Capacidades Tecnológicas

As capacidades tecnológicas são relacionadas à eficiência do processo de produção, redução de custos, maior consistência na entrega e maior competitividade (DESARBO et al., 2005), além do desenvolvimento de novos produtos e da previsão de mudanças tecnológicas na indústria (SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007).

São habilidades internas da organização, entretanto são ditadas pelo mercado, pela concorrência, mudanças ambientais ou novas oportunidades (SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007).

Importante para todos os tipos estratégicos, as capacidades tecnológicas são especialmente importantes para os prospectores, visto que operam em ambientes em constante mudança (SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007) e utilizam a estratégia de ser o primeiro no mercado (HUGHES; MORGAN, 2008). São, portanto, portadores de múltiplas tecnologias que garantam o desenvolvimento contínuo e a ampliação de mercados e produtos (MILES et al., 1978).

Por outro lado, Miles e Snow (1978) afirmam que a eficiência tecnológica é fundamental para os defensores, que buscam manter baixos custos utilizando domínios criados para absorver as saídas em bases contínuas e previsíveis. Os analistas, segundo os autores, necessitam de tecnologia que seja tanto para operar com flexibilidade como com estabilidade, para atender as exigências que caracterizam o comportamento estratégico, às vezes direcionado aos prospectores, às vezes aos defensores.

Assim, considerando-se que os prospectores necessitam de inovação permanente em um ambiente de constantes mudanças, os defensores primam pela eficiência de custo e dos processos e os analistas, de tecnologia que lhes permitam o equilíbrio entre flexibilidade e estabilidade, formula-se a seguinte hipótese:

H1: As capacidades tecnológicas não variam em relação ao comportamento estratégico das organizações.

2.6.2 Capacidades de Tecnologia da Informação

As capacidades de tecnologia da informação referem-se às capacidades que auxiliam uma organização a criar conhecimento técnico e de mercado e facilitam o fluxo da comunicação interna e a integração entre os departamentos (DESARBO et al., 2005; SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007).

Considerados como os que possuem as estratégias mais agressivas (PLESHKO; NICKERSON, 2008), é provável que os prospectores deem maior ênfase à inovação tanto de produto quanto de mercado (ARAGÓN-SÁNCHEZ;

SÁNCHEZ-MARÍN, 2005; OLSON; SLATER; HULT, 2005). Para isso, os prospectores necessitam de capacidade de tecnologia da informação para explorar as vantagens de serem o primeiro no mercado (DESARBO et al., 2006; HUGHES;

MORGAN, 2008). Por outro lado, os defensores focam mais na eficiência de seus processos do que na inovação, o que também exige capacidade de tecnologia da informação (MILES et al., 1978).

Os analistas, por sua vez, preocupam-se com a comunicação interna, pois sua estrutura combina áreas funcionais e equipes de projetos (MILES et al., 1978), precisam criar novos produtos e mercados e manter a eficiência dos mercados sob seu domínio. Portanto, também possuem a necessidade de capacidade de tecnologia da informação, para manter a eficiência do processo e ao mesmo tempo possuir flexibilidade. Assim, a segunda hipótese é:

H2: As capacidades de tecnologia da informação não variam em relação ao comportamento estratégico das organizações.

2.6.3 Capacidades de Orientação ao Mercado

Por capacidade de orientação ao mercado, Desarbo et al. (2005) entendem a capacidade da organização em criar relacionamentos duráveis com fornecedores, reter consumidores e unir-se a membros do canal de distribuição, como atacadistas e varejistas.

Apesar de poder ser argumentado que todas as organizações necessitam de um alto grau de orientação ao mercado, Song, Di Benedetto e Nason (2007) opinam que, comparado com os prospectores, os defensores precisam de um nível mais alto de capacidade de orientação ao mercado por necessitarem rapidamente anteciparem às mudanças nos mercados e às necessidades de seus clientes para manter o domínio do mercado e/ou produto. Além disso, para manter um nicho seguro, os defensores tendem a proteger seu domínio ao oferecer qualidade, serviços adicionais e preço, entre outros (SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007).

Por outro lado, os autores argumentam que os prospectores também necessitam de capacidades de orientação ao mercado, no entanto procuram sustentar sua vantagem competitiva por meio de novos produtos, mercados e tecnologia. Os analistas, por sua vez, segundo Miles et al. (1978), possuem características dos defensores e prospectores, pois criam novos produtos e mercados, porém somente depois de terem sua viabilidade demonstrada. Tais características exigem dos analistas determinadas capacidades de orientação ao mercado.

Como a capacidade de orientação ao mercado é importante para todos os comportamentos estratégicos, formula-se a seguinte hipótese:

H3: As capacidades de orientação ao mercado não variam entre os comportamentos estratégicos das organizações.

2.6.4 Capacidades de Marketing

As capacidades de marketing incluem o conhecimento dos consumidores e dos concorrentes, qualidade dos serviços, habilidade em segmentar mercados, habilidade em oferecer serviços diferenciados e a eficácia da publicidade e da formação de preço (CONANT; MOKW A; VARADARAJAN, 1990).

Estas capacidades são importantes para os defensores manterem vantagem competitiva sustentável (DI BENEDETTO; SONG, 2003), já que estão mais preocupados em proteger seus consumidores e produtos atuais (MCDANIEL;

KOLARI, 1987). Entretanto, os prospectores também requerem competências no planejamento e alocação de recursos de marketing e no controle de atividades de marketing (CONANT; MOKWA; VARADARAJAN, 1990), o que sugere que as capacidades de marketing são, igualmente, importantes para os prospectores. Por desenvolverem novos mercados e produtos e procurarem manter o domínio em mercados que já atuam, Miles et al. (1978) argumentam que os analistas também requerem determinadas capacidades de marketing para atingir seus objetivos.

Desta forma, considerando-se a importância das capacidades de marketing para cada um dos comportamentos estratégicos, pode-se formular a seguinte hipótese:

H4: As capacidades de marketing não variam entre os comportamentos estratégicos das organizações.

2.6.5 Capacidades de Administração

A quinta capacidade, focada na gestão da organização, inclui a habilidade para integrar sistemas logísticos, controle de custos, administração financeira e de recursos humanos, previsão de vendas e administração do plano de marketing (DESARBO et al., 2005). Algumas destas habilidades são mais características dos prospectores, enquanto outras são dos defensores.

Os prospectores procuram manter o ajuste entre os ambientes interno e externo e ser flexíveis (MORGAN; STRONG; MCGUINNESS, 2003). Aprendizado e flexibilidade refletem a necessidade dos prospectores para que desenvolvam recursos estratégicos capazes de gerar agilidade, pró-atividade e agressividade (SLATER; NARVER, 1993). Por outro lado, para manterem um nicho seguro em um mercado estável, as organizações defensoras focam no controle, sobretudo no controle de custos (HUGHES; MORGAN, 2008).

Assim, as estruturas de conhecimento dos prospectores diferem dos defensores não simplesmente porque eles atendem a um domínio de mercado mais amplo e dinâmico, mas porque combinam com um foco na flexibilidade dos

processos internos, enquanto os defensores combinam baixo foco no monitoramento do ambiente com foco interno na eficiência (KABANOFF; BROWN, 2008).

Os analistas, por sua vez, precisam desenvolver a gestão para garantir que processos e estrutura organizacional suportem ao mesmo tempo áreas de operação dinâmicas e estáveis (MILES; SNOW, 1978). Para este tipo estratégico os autores sustentam que é necessário um sistema de administração que garanta o equilíbrio entre a flexibilidade e o controle, ou seja, ao mesmo tempo em que deve possuir planejamento de marketing e produção para mercados sob seu domínio, deve concentrar-se também no desenvolvimento de novos produtos e mercados.

Diante do exposto, não é possível afirmar de que as capacidades de administração são mais enfatizadas por determinado comportamento estratégico em detrimento dos demais, o que permite formular a quinta hipótese:

H5: As capacidades de administração não variam entre os comportamentos estratégicos das organizações.

3 METODOLOGIA

A realização de um estudo científico exige, além de uma sólida fundamentação teórica, um delineamento claro da metodologia de pesquisa utilizada, que lhe garanta a consistência dos resultados. Este capítulo apresenta o tipo de pesquisa, o universo da pesquisa, os métodos utilizados para a coleta e análise dos dados.

3.1 Delineamento da Pesquisa

O estudo realizado teve uma abordagem quali-quantitativa. A pesquisa quantitativa é, para Gonçalves et al. (2004), mais adequada para apurar as ideias e atitudes dos entrevistados, já que utiliza-se de instrumentos padronizados. Triviños (1987) complementa que a pesquisa quantitativa pressupõe a definição de amostra e o uso da estatística para o tratamento dos dados. Já a pesquisa qualitativa compreende, segundo Gonçalves et al. (2004), técnicas que visam descrever e decodificar os componentes de um sistema complexo de significados, valendo-se de atitudes, depoimentos e dados empíricos. Ao se associar métodos qualitativos e quantitativos, resultam misturas metodológicas que tornam o desenho da pesquisa mais robusto (OLIVEIRA; FREITAS, 2006).

Em relação aos objetivos, a pesquisa qualitativa foi exploratória, que conforme Triviños (1987), permite ao pesquisador obter maior experiência sobre um determinado problema. Esta maior familiaridade com o problema objetiva torná-lo mais explícito ou construir hipóteses (GIL,1991). Para Cervo e Bervian (1983, p. 56),

“a pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as relações existentes entre os elementos componentes da mesma”. Os estudos exploratórios têm por objetivo tornar familiar um fenômeno ou adquirir uma nova

percepção sobre o mesmo (CERVO; BERVIAN, 1983). Já a pesquisa quantitativa foi explicativa, pois tem “como preocupação central identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência de fenômenos” (GIL, 1991, p. 46).

É, segundo Gil (1991), o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, pois procura explicar o porquê das situações.

O método adotado para a pesquisa qualitativa foi o focus group. Como o ponto de partida para a definição dos recursos e capacidades pesquisados foi o estudo de Desarbo et al. (2005), que é composto um por conjunto de cinco construtos com variáveis voltadas para a indústria, pretendeu-se, com a realização do focus group, adequar as variáveis que compõem cada construto à realidade do setor do comércio varejista de material de construção.

O focus group, segundo Oliveira e Freitas (2006, p. 325), é “um tipo de entrevista em profundidade realizada em grupo, cujas reuniões têm características definidas quanto à proposta, ao tamanho, à composição e aos procedimentos de condução”. Utilizado para preceder um método quantitativo, auxilia o pesquisador a entender melhor o pensamento do público-alvo, permitindo-lhe que sejam realizadas inferências localizadas sobre a população pesquisada (OLIVEIRA; FREITAS, 2006).

Vaughn, Schumm e Sinagub (1996) argumentam que o focus group é melhor utilizado para conduzir pesquisas exploratórias, sendo frequentemente o primeiro passo em um estudo, que será refinado e explorado pelos estudos subsequentes.

O método da pesquisa quantitativa foi o levantamento ou survey. Hair et al.

(2005b) argumentam que a survey é um procedimento para coleta de dados primários a partir de indivíduos, utilizada principalmente para a coleta de grandes quantidades de informações. Considerando que o objetivo deste estudo é examinar o relacionamento entre os recursos da organização e seu comportamento estratégico, o método de survey atende a este requisito, pois, segundo Hair et al.

(2005b), os dados de uma survey podem variar entre opiniões, atitudes, informações gerais sobre a experiência do indivíduo e sobre as características da empresa.

3.2 População e Amostra da Pesquisa

O focus group teve amostra não-probabilística, que é aquela que não tem o objetivo de ser estatisticamente representativa da população, mas onde o pesquisador utiliza-se de métodos subjetivos, como a experiência pessoal, conveniência ou conhecimento especializado para selecionar os membros da amostra (HAIR et al., 2005b).

A amostra do focus group foi intencional, já que envolve a seleção de membros de amostra a partir do julgamento do pesquisador, de que representam a população-alvo, porém não são necessariamente representativos (Hair et al., 2005b). Oliveira e Freitas (2006) argumentam que o grupo deve ter entre seis e dez pessoas. No caso de grupos maiores, não devem exceder a doze participantes. Para a realização deste estudo, a amostra foi composta por 06 membros, escolhidos pelo pesquisador, associados à ACOMAC Joinville e proprietários e/ou gerentes das lojas de material de construção de diferentes portes. A escolha dos gestores deve-se ao fato de que são os principais tomadores de decisão em suas organizações e possuem ampla experiência no ramo de atuação, representantes de empresas de porte variados, para atender as especificidades que possam existir entre o tamanho dos empreendimentos.

A população, que para Kerlinger (1979), é composta pelo conjunto de todos os elementos sob consideração, corresponde às lojas de materiais de construção de Joinville, Santa Catarina, associadas à ACOMAC, totalizando 124 organizações.

Neste caso, como envolve a coleta de dados de todos os membros da população, foi realizado um censo, não havendo, portanto, a necessidade de definição de amostra (HAIR et al., 2005b).

3.3 Coleta e Tratamento dos Dados

Os dados foram coletados e tratados em dois momentos distintos atendendo as duas pesquisas realizadas. Primeiro foi realizada a pesquisa qualitativa, utilizando focus group. Os dados coletados e tratados na pesquisa qualitativa serviram para a

formulação do questionário aplicado na pesquisa quantitativa, realizada a partir de uma survey.

3.3.1 Coleta e Tratamento da Pesquisa Qualitativa

A pesquisa qualitativa foi realizada em uma sessão de focus group no dia 29 de setembro de 2009, com duração aproximada de 1h40min. A partir do estudo de Desarbo et al. (2005), os participantes foram indagados sobre a seguinte questão:

em relação às capacidades de orientação ao mercado, marketing, tecnologia da informação, tecnológica e de administração, que variáveis são necessárias para que uma loja de material de construção possua vantagem competitiva?

A sessão foi gravada com o consentimento dos participantes e seu conteúdo transcrito após a sessão para a realização da análise. Os dados coletados a partir da sessão de focus group foram analisados a partir da análise de conteúdo, que valoriza a descrição numérica dos dados (OLIVEIRA; FREITAS, 2006).

A análise de conteúdo é definida por Bardin (2000, p. 42) como

um conjunto de técnicas de análise de comunicações visando obter, por procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo de mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.

Esta técnica é formada, segundo Bardin (2000), por três fases: a pré-análise, a exploração do material e o tratamento dos resultados. A autora argumenta que na fase de pré-análise faz a organização propriamente dita, para permitir a elaboração de um esquema preciso de desenvolvimento da análise. Nesta fase, foi realizada a preparação do material, com a transcrição da gravação da sessão de focus group.

A fase seguinte, de exploração do material, consiste de operações de codificação em função de regras previamente formuladas. Bardin (2000) afirma que a codificação corresponde a uma transformação que permite ao pesquisador atingir uma representação do conteúdo em análise. Nesta fase define-se a unidade de registro, que pode ser, segundo Bardin (2000), o nível linguístico (a palavra) ou o nível semântico (o tema), sendo este último a unidade escolhida.

A próxima etapa, a categorização, entendida por Bardin (2000, p. 117), como

“uma operação de classificação de elementos constitutivos de um conjunto, por diferenciação e, seguidamente, por reagrupamento segundo o gênero (analogia), com critérios previamente definidos”. Neste estudo, a classificação foi feita em cinco categorias, correspondentes às capacidades do estudo de Desarbo et al. (2005).

A terceira fase é o tratamento dos resultados, que ocorre para tornar dados brutos em dados significativos e válidos (BARDIN, 2000). Por meio de operações simples, como percentagens ou mais complexas, como análise fatorial, pode-se pôr em evidências as informações fornecidas pela análise. Tendo tais dados significativos, Bardin (2000) sugere que o pesquisador pode fazer inferências e realizar interpretações relacionadas aos objetivos previstos. A partir dos resultados, foram relacionados os recursos e capacidades considerados estratégicos pelos participantes, que serviram de base para a realização da segunda etapa deste estudo – a pesquisa quantitativa.

3.3.2 Coleta e Tratamento da Pesquisa Quantitativa

A pesquisa quantitativa, empregando o método de survey, foi utilizada para se realizar os objetivos específicos de mensurar os recursos das lojas de material de construção na percepção de seus gestores e de identificar o comportamento estratégico adotado pelas lojas de material de construção, também na percepção de seus gestores.

Para a realização da coleta de dados, o método de survey utiliza-se de duas formas: questionário e entrevista. Para Hair et al. (2005b, p. 159), o “questionário é um conjunto pré-determinado de perguntas criadas para coletar dados dos respondentes”. O questionário cumpre pelo menos duas funções: descrever as características e medir certas variáveis de um grupo (RICHARDSON, 1999). A coleta de dados de survey é realizada principalmente com três tipos de questionários, conforme May (2004): o questionário autoaplicável, a survey telefônica e as entrevistas pessoais agendadas.

Em função do número de estabelecimentos pesquisados, este estudo utilizou questionário autoaplicável, que segundo May (2004), como o nome indica é feito para ser preenchido pelo próprio respondente, tendo o pesquisador pouco controle sobre o seu preenchimento. Do total de 124 questionários enviados por e-mail e/ou entregues pessoalmente nos meses de outubro a dezembro de 2009, 74 retornaram.

Após a verificação do preenchimento, quatro questionários foram descartados por estarem incorretamente preenchidos. O estudo, então foi realizado com 70 questionários, o que representa 56,45% da população.

O Quadro 3.1 apresenta o quadro teórico-empírico da pesquisa para vincular cada um dos objetivos específicos aos autores citados no referencial teórico que embasaram as questões pesquisadas. O questionário (Apêndice A) foi baseado no resultado do focus group realizado pelo pesquisador para mensurar os recursos e capacidades da empresa e no questionário elaborado e validado por Conant, Mokwa e Varadarajan (1990), para determinar o comportamento estratégico das empresas na percepção de seus gestores. Ao todo, o questionário contém três partes distintas, descritas a seguir.

A primeira parte é constituída por questões fechadas, que segundo Richardson (1999), são perguntas ou afirmações que apresentam alternativas pré- estabelecidas. Esta parte tem o objetivo de qualificar o respondente e a sua organização. As questões são de múltipla escolha, com alternativas que permitam o enquadramento do pesquisado, independente de sua situação.

A segunda parte é constituída por questões com escala intervalar de 1 a 10, utilizada para mensurar o grau de importância dos recursos e capacidades considerados necessários para obtenção de vantagem competitiva pelos respondentes. Uma escala intervalar, segundo Hair et al. (2005b, p. 184), “utiliza números para classificar objetos ou eventos de modo que a distância entre os números seja igual. Assim, com uma escala intervalar, as diferenças entre pontos na escala podem ser interpretadas e comparadas de maneira a obter sentido”. Esta etapa foi elaborada a partir do focus group realizado para identificar os recursos e capacidades e atingir o segundo objetivo específico desta dissertação.

Objetivo Geral

Objetivos Específicos

Conteúdos explorados

Analisar o relacionamento dos recursos da organização ao seu comportamento estratégico na percepção dos gestores das lojas de material de construção Identificar os recursos estratégicos das lojas de material de construção . 1. Quais são os recursos e capacidades estratégicos para as Lojas de Materiais de Construção?

Conceito de Recurso Estratégico (BARNEY, 1991) Conceito de Capacidade

Capacidade Dinâmica (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997) Competência Essencial (PRAHALAD; HAMEL, 1990) Classificação dos Recursos:

Ativo tangível e intangível (PIKE; ROOS; MARR, 2005) Definição de intangíveis (KRISTANDL; BONTIS, 2007) Atributos do Recurso Estratégico:

Valor (DIERICKX; COOL, 1989; BARNEY, 1991) Raridade (BARNEY, 1991)

Imitabilidade Imperfeita (BARNEY, 1991)

Inimitabilidade (ANDREWS, 1971; AMIT; SHOEMAKER, 1993; COLLIS;

MONTGOMERY, 1995)

Não-substitutibilidade (BARNEY, 1991)

Substitutibilidade Limitada (DIERICKX; COOL, 1989; AMIT;

SHOEMAKER, 1993)

2. Como são formados os recursos estratégicos?

Formação do Recurso Estratégico:

Limites à Competição ex ante e ex post (PETERAF, 1993) Dependência de trajetória, complexidade social (BARNEY, 1991) Ambiguidade Causal (DIERICKX; COOL, 1989; BARNEY, 1991) Acumulação de recursos (DIERICKX; COOL, 1989)

Mensurar os recursos estratégicos das lojas de material de construção na percepção de seus gestores.

1. Quais são os recursos e capacidades considerados estratégicos para as Lojas de Materiais de Construção?

Desarbo et al. (2005) Desarbo et al. (2006) Di Benedetto (2007)

Identificar o comportamento estratégico adotado pelas lojas de material de construção.

1. Qual o comportamento estratégico da Organização?

Tipos Estratégicos (MILES; SNOW,1978; MILES et al.,1978) Ciclo Adaptativo (MILES; SNOW,1978; MILES et al.,1978)

Roteiro para Classificação dos Tipos Estratégicos de Miles e Snow (CONANT; MOKW A; VARADARAJAN, 1990)

Premissas da Tipologia de Miles e Snow (ZAHRA; PEARCE II, 1991)

Associar o comportamento estratégico aos recursos das lojas de material de construção . 1. Quais os recursos e capacidades que estão associados a cada tipo estratégico?

McDaniel e Kolari (1987); Conant, Mokwa e Varadarajan (1990);

Di Benedetto e Song (2003); Morgan, Strong e McGuinness (2003);

Aragón-Sánchez e Sánchez-Marín (2005); Desarbo et al. (2005);

Olson, Slater e Hult (2005); Desarbo et al. (2006);

Song, Di Benedetto e Nason (2007); Hughes e Morgan (2008)

Quadro 3.1 - Quadro Teórico-empírico da Pesquisa

A terceira parte também é construída com questões fechadas com o objetivo de identificar o comportamento estratégico adotado pela organização, segundo a tipologia de Miles e Snow. Para isso, foi aplicada uma adaptação do questionário de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990), com 11 questões. O questionário divide-se de acordo com o ciclo adaptativo de Miles e Snow, distribuído da seguinte maneira: as quatro primeiras questões relacionam-se ao problema empreendedor; as três questões seguintes referem-se ao problema de engenharia; e as quatro últimas, ao problema administrativo.

Para cada uma das questões são apresentadas quatro alternativas que representam cada um dos tipos estratégicos. O Quadro 3.2 apresenta qual o tipo estratégico está associado a cada uma das opções de resposta par a cada uma das questões. Utilizando um modelo de escolha forçada, o respondente deve escolher a alternativa que melhor representa a situação da sua organização. O critério de classificação da organização conforme o tipo estratégico, ou seja, defensora, prospectora, analista ou reativa, depende da quantidade de respostas dada a cada tipo. O maior número de respostas representa o tipo estratégico da organização.

Nos casos de empate entre as questões, foi utilizado o mesmo critério de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990). Havendo empate entre o comportamento estratégico defensivo, prospector e/ou analista, o resultado foi classificado como analista, enquanto que se o empate envolveu o comportamento reativo, a organização foi classificada como reativa.

Como o questionário foi elaborado a partir das contribuições dos participantes do focus group, dispensou-se a realização de pré-teste, já que o objetivo do focus group foi justamente construir as capacidades e recursos conforme a realidade das Lojas de Material de Construção de Joinville, numa linguagem adequada ao entendimento dos respondentes. Após coletados, os dados foram organizados com a utilização da planilha eletrônica Excel. Para realizar a análise dos dados, foi utilizado o software Statistica 6.0, com a análise de variância e das técnicas estatísticas multivaradas de dados, análise fatorial e análise de componentes principais. Para Hair et al. (2005a, p. 26), a análise multivariada “refere-se a todos os métodos estatísticos que simultaneamente analisam múltiplas medidas sobre cada indivíduo ou objeto sob investigação”. Portanto, toda análise que utilize de maneira simultânea mais de duas variáveis é de certo modo uma análise multivariada (HAIR