U nid ade
4
Já que existe uma grande incerteza nesse processo de tomada de decisão, compreendemos que alguns produtos novos fracassarão, não importa quão bem concebidos, desenhados e produzidos eles sejam.
U nid ade
4
Decisões Individuais
Essa imagem criada (percepção diferente) pelo indivíduo ou pelo seu sistema de valores resulta do total de suas experiências passadas e vivências do presente, sendo tão singular como suas próprias impressões digitais. É extremamente difícil, entretanto, dar uma “apalpada” em ques- tão de valores. Eles não podem ser vistos ou sentidos. O resultado deles é certa propensão para decidir ou agir de determinada forma, diante de um problema em particular. É preciso formular hipóteses sobre os sistemas de valores, analisando o passado, a partir de atos ou expressões manifestos dos indivíduos, em resposta a numerosos estímulos.
O indivíduo é o ponto focal do Modelo do Sistema Aberto para tomar decisões. Quanto mais o tomador de decisões se dispuser a procurar novas alternativas e novas informações, tanto mais aberto será o processo de tomar decisões. O processo pode ser descrito como relativamente aberto ou relativamente fechado, e o tomador de decisões pode ser descrito como de mente seletivamente aberta ou de mente seletivamente fechada.
Pelo que tudo indica, existe um grau qualquer de fechamento da mente, mas esta situação não se mantém em relação a todos os assuntos.
Há pessoas que têm a mente fechada com relação aos assuntos religiosos, mas relativamente aberta quanto às questões políticas. Da mesma forma, uma pessoa pode ter a mente relativamente fechada no tocante a assuntos financeiros, mas exibir uma mente bastante aberta em relação aos direitos humanos.
Alguns tomadores de decisões sentem-se pouco à vontade em sistemas relativamente abertos e procuram, por todas as formas, fechá-los, fazendo uso de suposições simpli- ficadoras que, no final das contas, conduzem a modelos quantificáveis e a soluções analíticas. Parece que os to- madores de decisão de mente aberta se sentem melhor ante a ambiguidade que provém das forças ambientais complexas; eles são bem-sucedidos na análise e na síntese requeridas para fazer frente à situação.
!
U nid ade
4 Sistemas de Valores
Os julgamentos de valores entram em jogo em numerosos estágios do Modelo de Sistema Aberto. Dadas diferentes formações e perspectivas pessoais, um administrador pode sentir a existência de determinado problema em certa situação, enquanto outro pode não senti-la.
A identificação das alternativas relevantes e adequadas de decisão pode depender dos sistemas individuais de valores. Uma alternativa sugerida por determinada pessoa pode parecer bastante desagradável para outra. As expectativas ou as tendências individuais exercem influência na avaliação das probabilidades com que contam os desfechos previsíveis, na confor- midade das várias alternativas de solução dos problemas da organização.
Os gestores podem concordar com o respeito à probabilidade espe- cificamente em jogo, mas a “importância” de qualquer desfecho particular variará de acordo com as perspectivas de cada tomador de decisões. O modelo geral indica que a escolha se efetua estimando a importância dos respectivos desfechos.
Segundo Montana e Charnov (1999), a elaboração de um sistema de valores aprendidos de outras pessoas ou grupos de pessoas distingue os seres humanos dos outros animais. O homem transmite esses conheci- mentos através de gerações.
Podemos observar, também, que a maneira de cada administrador relacionar-se com seu ambiente é única, e devemos ter em conta o impacto que o seu sistema particular de valores faz sentir sobre a tomada de decisão.
Neste contexto, é importante ressaltar também dois importantes temas no perfil dos administradores: o seu pluralismo ético e a estra- tégia das organizações.
No pluralismo ético ressaltamos os aspectos da lealdade, legali- dade, felicidade, harmonia, integridade e sobrevivência, representando as forças complexas envolvidas em qualquer situação individual de resolução de problemas nas organizações.
Estudos recentes indicam o aumento, cada vez maior, entre os valores pessoais e a estratégia das organizações, compreendendo que esta estratégia é afetada pelos valores dos proprietários ou de enunciados citados ou escritos por manuais, regulamentos e estatutos, entre outros.
Na maior parte das organizações, esperamos dos gestores que tais sistemas estratégicos sejam assimilados e compreendidos pelos tomadores
U nid ade
4
de decisão. Se parecer que os valores predominantes de um administrador coincidem com aqueles que conduzem às metas da organização, a situação que daí resultar será relativamente cômoda.
Embora podendo achar que é bastante objetivo ao tomar decisões relativas à fixação das metas e à determinação da estratégia da empresa, o gestor deve reconhecer que seu sistema de valores deriva da soma das suas experiências, constituindo um valor bastante sutil, mas sempre presente.
Se quiser descobrir o motivo por que decide de determinada forma, o ad- ministrador terá muito a lucrar identificando, através da sua introspecção, o sistema de valores que o impele.
A conjugação valores e estratégia deve traduzir-se numa procura contínua, por parte dos gestores, pois estes perfis poderão alterar-se com o transcorrer do tempo.