Um interesse fundamental em estratégia é explorar as diferentes estratégias de diferentes indústrias ou mesmo entender como empresas de uma indústria têm comportamento estratégico diferente (PENG; TAN; TONG, 2004). Existem várias tipologias para descrever a estratégia, dentre elas Mintzberg (1973; 1978), Miller e Friesen (1978), Miles e Snow (1978) e Porter (1996). A tipologia de Porter é descrita em termos gerais e mostra-se limitada para explicar o comportamento de mercado competitivo de grandes empresas (SMITH; GUTHRIE; CHEN, 1989).
Gimenez et al. (1999) afirmam que o modelo de Porter não é adequado ao estudo em pequenas empresas, já que tais empresas seriam todas enquadradas na estratégia de foco. O modelo de Mintzberg (1973; 1978) não se sustenta tão bem quanto o modelo de Miles e Snow, de acordo com um teste empírico realizado por Doty, Glick e Huber (1993). Já a tipologia de Miller e Friesen (1978) necessita de detalhe específico, teoria e generalização (SMITH; GUTHRIE; CHEN, 1989).
Por sua vez, Hambrick (2003) salienta que dos vários sistemas de classificação de estratégia, a tipologia de Miles e Snow tem sido a mais duradoura, verificada e usada, além de ter sido submetida a numerosos testes de sua validade.
De fato, vários estudos recentes utilizam-se da tipologia de Miles e Snow ao pesquisar o comportamento estratégico das empresas (por exemplo, ARAGÓN- SÁNCHEZ; SÁNCHEZ-MARÍN, 2005; DESARBO et al., 2005; GULINI, 2005;
OLSON; SLATER; HULT, 2005; DESARBO et al., 2006; JOHANSEN, 2007; SONG;
DI BENEDETTO; NASON, 2007; ANDRETTI, 2008; ANDREWS et al., 2008;
KABANOFF; BROWN, 2008; MALONE et al., 2008; PLESHKO; NICKERSON, 2008;
CANCELLIER; BLAGESKI JUNIOR, 2009; TEIXEIRA; ROSSETTO; CARVALHO, 2009).
Miles et al. (1978) afirmam que a empresa é um propósito articulado e um mecanismo estabelecido para realizá-lo. A maioria das empresas procura rever constantemente seus propósitos, adequando-os a novas realidades para interagir da melhor maneira com o ambiente. Entretanto, para muitas, o processo dinâmico de ajuste ao ambiente é complexo e envolve a tomada de decisão em vários níveis da empresa (MILES et al., 1978). Para superar esta complexidade, Miles e Snow (1978) propõem o estabelecimento de padrões de comportamento das organizações, para descrever o processo organizacional de adaptação.
Os autores descrevem um modelo geral do processo de adaptação, que apresenta as principais decisões necessárias para manter a organização alinhada ao seu ambiente e uma tipologia organizacional, composta por diferentes padrões de comportamento adotados pelas empresas.
Para Zahra e Pearce II (1990), a tipologia está baseada em três premissas. A primeira pressupõe que em um período de tempo, organizações de sucesso desenvolvem uma abordagem sistemática de adaptação ambiental. Ao modelo geral do processo de adaptação, Miles e Snow (1978) chamaram de ciclo adaptativo. Os autores argumentam que, ainda que as escolhas sejam numerosas e complexas, elas podem ser vistas a partir de três amplos problemas de adaptação organizacional: problema empreendedor, de engenharia e administrativo. A figura 2.4 apresenta a inter-relação entre os três problemas.
Apesar de existir em todas as empresas, o ciclo adaptativo é mais visível nas empresas em rápido crescimento e naquelas que passaram por períodos de crise (MILES et al., 1978). Compreende a definição de um bem ou serviço e seu merc ado- alvo (MILES et al., 1978; ZAHRA; PEARCE II, 1990). Numa nova empresa, a orientação empreendedora está mais presente, enquanto numa empresa estabelecida, por já ter obtido um conjunto de soluções para os problemas de engenharia e administrativo, tal orientação torna-se mais difícil (MILES et al., 1978).
O problema de engenharia compreende a criação de um sistema capaz de oferecer soluções ao problema empreendedor. Tal sistema requer a seleção de tecnologia adequada para a produção e distribuição dos produtos e serviços escolhidos, bem como elaborar as informações e controles necessários para
assegurar a operação da própria tecnologia (MILES et al., 1978). Miles e Snow (1978) afirmam que não há a certeza de que a configuração organizacional mantenha-se a mesma depois que o problema de engenharia tenha sido solucionado.
Figura 2.4 – Ciclo Adaptativo Fonte: Miles e Snow (1978)
Já o problema administrativo refere-se a racionalizar e estabilizar as atividades que resolveram os problemas da fase empreendedora e de engenharia (MILES et al., 1978). O problema administrativo surge do processo e da estrutura (ZAHRA; PEARCE II, 1990). No entanto, Miles e Snow (1978) salientam que resolver o problema administrativo é mais do que simplesmente racionalizar o sistema desenvolvido, mas também implica na formulação e implementação de processos que habilitem a organização a continuar a evoluir.
O problema administrativo é considerado por Miles e Snow (1978) como um fator central no ciclo adaptativo, pois a racionalização e a articulação (MILES et al., 1978) devem caminhar juntas. A racionalização deve garantir o desenvolvimento de processos e estruturas adequados, enquanto a articulação deve facilitar a adaptação da organização e reforçar a constante inovação (MILES et al., 1978).
A segunda premissa da tipologia de Miles e Snow é que quatro orientações estratégicas identificáveis existem em uma indústria (ZAHRA; PEARCE II, 1990).
Para movimentar-se através do ciclo adaptativo, são apresentados quatro tipos estratégicos: defensor, prospector, analista e reativo. Cada um dos três primeiros tipos tem sua própria configuração de tecnologia, processo e estrutura consistente com sua estratégia de mercado (MILES et al. 1978). Já o quarto tipo (reativo) é, para Miles e Snow (1978), uma forma de fracasso estratégico em que existe inconsistência entre sua estratégia, tecnologia, estrutura e processo.
Para o defensor, o problema empreendedor é definido como a apropriação de uma parcela do mercado para criar seu domínio e produzir um limitado número de produtos direcionados a um segmento do mercado potencial total (MILES et al., 1978; ZAHRA; PEARCE II, 1990). Na sua área de domínio, o defensor procura impedir a entrada de outros competidores, valendo-se de ações padrões como definição de uma política de preços competitiva ou de produtos de alta qualidade. Ao invés de concentrarem-se em novos produtos ou no desenvolvimento de novos mercados, os defensores focam mais na eficiência de recursos e melhoria de processos (DESARBO et al., 2005; MALONE et al., 2008). Por isso, os defensores tendem a ignorar o desenvolvimento e as tendências fora de seu domínio (MILES;
SNOW, 1978). O defensor investe grande parte de seus recursos para resolver seu problema de engenharia, para produzir e distribuir mercadorias ou serviços tão eficientemente quanto possível (MILES et al., 1978).
A estratégia defensora é mais apropriada para indústrias estáveis do que para indústrias que estejam em ambientes turbulentos, sendo seu maior risco a ineficiência, pois a organização pode ser incapaz de responder às principais mudanças de seu ambiente. Uma organização nesta condição é pouco capaz de localizar e explorar novas áreas de oportunidade (MILES et al., 1978).
Diferentemente do defensor, a capacidade principal do prospector está em encontrar e explorar novos produtos e oportunidades de mercado. Para um prospector, manter a reputação de inovador pode ser tão importante quanto ter alta lucratividade (MILES et al., 1978). Por isso, o sucesso dos prospectores é atribuído ao desenvolvimento de novos produtos e a entrada em novos mercados (OLSON;
SLATER; HULT, 2005) e à inovação tecnológica (DESARBO et al., 2005). Os
prospectores reagem rapidamente às mudanças percebidas no mercado, com o desenvolvimento constante de novos produtos e serviços e procuram obter vantagem por meio da velocidade para produzir e comercializar diferenciação (MALONE et al., 2008). Ao contrário dos defensores, em seus esforços os prospectores são agressivos, ao invés de serem passivos (PLESHKO; NICKERSON, 2008). Apesar de o prospector dar valor a ser o primeiro a criar novos produtos ou entrar em novos mercados, nem sempre o nível de inovação se traduz em maior rentabilidade ou desempenho melhor, devido aos fatores de mercado ou de custos (PLESHKO; NICKERSON, 2008).
Diferente do tipo defensor, a escolha de produtos e mercados do prospector não se limita aos que estão dentro da sua capacidade tecnológica atual. Por isso, é necessária uma boa flexibilidade de seus sistemas administrativos e de tecnologia (MILES et al., 1978). O prospector investe, segundo Miles e Snow (1978), pesadamente no monitoramento do ambiente para encontrar oportunidades potenciais. Por causa da taxa de fracasso associada à inovação de produtos e mercados, Miles et al. (1978) sustentam que os prospectores podem encontrar dificuldade para igualar os níveis de lucro das empresas defensoras mais eficientes.
Dessa forma, segundo os autores, seu risco está associado a possibilidade de baixa rentabilidade e ao excesso de recursos, que podem ser subutilizados.
Com base em suas pesquisas, Miles e Snow (1978) argumentam que os defensores e os prospectores parecem encontrar-se em lados opostos de um continuum de sistematização de estratégias. Entre estes dois extremos está um terceiro tipo estratégico, chamado de analista. Segundo os autores, uma organização analista é aquela que tenta minimizar o risco enquanto procura maximizar suas oportunidades de lucro, ou seja, o tipo analista procura combinar as forças dos prospectores e defensores. Dito de outra forma, o analista tenta manter uma posição segura e estável no mercado, enquanto, ao mesmo tempo, movimenta- se rapidamente para acompanhar novos desenvolvimentos na indústria (MALONE et al., 2008; PLESHKO; NICKERSON, 2008).
Os problemas do ciclo adaptativo do analista também situam-se entre os problemas dos prospectores e defensores. A solução para o problema empreendedor é uma combinação das preferências de prospectores e defensores: o
analista movimenta-se em direção a novos produtos ou novos mercados, desde que sua viabilidade tenha sido demonstrada (MILES et al., 1978). Situação semelhante ocorre com o problema de engenharia, onde a solução está entre alcançar o equilíbrio entre as demandas por flexibilidade tecnológica e estabilidade tecnológica.
O problema administrativo também contém características dos prospectores e defensores. Seu desafio está em acomodar processos e estruturas que suportem áreas de operação dinâmicas e estáveis (MILES et al., 1978). Assim como o defensor e o prospector, o analista também tem seus riscos. Para os autores, o principal deles está na ineficiência e ineficácia de não conseguir manter o balanço necessário da relação entre estratégia e estrutura.
Um quarto tipo de organização existente é o reativo, que exibe padrões inconsistentes e instáveis de ajuste ao ambiente (MILES et al., 1978). É visto como um tipo organizacional disfuncional (ZAHRA; PEARCE II, 1990), por não ter uma estratégia clara (MALONE et al., 2008). O ciclo adaptativo do reativo geralmente consiste em responder inadequadamente às mudanças ambientais, apresentar desempenho insuficiente e ser relutante para agir agressivamente no futuro (MILES et al., 1978). Segundo Miles e Snow (1978), a estratégia do reativo é residual e surge quando uma das outras três estratégias é inadequadamente desempenhada.
Três razões para as organizações tornarem-se reativas foram apresentadas por Miles et al. (1978): a alta administração pode não ter articulado claramente a estratégia da organização; a administração não planeja totalmente os processos e a estrutura da organização para ajustar à estratégia escolhida; e há uma tendência para a administração manter a relação atual entre estratégia e estrutura, apesar das mudanças nas condições ambientais. Sendo assim, a menos que a empresa esteja em um ambiente protegido, como um monopólio, não poderá permanecer para sempre no tipo estratégico reativo. Mais cedo ou mais tarde, ela deverá construir uma estratégia consistente e estável, seja ela defensora, analista ou prospectora (MILES et al., 1978).
As diferenças características de cada um dos tipos estratégicos propostos por Miles e Snow (1978) gerarão respostas diferentes a cada um dos problemas dos ciclos adaptativos. Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) sintetizaram estas diferenças, conforme demonstra o Quadro 2.3.
Componentes do Dimensões Tipos Estratégicos
Ciclo Adaptativo Defensor Prospector Analista Reativo
Soluções e Problemas Empreendedores
Domínio de Produtos e Mercados
Estreito e cuidadosamente focado
Amplo e em expansão contínua
Segmentado e cuidadosamente ajustado
Irregular e transitório Postura de
Sucesso
Proeminente em seu(s)
mercado(s)
Iniciação ativa de mudança
Seguidores cuidadosos de mudança
Investidas oportunistas e postura de adaptação Monitoramento
Ambiental
Baseado no domínio e monitoramento organizacional cuidadoso/forte
Orientado para o ambiente e o mercado/Busca agressiva
Orientado para a concorrência e integral
Esporádico
Crescimento Penetração cuidadosa e avanços na produtitividade
Desenvolvimento de produtos e mercados e diversificação
Penetração assertiva e desenvolvimento de mercado e produto cuidadoso
Mudanças apressadas
Soluções e Problemas de Engenharia
Objetivo Tecnológico
Eficiência de custos
Flexibilidade e inovação
Sinergia tecnológica
Desenvolvi- mento e conclusão de projeto Amplitude
Tecnológica
Tecnologia central, focal / expertise básica
Múltiplas tecnologias /
“levadas ao limite”
Tecnologias inter-
relacionadas /
“no limite”
Aplicações tecnológicas mutáveis / fluidez Buffers
Tecnológicos
Programas de manutenção e padronização
Habilidades do pessoal técnico / diversidade
Incrementalismo e sinergia
Habilidade para experimen- tar e
“manipular soluções”
Soluções e Problemas Administrativos
Coalisão Dominantes
Finanças e Produção
Marketing e Pesquisa e Desenvolvimento
Assessoria de Planejamento
Desencade- adores de problema Planejamento De dentro para
fora... Dominado por controle
Busca de problemas e oportunidades / Perspectiva de campanha (programa)
Abrangente com mudanças incrementais
Orientado por crise e desorienta- do
Estrutura Funcional / autoridade linear
Por produto e/ou mercado
Dominada por assessores / orientada por matriz
Autoridade formal rígida / desenho operacional indefinido Controle Centralizado e
formal / ancorado financeiramente
Desempenho de mercado / volume de vendas
Métodos múltiplos / cálculos de riscos cuidadosos...
contribuições de vendas
Evitar problemas/
tratar problemas remanes- centes Quadro 2.3 – Dimensões do Ciclo Adaptativo e as Características do Tipo Estratégico Fonte: Conant, Mokwa e Varadarajan (1990)
A terceira premissa da tipologia, segundo Zahra e Pearce II (1990), é que as
estratégias dos defensores, prospectores e analistas, se implementadas corretamente, podem conduzir a um desempenho efetivo. A tipologia de Miles e Snow propõe que os defensores, analistas e prospectores superarão o tipo não- adaptativo dos reativos (ZAHRA; PEARCE II, 1990). Em muitos casos, citam Pleshko e Nickerson (2008), evidências empíricas foram encontradas para dar suporte a esta proposição (por exemplo, HAWES; CRITTENDEN, 1984; MCKEE;
VARADARAJAN; PRIDE, 1989; SMITH; GUTHRIE; CHEN, 1989), em outras, resultados contraditórios ou empresas reativas com desempenho superior foram encontrados (por exemplo, SNOW; HREBINIAK, 1980; HAMBRICK, 1983; ZAJAC;
SHORTELL, 1989).