aumenta os níveis de criatividade entre as equipes (LACOMBE, 2005). Assim, a análise das forças do ambiente organizacional, como sociedade, tecnologia e outras influências devem ser difundidas nas diversas áreas de atuação dos negócios da organização, pois as pessoas também são diferentes e não podem ser gerenciadas da mesma maneira (HARRISON, 2005).
Contudo, se as pessoas desenvolvem habilidades diferenciadas umas das outras e estas possuem capacidades de desempenho distintas, ao alcance dos resultados esperados pela organização, deve-se compreender a sua atuação e comportamento no contexto de ambiente interno e externo.
“Uma das metas básicas de todos os gerentes é motivar os trabalhadores a desempenhar suas atividades em seu mais alto nível” (WAGNER III, HOLLENBECK, 2003, p.88). Deste modo, a motivação faz-se eficaz para o funcionamento das empresas, independente do número de máquinas e equipamentos que possa possuir. Pois as máquinas não poderiam ser aproveitadas sem que pessoas motivadas as façam funcionar (SOTO, 2002).
De acordo com Robbins (1999), um dos interesses principais do estudo do comportamento organizacional é a produtividade. O autor salienta que é de acordo com o comportamento organizacional que se avaliam os fatores que influenciam a eficácia e a eficiência das pessoas, equipes e toda a organização.
Quando se fala em gestão de pessoas, essa afirmação assume sua importância nas organizações, pois:
As pessoas podem desempenhar bem o seu trabalho apenas se tiverem a motivação e as habilidades necessárias para tal. As práticas organizacionais e as condições de trabalho podem aprimorar essas habilidades ou servir como limitações que interferem no desempenho no trabalho (SPECTOR, 2006, p.370).
A figura a seguir, apresenta fatores que melhor explicam o comportamento das pessoas em situações de trabalho.
Figura 2: As implicações gerenciais da teoria da expectância.
Fonte: Chiavenato (2005, p.224).
A partir das implicações apresentadas da teoria da expectância, é possível compreender formas de agir do gestor para obter o comportamento esperado de
Para aumentar a expectância:
Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o
nível desejado de desempenho.
Para aumentar a instrumentalidade:
Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho.
Para aumentar a valência:
Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e
recompensas.
• Selecione pessoas com habilidades;
• Treine as pessoas para usarem suas habilidades;
• Apóie os esforços das pessoas;
• Esclareça os objetivos do desempenho.
• Desenvolva interações e contatos com pessoas;
• Comunique possibilidades de retorno do desempenho;
• Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho.
• Identifique as necessidades individuais das pessoas;
• Ajuste as recompensas para que elas se adaptem a essas necessidades.
cada funcionário, pois se um melhor comportamento organizacional pode melhorar a sua satisfação no trabalho, pode também melhorar o seu desempenho (DAVIS;
NEWSTROM, 1992). Até porque lucros e resultados sempre foram os objetivos principais das organizações em todo o mundo. Entretanto, para obtê-los, “[...] as ações corporativas, as políticas administrativas, a percepção e a organização do trabalho e as relações produtivas têm que estar revestidas de uma perspectiva que ultrapassa a mera geração de riqueza” (BARBOSA, 2002, p.48).
Portanto, cabe a organização desenvolver esse diferencial de forma eficaz para que as pessoas desempenhem suas funções com eficiência, estabelecendo diferencial competitivo por meio da competência organizacional, satisfação pessoal, capacidade de resolução problemas e criação de produtos inovadores e serviços de maior qualidade.
2.3.1. Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento
“Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento são dois conceitos desenvolvidos paralelamente na nova economia e, freqüentemente, recorrem um ao outro em suas definições e práticas” (ANTONELLO, 2005, p.22). Ressalta ainda Antonello (2005) que boa parte da literatura de aprendizagem organizacional não esclarece o que os autores e pesquisadores entendem por conhecimento, embora declarem que a criação do conhecimento é o propósito da aprendizagem nas organizações.
“Em termos gerais, a aprendizagem pode ser entendida como um processo de mudança de comportamentos a partir da crescente aquisição de conhecimentos sobre si e sobre o meio ambiente” (VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2007, p.1).
“É um conceito que envolve o coração e a mente dos funcionários em uma mudança contínua, harmoniosa e produtiva, projetada para atingir os resultados apresentados pela organização” (GARVIN et al, 1998, p.58).
De acordo com Antonello (2005, p.22) “os membros de uma organização comunicam-se entre si e assimilam valores, normas, procedimentos, etc., tanto na primeira socialização organizacional como durante a comunicação formal ou informal no trabalho quotidiano”.
Segundo França (2008, p.97), existem duas principais vertentes teóricas que sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e o
modelo cognitivo. No modelo behaviorista: o foco principal é o comportamento das pessoas (behaviour), pois, pode-se observar e mensurar; embasa-se no principio de que a análise do comportamento das pessoas implica estudar a relação entre eventos influenciadores; planejar a aprendizagem subentende definir todo o processo, para futuramente obter dados para a observação, mensuração e réplica científica. Já o modelo cognitivo, pretende explicar os fenômenos mais complexos, como aprendizagem de conceito e solução de problemas. Utiliza-se dos objetivos, comportamentais e dados subjetivos; considera crença e percepções das pessoas que influenciaram no processo de apreensão da realidade (FRANÇA, 2008).
De acordo com Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p.46):
A gestão do conhecimento destaca a necessidade da empresa que aprende promover a transferência rápida e eficiente de conhecimentos na organização. O conhecimento gerado na organização tem mais impacto se for disseminado a fim de que possa ser debatido e desenvolvido coletivamente, e não por poucos indivíduos. Assim, a organização que aprende precisa estruturar processos e rotinas que viabilizem a identificação e a democratização do conhecimento relevante.
Corroborando com essas afirmações, Garvin et al (1998, p.58) ressaltam que
“o conhecimento organizacional deve ser explicito e tácito. Explicito como o conhecimento exibido em desenhos técnicos, manuais de procedimentos e memórias de computador, e tácitos porque inclui o discernimento, o instinto e a compreensão profunda”.
A manutenção dos conhecimentos tácitos e explícitos serve como base fundamental para os processos de aprendizagem organizacional. “Isto porque, enquanto o conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e difícil de ser comunicado, o conhecimento explícito refere-se àquele transmissível às várias esferas da organização, em linguagem formal e sistêmica” (VASCONCELOS;
MASCARENHAS, 2007, p.47).
Fica claro a necessidade de as empresas estarem preocupadas em adequar a qualidade da mão-de-obra, treinando e desenvolvendo os indivíduos, estabelecendo políticas de colaboração para o aprendizado, a fim de desenvolver o conhecimento entre as pessoas e equipe, para aprimorar a qualidade nos serviços e produtos oferecidos, com a intenção do alcance de resultados satisfatórios.
2.3.2. Competências organizacionais
Há algum tempo algumas empresas adotam sistemas de gestão de pessoas por competência ou remuneração por competência. Para Fleury e Fleury (2004, p.26) “competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo”.
De acordo com Ruas (2005), o entendimento que se tem de competência no ambiente empresarial vem despertando interesse sobre esse conceito. Seja sob uma perspectiva estratégica (competências organizacionais, competências essenciais), ou uma configuração específica de práticas associadas à gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração por competências).
Fleury e Fleury (2004, p.27) ressaltam que:
O conceito de competência no contexto organizacional começou a ser elaborado sob a perspectiva do indivíduo. Em 1973, McClelland publicou o artigo “Testing for competence rather than intelligence” que, de certa forma, iniciou o debate sobre competência entre os psicólogos e administradores nos Estados Unidos. A competência, segundo esse autor, é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação.
Essas afirmações sobre competência organizacional têm valor exponencial para gestão de pessoas, visto que “[...] faz parte de suas características principais o pressuposto de que as competências organizacionais devem ser apropriadas por todas as áreas e todas as pessoas da empresa” (RUAS, 2005, p.43). Também ressalta Ruas (2005, p.43) que “na instância corporativa e sob forma de competência coletiva, a competência organizacional é associada aos elementos da estratégia competitiva da organização: visão, missão e intenção estratégica”.
Segundo Fleury e Fleury (2004), o conceito de competência organizacional possui sua raiz na abordagem da organização como um portfólio de recursos. Essa abordagem compreende que toda organização possui um portfólio: físico (infra- estrutura), financeiro, intangível (marca, imagem, etc.), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos.
O quadro a seguir auxilia na compreensão desse cenário e dispõe sobre os níveis de competências organizacionais.
Quadro 1: Níveis de competências organizacionais.
Fonte: Adaptado de Mills, Platts, Bourne, Richards. Strategy and performance: competing through competences, apud Fleury e Fleury (2004, p.34).
As competências dispostas no quadro, descrevem posicionamentos e entendimentos sobre as ações das pessoas nas organizações, na visão do cliente e da organização. Como já descrito anteriormente, a competência organizacional compreende a capacidade da pessoa realizar algo (FLEURY; FLEURY, 2004). Essa capacidade, de acordo com Fernandes (2006) implica no envolvimento de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes em grande escala, pois, sem estes, seria impossível algum desempenho competente.
Fernandes (2006, p.53) ressalta que “o grau de maturidade com que um indivíduo realiza seu trabalho depende de seu nível de maturidade profissional”.
Mas, também é função das necessidades organizacionais, do espaço que a empresa disponibiliza para o indivíduo desempenhar a sua competência (FERNANDES, 2006). Esse espaço que a empresa disponibiliza para o indivíduo exercer suas habilidades chama-se espaço ocupacional (DUTRA, 2001). Dessa maneira, “[...] as demandas da organização, demarcam os limites para o exercício da competência individual. E o indivíduo, ao perceber oportunidades e assumi-las, desenvolve-se” (FERNANDES, 2006, p.53).
Portanto, relacionando competências organizacionais e competências desenvolvidas pelos indivíduos em seu espaço de atuação, analisam-se conceitos que percorrem o entendimento das organizações sobre o envolvimento do indivíduo no intuito da obtenção de resultados.
Competências essenciais
Competências distintas
Competências organizacionais
Competências individuais
Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.
Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
Competências coletivas associadas às atividades-meios e às atividades-fins.
Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.