Atributos de sustentabilidade das vantagens competitivas

dependente da forma de uso. Eles permitem um gerenciamento mais flexível para aproveitar negócios emergentes e resolver complicações imprevistas permitindo acelerar o ritmo de crescimento independente da estratégia competitiva adotada. Recursos Reputacionais estão relacionados ao impacto da marca, da imagem, de aspectos ligados à responsabilidade social e sua visibilidade junto aos stakeholders, bem como, em quaisquer outros posicionamentos da empresa e seu impacto na sociedade em geral.

Os recursos atribuem à empresa força para criar barreiras de entrada necessárias à manutenção do poder de mercado. Essas barreiras ocorrem devido às imperfeições naturais no mercado de recursos (BARNEY, 1986). Somente através de fontes de recursos estratégicos as barreiras passam a existir, seja por meio de economias de escala, patentes, reputação da marca etc., ou seja, por meio de recursos que conferem à empresa vantagens competitivas que novos entrantes não têm e podem obter apenas lentamente e/ou incorrendo em altos custos (WERNERFELT, 1984; GRANT, 1991) são os conhecidos mecanismos de isolamento (RUMELT, 1984; DIERICKX; COOL, 1989). De maneira que os recursos como barreiras de mercado podem ser obtidos de forma individual entre as firmas ou de maneira conjunta. Esses mecanismos de isolamento serão melhor discutidos a seguir a partir da discussão de atributos de sustentabilidade dos recursos para obtenção de vantagens competitivas.

simultaneamente difíceis de imitar e difíceis de substituir, podem produzir uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, que se mantém.

Assim, para que haja um desempenho sustentável das firmas os recursos devem ter características especiais. Para isto os recursos precisam ter características definidas por Barney (1991) como Valiosos, Raros, Inimitáveis e Insubstituíveis - VRIN: valiosos, pois devem promover à firma condições de explorar oportunidades e/ou reduzir/neutralizar ameaças; raros, seja escasso entre os concorrentes atuais e potenciais; terem alto custo de imitação ou serem inimitáveis; e ainda insubstituíveis ou que não haja substitutos estratégicos próximos. Essa abordagem de estratégia caracteriza-se como o conjunto de recursos e capacidades complementares e especializados que são raros, duráveis, difíceis de serem trocados e imitados e que garantem ganhos econômicos (AMIT; SCHOEMAKER, 1993).

É importante esclarecer que mesmo que o conceito de vantagem competitiva sustentável se associe a um efeito de longo prazo, não é apenas esse aspecto que determina essa sustentação, mas sim a incapacidade atual e potencial da concorrência em realizar tal estratégia. Barney (1991) também assinala que a vantagem competitiva não é infindável;

mudanças imprevistas no setor produtivo podem fazer com que recursos que sustentavam vantagens competitivas atuais deixem de fazê-lo e que outros que eram irrelevantes possam sustentar vantagens competitivas novas.

A inimitabilidade, algumas vezes considerado o atributo mais importante (BINGHAM; EISENHARDT, 2008) é explicada, geralmente, a partir de três condições:

dependência de caminho, ambiguidade causal e complexidade social (LIPPMAN; RUMELT, 1982; DIERICKX; COOL, 1989; BARNEY, 1991; BINGHAM; EISENHARDT, 2008). A dependência de caminho é uma condição que agrupa os antecedentes relacionados com o desenvolvimento histórico da empresa e a habilidade da mesma em adquirir e explorar alguns recursos que dependem de um lugar no tempo e no espaço.

A ambiguidade causal agrupa os antecedentes associados à incerteza relacionada às conexões causais entre ação e resultado. A ambiguidade causal existe quando a relação entre os recursos controlados pela empresa e a vantagem competitiva não são relacionados ou entendidos. Pode-se achar que uma vantagem está associada a uma tecnologia ou ao uso adequado do insumo, ou ainda à qualificação da mão de obra para manuseá-la, enfim, uma série de possíveis explicações pode existir sem deixar claro qual é a causa da vantagem, impedindo assim que o concorrente consiga imitá-la (BINGHAM; EISENHARDT, 2008). A ambiguidade causal é vista como um fator de equilíbrio muito importante inclusive em

organizações atomizadas (LIPPMAN; RUMELT, 1982). Diferentemente da intuição inicial os autores observam que empresas tomadoras de preço mostram rendas significativas em ambiente de livre entrada ou em ausência de barreiras à entrada. Isso ocorre em consequência das incertezas e da adaptação individual.

A terceira possibilidade é a complexidade social onde os recursos e as capacidades que são socialmente complexos podem ser custosos de imitar (BARNEY, 1991). Os atributos sociais complexos evoluem e mudam com o passar do tempo, as demoras associadas às mudanças neste tipo de relações sociais sugerem que as empresas que baseiam suas vantagens competitivas neste tipo de recursos e capacidades podem ser imunes à imitação de baixo custo em curto prazo. A figura 4, proposta por Barney (1991), representa essa relação que passa inicialmente pelas bases da VBR que são a heterogeneidade e possível imobilidade dos recursos, na sequência passa pelos valores necessários e na imitabilidade das possíveis causas chegando à condição da empresa em obter uma vantagem competitiva sustentável.

Figura 4 - A relação entre Recursos Heterogêneos e Imóveis. Valor, Raridade, Imperfeita Imitabilidade e Substituibilidade, e Vantagem Competitiva Sustentável.

Fonte: Barney (1991).

Mais recentemente, Barney (1996) ajusta o modelo VRIN passando para VRIO, onde os recursos para serem sustentáveis devem ser Valiosos, Raros, Inimitáveis (e aqui ele passa a considerar a substituibilidade como uma forma de imitação incorporando-o nesse item) e acrescenta o elemento Organização que indica apropriação da empresa dos potenciais recursos através da organização da sua estrutura administrativa. A eficiência organizacional atua como um fator de ajuste neste esquema. Quando se alcança tal eficiência – atingindo os atributos anteriormente citados – encontra-se diante de uma potencial vantagem competitiva sustentável em longo prazo (BARNEY, 1997).

Estes conceitos se estruturam a partir de quatro questões que se devem fazer sobre um recurso para determinar seu potencial competitivo, são elas:

Heterogeneidade dos Recursos da Firma

Imobilidade dos Recursos da Firma

Valor Raridade Imperfeita Imitabilidade - Dependência histórica

- Ambiguidade Causal

- Complexidade Social

Substituibilidade

Vantagem Competitiva Sustentável

1. A questão do valor: O recurso ou capacidade permite que a empresa explore uma oportunidade e/ou neutralize uma ameaça?

2. A questão da raridade: O recurso ou capacidade é atualmente controlado por apenas um pequeno número de empresas concorrentes?

3. A questão da imitabilidade: As outras empresas não conseguem obter o recurso e capacidade enfrentando problemas de custo para obtê-lo ou para desenvolvê-lo?

4. A questão da organização: A empresa está organizada de modo que possa explorar o pleno potencial de seus recursos e capacidades?

As estratégias bem sucedidas exigem muitas vezes recursos altamente específicos da firma, as empresas podem adquirir recursos gerais, mas sem as habilidades específicas que os torna estratégicos. Um exemplo é o trabalho ―genérico‖, que em sendo adquirido no mercado não vem com as habilidades e valores específicos das firmas; esses são adquiridos a partir da aprendizagem acumulada e formação intrínseca ao ambiente organizacional (DIERICKX;

COOL, 1989). A posição sustentável ou estratégica de uma empresa depende do quão facilmente o recurso possa ser replicado pelo seu concorrente, seja por meio da compra, da imitação ou pela substituição por outros ativos que tragam o mesmo de benefício (WERNERFELT, 1984, DIERICKX; COOL, 1989).

Grant (1991) considera que, para a organização possuir vantagens competitivas sustentáveis, deve ter recursos e capacidades com as seguintes características:

 Durabilidade: os recursos e as capacidades das organizações não devem se tornar obsoletos facilmente, sejam sustentáveis, se mantenham. As capacidades têm mais possibilidade de se manter que os recursos em si, desde que elas sejam bem gerenciadas;

 Não transparentes: os concorrentes têm que superar dois problemas para imitar a vantagem competitiva da organização ou por não a identificarem ou por não identificarem os recursos necessários para sua criação. Quanto maior a interação entre as capacidades mais difícil o reconhecimento do concorrente. Aproxima-se do que outros autores consideram como ambiguidade causal;

 Não transferíveis: a vantagem competitiva não pode ser facilmente transferida. Essa não transferência, segundo o autor, dá-se em quatro situações:

o Imobilidade geográfica: devido aos custos de realocar equipamentos;

o Informação imperfeita: a organização tem melhor capacidade de avaliar o valor de seus recursos em relação à capacidade de seus concorrentes;

o Recursos específicos da organização: recursos que criam um maior valor para a organização específica, não gerando os mesmos resultados em outras

organizações;

o Imobilidade das capacidades: sendo as capacidades constituídas a partir de um conjunto de recursos, elas seriam mais difíceis de mover do que os recursos;

 Não replicável: a vantagem competitiva não pode ser facilmente replicada pelos concorrentes.

Para que um recurso tenha uma vantagem competitiva sustentável, o atributo de inimitabilidade deve seguir um dos diversos critérios: complementaridade, dependência de caminho, escassez, grau de codificação do conhecimento, ambiguidade causal, condição de negociabilidade (LIPPMAN; RUMELT, 1982; DIERICKX; COOL, 1989; BINGHAM;

EISENHARDT, 2008). Fensterseifer e Wilk (2005) compilaram a literatura e levantaram os seguintes critérios:

 Complementaridade: ocorre quando determinados recursos só produzem valor quando utilizados em conjunto. Ou seja, pelo efeito sinérgico da atuação conjunta indicando que esta condição é uma barreira à transferência ou venda do recurso;

 Dependência de Caminho: implica em um recurso em função do aprendizado singular desenvolvido ao longo do tempo, equivaleria ao papel da história proposto por Barney;

 Condição de Escassez: significa a posse de um recurso raro, ou escasso em relação à demanda por seus serviços e heterogeneamente distribuído entre as empresas. A escassez por si só estabelece uma condição de inimitabilidade;

 Grau de Codificação do Conhecimento: aquisição de competências e capacitações através de interações entre pessoas, grupos e funções que são difíceis de descrever, imitar ou mesmo documentar. Dessa forma, quanto mais tácito ou mais codificado o conhecimento envolvido na exploração de um recurso, mais difícil se torna a sua cópia ou utilização por concorrentes. Equivaleria à complexidade social proposta por Barney;

 Ambiguidade Causal: está presente quando os concorrentes não conseguem identificar qual é o recurso valioso ou como recriá-lo ou defini-lo;

 Condição de Negociabilidade: determinados recursos estão configurados de tal forma que se torna difícil, tanto para o vendedor quanto para o comprador, analisá-los e determinar o seu custo e o seu valor, ou seja negociá-los.

Um desafio para os pesquisadores com análises empíricas do VBR é o isolamento e operacionalização de recursos (ARMSTRONG; SHIMIZU, 2007). Como os recursos intangíveis e difíceis de observar são aqueles inimitáveis, reside aí uma dificuldade inerente à investigação da VBR (GODFREY; HILL, 1995; ZANDER; KOGUT, 1995). A realização de estudos de campo pode proporcionar aos investigadores mais insights para isolar os recursos que são valiosos e difíceis de imitar, uma vez que estes, não serão facilmente observados ou compreendidos (BARNEY, 1991, 2001; GODFREY; HILL, 1995; ARMSTRONG;

SHIMIZU, 2007).

Apesar do destaque para tornar e garantir que os recursos sejam estratégicos, e, portanto, sustentáveis, existe uma discussão sobre a vantagem competitiva temporária (D‘AVENI et al., 2010, ARMSTRONG; SHIMIZU, 2007; FIOL, 2001). São vantagens que não permanecem por muito tempo, mas trazem ganhos importantes para as organizações. O mundo está mudando rapidamente e as mudanças contínuas podem fornecer vantagens competitivas temporárias às organizações (FIOL, 2001; D‘AVENI et al., 2010). As vantagens temporárias podem ser continuamente constituídas e em organizações inovativas elas o são com relativa frequência (ARMSTRONG; SHIMIZU, 2007). Para Barney (1991) por mais que o tempo seja importante não é o que determina a sustentabilidade de uma vantagem competitiva, mas a incapacidade dos concorrentes atuais e potenciais em duplicar essa estratégia que torna uma vantagem competitiva sustentada.

É interessante pensar que muitos autores estão interessados em mecanismos de isolamento, em como criar barreiras. Em detrimento da discussão sobre a melhor forma de criar eficiência, promover um desempenho superior, estariam as firmas preocupadas com isso? Elas estão utilizando recursos para o isolamento de suas vantagens, tornando-as estratégicas e sustentáveis? Ou essa vantagem é naturalmente sustentado pelas suas características intrínsecas?

Peteraf (1993) considera que a sustentabilidade das vantagens competitivas, é garantida por quatro características ilustradas na figura 5. A heterogeneidade permite que as empresas sejam diferenciadas a partir de custos menores que as concorrentes. O limite da competição ex post previne que esses ganhos sejam perdidos e a competição ex ante viabiliza os custos abaixo dos ganhos. A mobilidade imperfeita assegura que fatores valiosos permaneçam na organização sem acesso pelos seus concorrentes (PETERAF, 1993).

Figura 5 - A base fundamental da Vantagem Competitiva.

Fonte: Peteraf (1993).

a) heterogeneidade: a heterogeneidade implica que os recursos estratégicos são limitados em quantidade e, ao mesmo tempo, escassos em relação à demanda. Assim, organizações com diversas capacidades surgem e existem no mercado. Nesta condição, as organizações com recursos superiores, mas escassos podem acessar menores custos médios do que as demais empresas. Nesse contexto surgem as rendas monopolistas conforme propõe David Ricardo;

b) limites da competição ex post: obter limites da competição ex post significa manter, depois que a empresa alcança uma posição vantajosa, essa posição de vantagem, ou seja, sustentá-la. Seria a constituição de mecanismos de isolamentos, dos quais muitos outros autores já trouxeram contribuições nesse sentido;

c) mobilidade imperfeita: os recursos são considerados mais valiosos na empresa onde estão. A tentativa de alocá-los em outra empresa não gerará o benefício à altura do que tem na empresa, porque existe uma série de outros fatores que constitui esse recurso uma peculiaridade e vantagem próprias dessa empresa;

d) limite da competição ex ante: ocorre quando, antes de uma empresa estabelecer uma posição superior em recursos, exista uma competição limitada por esta posição. Peteraf (1993) argumenta que uma posição em recursos só é uma fonte de lucros se a empresa tiver a oportunidade de adquiri-los em ausência de competição. Assim, os preços dos recursos seriam baixos permitindo que o custo de aquisição seja compensado pelo ganho futuro. Nesse caso é

Rendas Rendas Sustentadas

Rendas sustentadas

dentro da empresa

Rendas superiores aos custos

HETEROGENEIDADE

LIMITES À COMPETIÇÃO EX POST

VANTAGEM COMPETITIVA

IMPERFEITA MOBILIDADE

LIMITES A COMPETIÇÃO EX ANTE

observável que os lucros provêm da incerteza ou de assimetrias de informação na fase inicial do processo que permitem que os ganhos não sejam perceptíveis por todos (WILK, 2006).

A promoção dos ativos genéricos a ativos específicos é a principal fonte para a condição estratégica dos recursos (BARNEY, 1991). A condição estratégica é atingida quando os recursos aparentemente comuns são arranjados e organizados pelas competências e capacidades desenvolvidas pelos gestores da organização, transformando-os em ativos específicos (GRANT, 1991; BINGHAM; EISENHARDT, 2008).

Embora a diferenciação ou definição de termos como vantagem concorrencial, recursos, competências e capacidades seja ampla, confusa e, ainda inacabada na literatura de VBR (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; METAIS, 2004, BINGHAM;

EISENHARDT, 2008; ARREGLE; POWELL, 2009), entende-se aqui que a combinação dos recursos da organização dará origem a suas capacidades que se consolidarão instituindo as competências organizacionais (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; BINGHAM;

EISENHARDT, 2008). A criação de capacidades não é simples como uma questão de montagem de um time de recursos: capacidades envolvem padrões complexos de coordenação entre pessoas e entre pessoas e outros recursos. Aperfeiçoamento de tal coordenação requer aprendizado por meio da repetição e exige um envolvimento e coordenação complexos entre recursos físicos e humanos (ARMSTRONG; SHIMIZU, 2007). Capacidade é, em essência, uma rotina, ou um número de rotinas em interação (GRANT, 1991). Dado que recursos e capacidades são essencialmente improdutivos em isolação, a chave para alcançar uma vantagem competitiva não é apenas a exploração de um recurso valioso, ou uma capacidade valiosa, mas a exploração de uma combinação valiosa de um recurso-capacidade (NEWBERT, 2008; CASTANIAS; HELFAT, 2001). Essa condição foi considerada na coleta, foi observada, capturada a medida do possível, mas na perspectiva da interação de recursos, partindo do princípio que o recurso é a fonte de análise básica da presente pesquisa.

Os recursos sozinhos podem promover poucos ganhos (BINGHAM; EISENHARDT, 2008); eles precisam cooperar entre si e ser coordenados de maneira a promover um desempenho superior (BRANZEI; THORNHILL, 2006). Grant (1991, p.119) afirma que

―enquanto os recursos são a fonte da capacidade das firmas, as capacidades são a fonte principal de vantagem competitiva‖. O valor dos recursos dependerá da combinação que a firma fará de seus recursos e da trajetória que a organização seguirá (BLACK; BOAL, 1994, DIERICKX; COOL, 1989). Os gestores não precisam, necessariamente, procurar novos recursos e capacidades, mas desenvolver novas formas em que combinam esses recursos e capacidades às quais eles têm acesso (NEWBERT, 2008).