Grau de exigência/proficiência: O grau de exigência das várias funções existentes na organização varia com o grau de complexidade e nível de responsabilidade dessas mesmas funções, sendo por isso importante que mesmo antes de se identificar o grau de exigência da função exista uma segmentação da população da organização estabelecida de acordo com a complexidade/responsabilidade das funções desempenhadas. O princípio é de que quanto maior for o grau de complexidade e o nível de responsabilidade de uma determinada função, maior será o grau de exigência relativo às competências (CAMARA, 2017).
Posteriormente, é necessário aplicar uma escala de Likert, com graus de exigência, que seja aplicável a todas as competências que espelhará os diferentes níveis de proficiência em que o titular da função deve deter essa competência de acordo com o perfil ideal da função.
Camara (2017) propõe a criação de uma escala, muito idêntica com cinco graus de exigência, acrescentando-lhe uma descrição associada a cada grau, cuja caracterização surge na tabela abaixo:
Quadro 2 – Graus de exigência/proficiência (Fonte: CAMARA, 2017)
Grau Descrição
1 – Fraco Raras vezes demonstra possuir a competência.
2 – Razoável Por vezes demonstra possuir a competência.
3 – Bom Em regra demonstra possuir a competência.
4 – Muito Bom Demonstra sempre possuir a competência.
5 – Excelente Demonstra possuir a competência em grau muito elevado, sendo um exemplo a seguir.
Indicadores comportamentais observáveis: Após serem definidos os graus de exigência deve ser- lhes associado um conjunto de indicadores comportamentais. Esses indicadores são numerados e existem para os vários níveis de exigência, sendo a sua redação ajustada a esse mesmo nível. Os indicadores comportamentais observáveis são identificados pelos painéis de gestores que selecionaram a competência ao perfil de funções (gestores de topo no caso de competências transversais e gestores seniores/
especialistas de cada família de funções, no caso de competências específicas). Para a definição desses indicadores, os membros dos painéis devem analisar em grupo quais são os indicadores que caracterizam o desempenho excelente contemplando o comportamento dos colaboradores que sejam, em consenso, excecionais. Devem ter a preocupação de os definir de forma exata e de forma a que sejam observáveis durante o desempenho da tarefa (CAMARA, 2017).
3. MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Definido o conceito e as diversas tipologias de competências importa perceber a aplicação prática das competências. É neste contexto que surgem os Modelos de Gestão Por Competências (MGPC) que se caracterizam exatamente por serem o resultado do processo de identificação de competências (CEITIL, 2016).
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Linhas Orientadoras para a implementação de um Modelo de Gestão por Competências na Força Aérea
O desenvolvimento de sistemas de GPC surge na sequência de desenvolvimentos teóricos em torno do conceito, impulsionados por Mclleland, em 1973, e tornam-se mais populares nas práticas de gestão quando se desenvolve o conceito de assessment center, destacando a possibilidade de as competências serem avaliadas. Esta inovação conceptual permitiu suportar de uma forma mais evidente a validade empírica das práticas de gestão a partir das competências (GOMES et al., 2008). Um sistema de GPC envolve a identificação de competências que distinguem desempenhos superiores dos medianos em todas as atividades da organização e, portanto, são características de um alto desempenho e sucesso num determinado trabalho, configurando-se pela criação de um modelo que sirva de base a todos os processos de GRH. O desenvolvimento deste modelo permite que os colaboradores alcancem resultados que estejam em linha com os objetivos da organização para promover o seu sucesso. As organizações devem identificar as suas principais necessidades de competências fundamentais para obter resultados inovadores orientados para o seu sucesso (cit. por WILLIAMS – A Benchmarking Study of Air Force Program Manager Competencies, p. 17).
Como tal, a GPC não pode ser vista de forma isolada, ela integra um sistema maior de gestão organizacional fazendo parte de um processo contínuo que tem como referência a estratégia organizacional. Tendo por base a GPC há inúmeras ações de GRH que se desenvolvem, nomeadamente o Recrutamento e Seleção, a Formação, a Avaliação de Desempenho, entre outras (SANTOS, 2014). A GPC cria assim um entendimento partilhado e direciona os desempenhos para resultados concretos, tornando expectáveis os desempenhos e facilita a comparação entre o perfil de competências exigido para uma função e a respetiva adequação pelo indivíduo. Torna a gestão ainda mais estratégica uma vez que torna estreita a ligação entre os RH e a estratégia da organização, considerada no seu todo (cit. por SANTOS – A conveniência da gestão de competências no Serviço de Gestão de Recursos Humanos da Universidade de Coimbra, p. 19). Podemos assim afirmar que o modelo de competências constitui uma ferramenta essencial para a utilização dos sistemas de gestão de pessoas nela existente (CAMARA, 2017).
Existem inúmeras metodologias para a criação de um MGPC sendo que, devido à flexibilidade e adaptabilidade desta ferramenta, cada organização pode adaptá-la ao seu caso concreto (CASCÃO, 2014).
Um exemplo de um modelo é proposto por Camara (2017) cujas fases se encontram representadas na figura 1.
Figura 1– Representação da metodologia de gestão por competências (Fonte: CAMARA, 2017)
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O modelo de Camara (2017) é composto por quatro fases distintas dando especial destaque à identificação de competências uma vez que marca de forma clara a diferença entre a fase de identificação das competências transversais e a fase da identificação das competências específicas.
Outro modelo bastante presente na literatura, é o modelo proposto pelo Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica(1) descrito por Ceitil (2016), representado na figura 2.
Figura 2 – Representação da metodologia de gestão por competências segundo o modelo CEGOC (Fonte: CEITIL, 2016)
Este segundo modelo, ao contrário do proposto por Camara, não faz a distinção entre a identificação de competências transversas e especificas, mas vai mais além uma vez que define fases concretas para a avaliação das competências e para a construção e avaliação de planos de ação de desenvolvimento de competências.
A apresentação dos dois modelos permite verificar a flexibilidade desta ferramenta. Esta característica dos MGPC permite que as organizações, atendendo às suas próprias particularidades, adotem e/ou adaptem um modelo que melhor se adeque à sua realidade.
4. PLANO DE AÇÃO: CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE COMPETÊNCIAS PARA A FORÇA AÉREA
A investigação realizada para o presente trabalho permite que se inicie o desenho do MGPC para a FA.
Com base nos modelos apresentados anteriormente aliados e adaptados às especificidades da instituição,
(1) Centro dedicado à prestação nas áreas de formação, consultoria e recrutamento e seleção. Integra o Grupo CEGOS, constituindo-se no maior grupo de formação e desenvolvimento da Europa.
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foi criado um roadmap para a criação e implementação desse mesmo modelo na FA, que compreende cinco fases distintas e indica os intervenientes em todo o processo bem como as ações a tomar para a implementação do MGPC, como é possível observar na figura 3.
Figura 3 – Roadmap para implementação de um MGPC na FA (Fonte: Elaborado pelo Autor)
Tendo como base o roadmap apresentado, que se considera o ponto de partida para a criação do MGPC, a presente investigação, traça as primeiras linhas desse mesmo modelo às quais é necessário dar destaque. Como tal importa detalhar as fases do modelo:
Fase 1 – Identificação das Core Competencies e das CompetênciasTransversais: Nesta fase, a