financeiras de superação, a credibilidade das metas é frequentemente questionada por aqueles que caberá alcançá-las”. Spector (2006, p.304) ressalta que “do ponto de vista organizacional, a fixação de metas pode ser uma forma eficiente de manter ou aumentar o desempenho no trabalho [...]”, porém, “os empregados devem estar comprometidos com a meta, ou seja, devem tê-la aceitado” (SPECTOR, 2006, p.304).
De acordo com Lucena (1992, p.16), “[...] a gerência do desempenho, na prática, confunde-se com a própria gerência do negócio, à medida que as ações são canalizadas para a obtenção de resultados”. Lucena (1992, p.16) ressalta que “se o desempenho não for gerenciado, o negócio também não será administrado adequadamente. É impossível separar essas duas coordenadas”.
Ainda para Lucena (1992), as ações para a obtenção dos resultados deverão estar orientadas para a busca da realização da missão da empresa, traduzidas em objetivos econômicos e sociais.
O foco do desempenho humano e a sua eficiência na obtenção de resultados é o ponto de atenção máxima da produtividade, com o objetivo do retorno rentável e a participação no sucesso do negócio. Em função disso, as diretrizes para a formulação e implementação da avaliação de desempenho inspiram-se na percepção e no reconhecimento do desempenho das pessoas como fator impulsionador do sucesso da empresa (LUCENA, 1992).
Ainda mais, a ação gerencial sobre o desempenho, através do acompanhamento, envolve maior aproximação da gerência com os seus colaboradores, para receber e dar feedback, para prover os meios de realização do trabalho, para ajustar as prioridades na definição das tarefas, para identificar e atender as carências dos empregados e para utilizar adequadamente as capacidades disponíveis (LUCENA, 1992, p.20).
Corroborando com essas afirmações, Nassif (2008, p. 307) esclarece que “os critérios quantitativos, por si só, explicam muito pouco as dificuldades a serem superadas e até mesmo as pontuações positivas acerca do desempenho”. Às vezes é necessário o feedback qualitativo, substituindo a avaliação de desempenho para desenvolver e aprimorar as pessoas no seu trabalho (NASSIF, 2008).
Lucena (1992) afirma que é neste processo de acompanhamento que o gerente executa as suas habilidades de maneira efetiva, participando ao relacionamento interpessoal, ao diálogo construtivo e a liderança na resolução de problemas e tomada de decisão.
Essas afirmações chamam a atenção por tratarem do processo gerencial de alcance de resultados da organização. Analisando estas abordagens, observa-se a importância da avaliação de desempenho dos funcionários para auxiliar na manutenção de novos critérios ou formas de se alcançar os objetivos.
2.4.1. Performance organizacional
As instituições existem para cumprir um objetivo. Estes objetivos para as empresas significam desempenho econômico e, a análise desse desempenho faz-se importante, pois, “as ações organizacionais levam a determinados resultados como sucesso ou fracasso no mercado e a desempenho financeiro [...]” (HARRISON, 2005, p.110).
Para Fernandes (2006) são vários os interessados na atuação de uma organização: os proprietários, os empregados, os clientes, a comunidade, o governo, os fornecedores, etc. Os interesses de cada um não são essencialmente os mesmos. Os proprietários querem retorno sobre o capital investido; os empregados procuraram remuneração pelo seu trabalho que lhe proporcione um futuro tranqüilo, além da satisfação em seu trabalho; os clientes querem bons produtos e serviços por um preço justo, e assim por diante.
De acordo com Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.3) o desempenho máximo a ser alcançado pela organização “depende de trabalho de equipe, liderança, motivação, medição, além de muita negociação em todos os níveis hierárquicos da organização”.
A definição de um sistema de mensuração da performance organizacional pressupõe uma estratégia. É a partir das estratégias que uma organização escolhe a melhor forma de medir o seu desempenho (FERNANDES, 2006).
Para Rezende (2003, p.19 a 21), com a sofisticação dos mercados de capitais, as empresas viram-se obrigadas a adotar critérios padronizados para a contabilização dos eventos, possibilitando maior consistência para a comparação e mensuração da competência. Para o autor, as práticas usuais em termos de estudo do desempenho econômico-financeiro da organização são: a Análise Vertical – que é desenvolvida mediante a comparação de valores de uma mesma demonstração;
Análise Horizontal – que permite avaliar a evolução em intervalos temporais dos diversos itens da demonstração financeira; Indicadores de Liquidez – que identificam
a capacidade da empresa cumprir com os compromissos assumidos; Indicadores de Atividade – que identificam a duração média do ciclo operacional; Indicadores de Endividamento e Estrutura – utilizada para identificar as fontes de financiamento de uma organização; Indicadores de Rentabilidade – voltados a análise dos resultados em função dos recursos disponíveis para operação e investimentos; Indicadores de Alavancagem – proporciona maiores conhecimentos sobre a viabilidade do empreendimento em função do sistema de alocação de recursos; o Fluxo de Caixa – identifica a associação entre eventos físicos e financeiros a partir da sensibilização da conta Caixa; Risco – identificando o nível de exposição da empresa diante das variações de prazos, taxas, moedas e indexadores não incorporados ao fluxo de caixa; Performance das Ações – destaca a atratividade da manutenção de cotas de capital por parte de atuais ou futuros acionistas; Formulações Analíticas e Diagramas de Desempenho – evidenciam a casualidade entre os diversos indicadores de desempenho, facilitando a identificação da origem das variações da performance; Valor Econômico Adicionado – objetiva medir os lucros extraordinários em função da estrutura de capital com base na hipótese de que para haver atratividade econômica, o retorno sobre o investimento deve ser maior ou igual ao custo médio ponderado do capital; Análise da Solvência – efetuada com base em procedimento de estatística multivariada – análise discriminante – visa diminuir a subjetividade do analista na concessão de crédito a clientes.
Estas práticas sobre a avaliação do desempenho econômico das organizações apresentam aspectos relevantes para a sua análise, porém, para Kaplan e Norton (2000, p.35), “as empresas estão abandonando os sistemas de gerenciamento do desempenho relacionados exclusivamente com os referenciais financeiros”. Os autores (2000, p.35) salientam que “ainda hoje, os melhores referenciais financeiros não captam toda a dinâmica do desempenho no atual contexto competitivo baseado no conhecimento”.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.55) ressaltam que, “um dos grandes problemas que se defrontam as organizações é a visão de que a maioria tem delas mesmas é extremamente segmentada, setorizada, ou atomística”.
De acordo com Rezende (2003, p.29):
[...] as organizações buscam a sobrevivência e perpetuação, aspectos diretamente ligados ao potencial e ao desempenho humano na condução de estratégias e operações, no estabelecimento de relações oportunas e legítimas, na regeneração de competências e capacidades, na mobilização de recursos e na aprendizagem contínua.
Então, “devem existir maneiras e formas confiáveis de se avaliar o potencial e o desempenho das pessoas – assim como o da organização como um todo – não para coagir, mas para melhor identificar como desenvolver e renovar” (REZENDE, 2003, p.29).
Entra-se, portanto, na abordagem de avaliação de desempenho nas organizações como ferramenta de mensuração e fornecimento de informações de aprimoramento das práticas de obtenção de resultados.