A BSTRACT
5.3 Avaliação do projeto implantado
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beneficiadas igualmente. Otimização de tempo resulta em economia de despesas e aumento de produtividade.
Em relação às negociações, o supervisor de vendas não participa mais das negociações de cada vendedor, devendo ser consultado sempre que necessárias autorizações para descontos e políticas comerciais. A partir do projeto, cada vendedor tem autonomia para conceder descontos necessários, a partir de um percentual já permitido previamente.
Com o projeto, a equipe passou a trabalhar com uma tabela onde os produtos tem dois valores distintos: preço mínimo e preço máximo. Desta forma, cabe a cada vendedor negociar com o cliente que for necessário, perder um pouco por conta da demanda de concessão de um desconto que possa conquistar novos clientes, ao mesmo passo que possa praticar o preço máximo com clientes onde ele não enfrenta concorrências.
Cabe a cada vendedor, trabalhar com seu conhecimento, com sua qualidade de prestação do seu serviço, com seu capital intelectual. Conforme Marras (2011), em ocasiões como esta, a autonomia concedida é sinônimo de confiança na qualidade, no conhecimento e na competência do colaborador; é sinônimo da valorização do capital humano, sendo esta uma condição primordial para o sucesso das organizações nos dias de hoje
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Figura 1 – Gráfico da evolução do faturamento no decorrer do projeto de autogestão da equipe de vendas Fonte: Elaborada pelo autor
Registra-se que a cada trimestre, durante os 12 meses de avaliação do projeto, foram realizadas reuniões com a equipe autogerenciavel para um compartilamento de (novas) informações e de experiências, onde cada vivência pode ser narrada e enaltecida como informação para a equipe, tornando-se novos conhecimentos adquiridos a partir da experiência. Esta proposta, vai de encontro com o que preza a literatura, onde de acordo com Robbins (2003), cada esforço individual é responsável para resultar no maior desempenho da equipe, sendo esta caracterizada pela por cada entrada de conhecimento, de informação, de habilidade e de competência.
O diferencial entre as empresas é a somatória do conhecimento coletivo, junto às habilidades criativas e inventivas; junto aos valores reunidos, as atitudes e as motivações das pessoas que as integram (REZENDE, 2002).
A partir da Figura 2, pode-se perceber a evolução trimestral na produção; ou seja, o sucesso (gradativo) da distribuidora.
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Figura 2 – Gráfico da evolução do faturamento trimestral, a partir da autogestão da equipe de vendas Fonte: Elaborada pelo autor
De acordo com a Figura 2, e sempre considerando que o faturamento inicial era R$
70.000,00, pode-se dizer que: (1) ao final do 1o trimestre, a empresa faturou 11% (R$
78.000,00); (2) ao final do 2o trimestre, a empresa faturou 27% (R$ 89.000,00); (3) ao final do 3o trimestre, a empresa cresceu 41% (R$ 99.000,00) e; (4) ao final do 4o trimestre, a empresa cresceu 55% (R$ 109.000,00).
Ainda, considerando os intervalos de um trimestre para o outro, em termos de ampliação de vendas, ao final do primeiro trimestre o crescimento foi de 11%; do primeiro para o segundo semestre, as vendas se ampliaram em 14%; do segundo para o terceiro, em 11% e; do terceiro para o quarto trimestre, cresceu em 10%.
Registra-se que o aumento do faturamento foi produto, tanto do aumento das vendas nos clientes já fidelizados, quanto com a abertura de novos clientes no decorrer do projeto. De uma forma generalizada, pode-se dizer que com a adoção da autogestão no processo de vendas, oportunizou-se não só a manutenção do cliente – que já é, por si só, uma ação difícil no mercado competitivo e em crise, nos dias de hoje –, como também a conquista de novos clientes que, com certeza, pertenciam à carteira de clientes da concorrência.
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Desta forma, pode afirmar que a autonomia concedida pelo supervisor de vendas à equipe, por meio da autogestão dos itinerários, das despesas de viagens (ajuda de custo) e das negociações veio comprovar as vantagens competitivas quando adotado tal modelo, conforme reforma Fagundes e Seminotti (2009). Afirma-se que dentre as principais vantagens, podem ser elencadas as seguintes: melhoria da qualidade e da produtividade dos serviços; maior flexibilidade; redução de custos operacionais e; maior rapidez de resposta em relação às mudanças.
Ao término deste projeto, mediante a proposta em funcionamento durante os 12 meses na distribuidora de produtos automotivos, pode-se utilizar da concepção de Martins (2009), para afirmar que o ser humano (o vendedor) com toda a sua potencialidade é a figura principal na formatação destes novos tempos (da nova proposta de gestão da equipe de vendas) e efetivamente pode fazer a diferença no sentido de construir empresas mais lucrativas (de aumentar a produtividade da referida distribuidora).
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Dentro do tradicionalismo, por muito tempo as empresas obedeceram ao modelo hierárquico de organização, onde cada colaborador, quando gerido, despenhava um papel a ele atribuído. Contudo, a modernidade veio impor novas formas de organização às empresas que objetivam manter-se no mercado competitivo. O modelo hierárquico, aos poucos, vem sendo engolido por outros pilares que sustentam organizações, onde a autonomia, a tecnologia, a informação, as competências e o conhecimento passaram a sustentar o modelo de organização em equipes.
Mediante a revisão literária realizada pondera-se que as equipes autogerenciáveis ocupam, hoje, lugar de destaque nas organizações, sendo um modelo diferenciado a ser adotado, funcionando como ferramenta para o enfrentamento da acirrada competitividade das empresas no mercado. Revelou-se, assim, um diferencial que agrega valor estratégico para as organizações.
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A gestão do conhecimento revelou-se fundamental para a construção da vantagem competitiva ao estabelecer meios de compartilhamento do conhecimento humano, que facilitem a transferência das experiências e elementos cognitivos utilizados nos processos organizacionais que garantam para a empresa a qualidade dos serviços prestados e nos produtos ofertados.
Cabe às organizações a adoção de um modelo de gestão de equipes baseado no conhecimento e na valorização do capital humano – uma modelo de gestão que não se restringe à simples troca de informações, mas, sim ao compartilhamento do conhecimento adquirido e do conhecimento tácito, que trabalhem em grupo e pelo grupo; que trabalhe em equipe – como o que foi comprovado, mediante relato de caso.
Conclui-se que as equipes autogerenciávies são sinônimos de alternativa para o novo modelo de organização da atualidade e oportunidade de muitas empresas se manterem no mercado competitivo, tanto pela autonomia concedida, quanto pelo conhecimento reunido e acumulado, pelas informações que passam a circular e pela valorização do capital humano.
Afirma-se, então, que o conhecimento e o capital humano são a base para o enriquecimento deste novo modelo de formação de equipe.
Acredita-se que, o artigo edificado venha contribuir tanto para o conhecimento particular da autoria deste, considerando que o mesmo encontra-se inserido na empresa do caso relatado, como para a comunidade acadêmica e científica, considerando que nos dias de hoje, a abordagem de organizações que operam por meio de equipes autogerenciáveis vêm ganhando força e torna-se um tema a ser explorado, estudado e analisado.
Acredita-se que o mesmo venha acrescer, ainda, para os administradores de departamentos de recursos humanos, bem como para gestores de organizações, não descartando ainda os profissionais da Psicologia Organizacional.
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THE AUTOGENESS OF TEAMS AS A COMPETITIVE STRATEGY
ABSTRACT
The objective of this research was to highlight the importance of self-managing teams for modern organizations and, through a case study, to show that this model can be an alternative to meet the needs imposed by the competitive market. This team model prioritizes autonomy and values human capital. It has been justified because it is a subject in an expressive ascension, since researchers and scholars in the area, have affirmed that the management of human capital is, today, a strategy for the generation of competitive advantages. In the face of the researcher, it was verified that technology is no longer the only differential of the organizations, but rather the competences, the information and the knowledge - these represent the most valuable capital, they subsidize the constitution of self-managing companies. Through the built case study, it was verified that the self-management of commercial teams is an alternative for facing the competitive market, being a strategic differential for the success of sales and increase of productivity.
Keywords: Knowledge. Human capital. Self-manageable teams.
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AGENCIAMENTO DE CARGA AÉREA: um estudo de caso na empresa de assessoria aduaneira MTN em Varginha – MG
Lucas Silva Rosa Thiago de Carvalho Faria1
RESUMO
O trabalho trata sobre o processo de agenciamento de carga aérea na empresa de assessoria aduaneira MTN localizada em Varginha, sul de Minas Gerais. A abordagem se justifica por ser uma empresa prestadora de serviço, e objetiva assegurar, satisfazer e oferecer uma alternativa aos atuais e novos clientes para que se sintam seguros e tenham seus custos reduzidos; melhorar com eficácia os serviços prestados; gerar um diferencial competitivo para a empresa, além de contribui com o mercado de trabalho na cidade, gerando empregos, aumentando a demanda por cursos relacionados ao comércio exterior e especializações.
Adota-se como metodologia o estudo de caso, juntamente com uma abordagem qualitativa e exploratória através de entrevistas e questionários; revisão bibliográfica em literatura específica, a fim de buscar fundamentos teóricos para conduzir a pesquisa. A empresa busca aplicar conceitos logísticos no agenciamento de carga aérea para a redução dos custos, sem deixar de lado o foco na relação custo x benefício x qualidade do serviço. Contudo, recomenda-se melhoria na capacitação de recursos humanos, principalmente do despachante aduaneiro, maiores investimentos em tecnologia, bem como manter uma parceria sólida e saudável entre prestadores de serviços e clientes, visando tanto à redução de custos, quanto ao gerenciamento correto dos serviços da logística integrada. O estudo tem limitação pelo fato de abordar o caso de uma empresa, não analisando de forma geral a implantação desse serviço em outras organizações. Sugere-se futura pesquisa com maior número de empresas que trabalham com agenciamento de carga aérea a fim de comparar seus ganhos, limitações e dificuldades na implantação do referido serviço.
Palavras-chave: Agenciamento. Carga aérea. Assessoria Aduaneira.
1. INTRODUÇÃO
Este trabalho analisa a implantação do serviço de agenciamento de carga aérea pela empresa MTN e demonstra como que tal serviço pode gerar um diferencial competitivo para a empresa, conquistar novos clientes e oferecer mais uma alternativa para os atuais. A empresa já atua no ramo de assessoria aduaneira, tem clientes sólidos no mercado e está presente em seus processos de importações e exportações, porém, ao oferecer esse serviço de agenciamento de carga aérea fará com que os processos fluam com maior eficácia e os clientes se sintam mais seguros e tenham seus custos reduzidos.
1 Curso de Administração do Grupo Educacional Unis.
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A escolha e abordagem do tema e do método em questão justificam-se pelos vários benefícios que a empresa MTN demonstra do ponto de vista econômico e social, caracterizados principalmente pelas vantagens em assegurar a satisfação dos clientes através da melhoria contínua dos serviços prestados em comércio exterior, da valorização e comprometimento com a qualidade em todas as etapas do seu processo empreendedor.
Serão abordadas as dificuldades enfrentadas, o mercado e as legislações envolvidas.
Assim, os objetivos são: realizar um estudo de caso referente à empresa MTN no Município de Varginha (MG); evidenciar os aspectos relativos à empresa em referência; promover uma análise do contexto empresarial da MTN e dos processos nele envolvidos a fim de verificar como ocorreu o agenciamento de carga aérea pela empresa e o comportamento da organização.
Com este propósito adota-se como estratégia metodológica o Estudo de Caso, abordagem qualitativa e exploratória para organizar e reunir dados e informações a respeito do contexto empresarial MTN, objeto do estudo (YIN, 2015). Para Godoy (2008), o estudo de caso tem sido empregado nos estudos organizacionais, na busca de resposta do “como” e do
“por que” destes estudos, se estão inseridos em uma conjuntura autêntica. Para tanto, empregam-se questionários e reuniões com funcionários dos setores de supervisão, coordenação e operacional da empresa MTN a fim de analisar como teve início o serviço de agenciamento de carga aéreo, suas causas e resultados das etapas do processo relativo ao serviço na empresa de assessoria aduaneira (OLIVEIRA, 2009). Como metodologia, adota-se também a revisão bibliográfica em base de dados eletrônicos na Biblioteca Virtual e literatura específica como suporte das proposições teóricas a fim de fundamentar e conduzir o Estudo de Caso na empresa de assessoria aduaneira MTN em Varginha - MG.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO