Interpretações sobre Avaliação de desempenho

Quando os funcionários foram questionados sobre qual a sua interpretação sobre avaliação de desempenho, identificou-se a presença de dois grupos: o primeiro composto por 8 (67%) funcionários, representando a maioria da amostra, demonstrou que a avaliação de desempenho para estes funcionários restringe-se a apuração de resultados relacionados à produtividade. A seguir, a opinião de E8 ilustra o entendimento apresentado pelo primeiro

grupo: “É uma forma de análise do perfil do colaborador, suas potencialidades e pontos a melhorar.”

As respostas apresentadas aproximam-se da interpretação proposta por Toledo (1977), em que a avaliação de desempenho é uma técnica que auxilia a ter um critério mais objetivo para avaliar o desempenho e o potencial do funcionário. Demonstrando ligação com a performance. Porém, este autor complementa que se trata de técnica indispensável para elaboração de treinamentos, determinação salarial, controle de seleção e movimentação interna. Desdobramentos que não foram citados por este grupo.

O segundo grupo, composto por 4 (33%) dos funcionários, demonstrou que a avaliação de desempenho é algo mais completo e tem ligações com outros aspectos além da produtividade, conforme a opinião de E5: “É uma ferramenta muito importante para uma fiel avaliação de um profissional, nesta você pode ter a real idéia de como estão trabalho que está sendo desenvolvido, numa visão de vários ângulos ligados a função, metas, presteza, assiduidade, relação interpessoal, relação com os clientes, respeitando os padrões processuais, etc.(...) Enfim, acredito que é uma excelente ferramenta analítica para focar os funcionários no real objetivo da empresa, e também uma forma de minimizar a rotatividade e os custos de capacitação. (...)”

Os relatos dos componentes do grupo dois, assemelham-se a interpretação proposta por Gil (2001), cuja avaliação de desempenho, além de definir o grau de contribuição de cada empregado, possibilita também promover auto conhecimento e auto desenvolvimento, assim como a obtenção de subsídios para remuneração, promoção, planos para desenvolvimentos insatisfatórios e treinamentos.

Quando questionados sobre como a empresa avalia seu desempenho no trabalho, 11 (92%) dos funcionários limitaram-se a responder que a empresa avalia seus desempenhos somente através dos resultados atingidos. Como se pode ver nos relatos a seguir: “Meu desempenho é avaliado pelos resultados de vendas.” (E10); “Através dos resultados obtidos (..).” (E8); e “Através do cumprimento ou não de metas estabelecidas.” (E3)

Apenas 1 (8%) do total de 11 funcionários respondeu que é avaliado em suas atividades diárias. Diante disso, percebe-se que a maneira utilizada para avaliar o desempenho dos funcionários é bastante deficiente, deixando claro que o departamento de Talentos Humanos precisa reavaliar imediatamente seus processos.

Em relação ao tipo de reconhecimento que a empresa oferece ao funcionário quando este apresenta bom desempenho no trabalho, três grupos distintos foram identificados na pesquisa. O primeiro grupo composto por 4 (33%) dos funcionários, se limitou a responder que a empresa não oferece nenhum tipo de reconhecimento como ilustrado pelos relatos:

“Nenhum.” (E7); “Desconheço.” (E5); “Infelizmente não é possível trabalhar com esta expectativa (...) .Mostrar seu valor é tão difícil quanto se manter na função. Não existe nenhum tipo de reconhecimento, apenas um feedback e ‘parabéns’ pelo trabalho.” (E4); e

“Nenhum” (E10). O segundo grupo, composto por 2 (17%) dos funcionários, respondeu que o tipo de reconhecimento oferecido restringe-se a mudança de cargo: “Mudança de cargo.”

(E11) e “Promoção de cargo.” (E9). O terceiro grupo, composto por 6 (50%), respondeu que o bônus pago pelo atingimento de metas é a única forma de reconhecimento fornecida pela empresa, conforme relatos: “A empresa paga bônus em dinheiro por atingimento de metas.”

(E3); “Bonificação em dinheiro e feedback positivo.” (E8); “O pagamento de gratificação e a possibilidade futura de crescimento dentro da empresa.” (E12); “Bônus por atingimento de metas e promoção de cargo/função.” (E2); “Bônus em dinheiro e pouco reconhecimento pessoal, incompleto portanto.” (E6).

De acordo com Chiavenato (2002) fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais, constituí um dos objetivos fundamentais da avaliação de desempenho.

A situação identificada sobre o reconhecimento oferecido pela organização estudada coincide com o resultado da pesquisa de Martins (2005), onde também se verifica descontentamento com o reconhecimento prestado aos funcionários.

Em relação à forma que a empresa fornece feedback aos funcionários, novamente três grupos distintos foram formados. O primeiro grupo, compostos por 2 (17%) dos funcionários, respondeu que o feedback se dá por meio de elogios, conforme as respostas de E11 e E9, respectivamente: “Através de elogios” e “Através de promoção de cargo, aumento de salário e elogios profissionais”.

Percebe-se nestas respostas que o conceito de feedback do ponto de vista destes funcionários está um pouco distorcido. Embora o processo de feedback seja composto também de uma perspectiva positiva (elogios), há também nesse processo a perspectiva crítica, onde ocorrem as sugestões de melhoria. Para o segundo grupo, composto por 3 (25%)

dos funcionários, a empresa não fornece feedback, conforme seus relatos: “Nenhum.” (E10);

“A empresa não fornece feedback.” (E3); “A empresa não oferece este tipo de retorno, nas relações são puramente pessoais, não existe estímulo para se aplicar esta técnica com eficiência” (E6). E na opinião do terceiro grupo, composto pela maioria dos funcionários, 7 (58%), o feedback é fornecido pelo superior por meio de diálogos, como expõe o relato de E7: “O feedback é fornecido pelo supervisor através de conversa direta.”; e reforça E5: “No final do ano foi realizado um ‘bate-papo’ com meu gerente, onde tivemos conversa informal sobre meu trabalho. Entretanto, a ênfase dada foi onde tenho relação para com ele, deixando de lado demais pontos onde meu gerente não teria condições de conhecimento.”; e os demais entrevistados desse terceiro grupo, E4 e E8 confirmam: “Através do diálogo direto gestor x subordinado e apresentação de resultados.”; “Através de reunião com superiores.” (E8). A questão do fornecimento de retroalimentação ou feedback apresenta-se confusa para os funcionários da amostra. A falta de uniformidade nas respostas leva à conclusão de que este processo é realizado de forma totalmente informal e sem critérios, pois há a confusão sobre o significado do processo, a ausência total dele para alguns funcionários e a presença para outros. A ausência de ocorrência e conhecimento dos benefícios sobre o processo de feedback é reforçada pela pesquisa de Martins (2005) que expõe que mesmo em organizações que possuem uma sistemática de avaliação de desempenho, a retroalimentação é ineficiente, comprometendo o processo avaliativo.