria de Comunicação Social
Assessoria de Articulação Parlamentar
Assessoria de Assuntos Internacionais
A composição dos comitês possui algumas peculiaridades. As unidades Secretaria- Geral da Presidência, Gabinete da Vice-Presidência, Gabinete do Diretor-geral e Assessoria de Gestão Estratégica representam a alta gerência. A Assessoria de Gestão Estratégica compõe os dois comitês, em função das atribuições referentes à gestão estratégica do Tribunal. A Secretaria de Tecnologia da Informação também compõe os dois comitês, com
direito a participação no processo de valoração e com a responsabilidade pela coordenação dos trabalhos dos comitês, conforme normativo regulamentador.
A valoração é feita por meio da atribuição de uma pontuação para cada projeto frente a 14 critérios predefinidos, cada um com um respectivo peso e divididos em três perspectivas: valor; custo; e risco. Alguns exemplos são de critérios são: nível de associação a objetivos/diretrizes estratégicas; relação com padronização de processos de trabalho, atividades ou documentos; dimensão da estimativa de esforço para entrega da solução (base de cálculo em homem-hora); e possibilidade da inviabilização ou não adoção por razões de natureza política.
A distribuição dos pesos entre os critérios foi definida por meio da aplicação da técnica Analytic Hierarchy Process (AHP). Verifica-se que, no caso estudado, é adotado um modelo do tipo scoring, o qual, segundo Cooper (1999), aborda os projetos por meio de avaliação e pontuação, com base em uma série de questões qualitativas, as quais buscam capturar os direcionadores comprovados de sucesso de novos produtos, como atratividade do mercado e familiaridade, e cuja pontuação obtida torna-se critério para a priorização dos projetos.
Após todo esse processo, é gerada uma proposta de priorização dos projetos, a qual é materializada por uma lista de todos os projetos do portfolio ordenados de acordo com a pontuação recebida e que é submetida à instância deliberativa, representada pelo nível gerencial mais alto no Tribunal – a Secretária-Geral da Presidência no caso dos processos primários e o Diretor-Geral no caso dos processos de apoio. Nessa instância, podem ocorrer alterações na ordem de prioridade, visto que as pessoas ocupantes de tais cargos têm visão privilegiada e sistêmica da instituição, além de deterem informações sobre fatores políticos envolvidos.
A ordem final de priorização é consolidada e tornada pública no âmbito da organização. Todo este processo é executado em ciclos mensais, onde são analisadas as novas demandas surgidas no período, e sofre revisões em casos de mudança de Presidência ou grandes alterações no Planejamento Estratégico da Organização, o que engloba inclusive suas republicações.
À medida que a camada de gerenciamento de projetos vai dando vazão aos itens contidos no portfolio, a equipe de consultoria providencia o refinamento das estórias de negócio em estórias de usuário, que são os requisitos do software de maneira mais clara,
completa e detalhada. A organização denomina esse processo de „Transição‟. Após isso, a área de TI pode, então, aplicar a sua capacidade produtiva para a execução dos processos necessários à execução dos projetos contidos no portfolio.