A ADVB/SC possui características próprias por ser uma Associação. A rotatividade administrativa, com mudanças a cada dois anos faz com que a simulação de um planejamento estratégico tenha seus desmembramentos específicos, já que cada gestão traz novas idéias e sua maneira própria de administrar.
Para isso faz-se necessário que planejamento estratégico seja adaptado a essa realidade. Por isso, a proposta de planejamento será desmembrada em dois níveis de atuação: um planejamento de longo prazo com vigência até 2015, do qual farão parte os objetivos, visão e missão; e o planejamento de médio prazo, com duração de dois anos, para diretoria com gestão prevista para 2008-2010.
As idéias centrais do planejamento foram extraídas de Kaplan e Norton (2004) e adaptadas para a realidade da empresa. A divisão em dois níveis foi baseados nos escritos de Alday (2000, p. 5),
[...] a projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-se de um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano.
Esta proposta visa atender as particularidades da ADV/SC e orientará as gestões em longo prazo para o foco principal da empresa, ao mesmo tempo, possibilita a cada nova gestão de implantar novas estratégicas, segundo a dinâmica da cada diretoria, sem que haja prejuízo, da finalidade da associação, da qualidade e da satisfação dos clientes.
Para a elaboração da missão, valores, da visão e as políticas estratégicas, foi feito um seminário, onde participaram todos os membros da diretoria, e baseados nas políticas adotadas, até então na associação, ficaram assim definidos o componentes do planejamento estratégico de longo e curto prazo, como se pode visualizar na Figura 2.
Kaplan e Norton (2004) sugerem um conjunto etapas de planejamento para que seja revisado e a partir da daí elabora-se o Balanced Scorecard, mas n|ao é o objeto do presente trabalho, neste o quer é o roteiro de planejamento.
35
FIGURA 2 MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fonte: Kaplan e Norton (2004, p. 19)
Esta forma do planejamento estratégico consolida o que diz Mintzberg, (apud ANDION; FAVA, 2002) quando falam do 5PS do planejamento estratégico. Foi elaborado de forma a dar uma linha de conduta e uma constância no comportamento indicando um padrão de continuidade para a associação independente da alteração da de sua diretoria, como se pode observar no Quadro 1.
Negócios Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil/Santa Catarina, que visa aprimorar o nível dos profissionais de vendas e marketing.
Missão Estudar, difundir e aplicar os princípios e métodos de informação, formação e desenvolvimento de profissionais de vendas e marketing
Visão: Ser referência na região em formação de vendas e marketing.
Valores Inovação, credibilidade, transparência, ética, referência em marketing e venda
Políticas
estratégicas Estratégias de formação de profissionais de vendas e de marketing QUADRO 1
RESUMO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE LONGO PRAZO Fonte: Autora.
No entanto, para que haja a inovação proposta pela associação, que em seu estatuto prevê a mudança de diretoria a cada dois anos, o planejamento de médio prazo vem atender a esta particularidade própria da associação.
Para elaborar o planejamento estratégico de médio prazo, fez-se a análise da atual o ambiente interno procurando de se detectar os pontos fortes e fracos da associação, e as ameaças e oportunidades no ambiente externo. Essa ferramenta conhecida como análise Swot, que para Fistarol (2007) permite efetuar uma síntese das análises internas e externas, identificando os elementos chaves para gestão da empresa, permitindo estabelecer prioridades de atuação.
Para a utilização desta ferramenta fez-se uso de questionário, com perguntas
NEGÓCIOS Quem somos
MISSÃO Para que existimos
VALORES No que acreditamos
VISÃO Onde queremos chegar POLÍTICAS ESTRATÉGICAS
O que definimos como foco ANÁLISE DE AMBIENTES Onde estamos inseridos FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Quais as áreas ou processos precisam de maior atenção
INICIATIVAS OU AÇÕES O que temos que fazer para alcançar
Planejamento Estratégico de longo prazo (2015)
Planejamento Estratégico de médio prazo (2008-2010) NEGÓCIOS
Quem somos MISSÃO Para que existimos
VALORES No que acreditamos
VISÃO Onde queremos chegar POLÍTICAS ESTRATÉGICAS
O que definimos como foco ANÁLISE DE AMBIENTES Onde estamos inseridos FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Quais as áreas ou processos precisam de maior atenção
INICIATIVAS OU AÇÕES O que temos que fazer para alcançar
Planejamento Estratégico de longo prazo (2015)
Planejamento Estratégico de médio prazo (2008-2010)
36
direcionadas para todos os diretores da empresa (Apêndice 1), e aos sócios da região da Grande Florianópolis. A síntese das respostas será apresentada no Quadro 2 a seguir.
ANÁLISE INTERNA
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Criatividade
Atuação comprometida com ideário da entidade
Capacidade de adaptação às adversidades
Atuação solidário dos colaboradores Produtividade
Seriedade
Estrutura Humana pequena Falta de foco de atuação
Pequena participação de dirigentes Planejamento frágil
Infra-estrutura mínima Falta software de gestão
Sobrecarga de funções de trabalho ANÁLISE EXTERNA
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Credibilidade
Reconhecimento da marca Capacidade de parceria
Capacidade de captação de recursos Inovação
Valorização das ferramentas de mkt Entidade referência na área de mkt Valorização de parceiros e patrocinadores Profissionalismo
Espaço físico
Ótimo relacionamento com entidades parceiras
Atuação regional concentrada Falta de política para novos sócios Falta de definição de representatividade Estacionamento
QUADRO 2 SINTESE DA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO MATRIZ SWOT Fonte: Autora.
A síntese das análises foi discutida em reunião de diretoria. Nesta reunião foram validados os pontos fortes e fracos, bem como, as ameaças e oportunidades.
Os pontos fortes e as oportunidades serão vigiados, de forma a não diminuir a qualidade apresentada. Já para os pontos fracos e para as ameaças foram estudas estratégias de ação para serem colocadas em prática no decorrer do período proposto (2008-2010).
Gracioso et al. (2008) diz que a formulação das estratégias funcionais da organização: surgem a partir da necessidade de se escolher o posicionamento de cada área funcional da organização frente ao contexto ambiental identificado e definido. Estas estratégias funcionais devem ser formuladas em consonância com a direção que a empresa quer seguir, definida anteriormente e podem ser estratégias de: marketing, financeiras, recursos humanos, produção e que contemplem as necessidades detectadas na empresa dentro do contexto. As estratégias funcionais são extraídas essencialmente de planos estratégicos.
Para identificar as áreas de preocupação necessita-se levar em conta a Figura 2 (apresentada na página 35) o resumo de planejamento de longo prazo
37
apresentado no Quadro 1 (na página 35) e a análise SWOT apresentada anteriormente no Quadro 2, que apontaram para seguintes áreas de preocupação:
ÁREA DE RELACIONAMENTO
COM OS ASSOCIADOS
Falta políticas mais claras e vantajosas para a inclusão de novos sócios, aumentando a renda e a necessidade de aquisição de novas tecnologias para auxiliar na modernização dos recursos.
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Concentração dos trabalhos no setor administrativo (secretaria e diretor) acarretando acúmulo de serviços.
ÁREA DE MARKETING
Necessidade de segmentar público alvo, e conhecer temas de interesse para a formação, e deficiência na divulgação dos eventos.
ÁREA DE INFRA- ESTRUTURA
Estrutura física já existente mal planejada e falta de estacionamento, para dias críticos (reuniões de diretorias e assembléia de sócios).
QUADRO 3 ÁREAS DE PREOCUPAÇÃO Fonte: Autora.
Uma vez identificada as áreas e suas definições, parte-se para a identificação ou definição dos objetivos estratégicos para a direcionar as ações de forma a alavanca a ADVB num primeiro momento, como se visualiza-se na Figura 3.
FIGURA 3 IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ADVB Fonte: Autora.
Após identificar objetivos em cada uma das áreas de preocupação é necessário identificar ou estabelecer as hipóteses estratégicas (setas ou flechas) que mostraram o desdobramento da estratégia identificada no Quadro 1 (na página 35). Estas hipóteses estratégicas precisaram ser testada no primeiro momento de implementação do planejamento estratégico, uma vez que são hipóteses, o resultado dessas hipóteses com os objetivos apresentados na Figura 3, tem-se o mapa estratégico da ADVB, conforme se visualiza-se na Figura 4.
Área Relacionamento
com os associados
Área Marketing
Área de Infra- estrutura
Área Recursos Humanos
Capital Humano . Política de seleção
. Capacitação . Política de retenção
Capital Organizacional . Trabalho em equipe . Cultura de Inovação . Gestão da informação
Capital Cultural . Comprometimento;
Avaliação da Equipe Aperfeiçoar e Motivar
38
FIGURA 4 MAPA ESTRATÉGICO DA ADVB Fonte: Autora.
A seguir foram traçados para cada objetivo ações estratégicas, ou seja, o plano de ações estratégicas que estabelece quais recursos humanos ficariam responsáveis pela ação, e prazo para implantação e a ação estratégica.
ÁREA DE RELACIONAMENTO COM OS ASSOCIADOS
Objetivo estratégico 1: Definir políticas claras e vantajosas para atrair novos sócios:
Responsável: Diretoria de expansão de associados Prazo de Implantação: 2 meses
Ação estratégica: Em elaboração, dado que é a primeira rodada do planejamento.
Objetivo estratégico 2: Alocar recursos para novas tecnologias Responsável: Diretor financeiro
Prazo de Implantação: 3 meses
Ação estratégica: Em elaboração, dado que é a primeira rodada do planejamento.
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS:
Área Relacionamento
com os associados
Área Marketing
Área de Infra- estrutura
Área Recursos Humanos
Capital Humano . Política de seleção
. Capacitação . Política de retenção
Capital Organizacional . Trabalho em equipe . Cultura de Inovação . Gestão da informação
Capital Cultural . Comprometimento;
Avaliação da Equipe Aperfeiçoar e Motivar
39
Objetivo estratégico 3: Delegar atividades aos diretores de acordo com a pasta que ocupa
Responsável: Diretoria
Prazo de Implantação: imediato
Ação estratégica: Em elaboração, dado que é a primeira rodada do planejamento.
Objetivo estratégico 4: Contratação de bolsistas para serviços administrativos Responsável: Presidente executivo e secretária administrativa
Prazo de Implantação: 2 meses
Ação estratégica: Em elaboração, dado que é a primeira rodada do planejamento.
ÁREA DE MARKETING
Objetivo estratégico 5: Segmentar público alvo Responsável: Diretor de Marketing
Prazo de Implantação: 3 meses
Ação estratégica: Em elaboração, dado que é a primeira rodada do planejamento.
Objetivo estratégico 6: Conhecer temas de interesse do público alvo
Responsáveis: Diretor de Marketing, Diretor de Conteúdo, Diretor de Capacitação
Prazo de Implantação: 3 meses
Ação estratégica: Em elaboração, dado que é a primeira rodada do planejamento.
Objetivo estratégico 7: Definir estratégias de divulgação de eventos
Responsáveis: Diretor de Marketing, Diretor de Eventos, Diretor Comunicação Prazo de implantação: 3 meses
Ação estratégica: Em elaboração, dado que é a primeira rodada do planejamento.
ÁREA DE INFRA-ESTRUTURA
40
Objetivo estratégico 8: Redimensionar estrutura-física Responsáveis: Diretor executivo e secretária administrativa Prazo de implantação: imediato
Ação estratégica: Em elaboração, dado que é a primeira rodada do planejamento.
Objetivo estratégico 9: Buscar alternativas de estacionamento Responsáveis: Secretária administrativa
Prazo de Implantação: imediato
Ação estratégica: Em elaboração, dado que é a primeira rodada do planejamento.
Definido o plano de ação, a implementação será realizada pela empresa e para que todos os objetivos sejam atingidos é necessário à participação e o comprometimento de todos os envolvidos, sócios e colaboradores da empresa.