2.4 Treinamento e Desenvolvimento
2.4.1 Levantamento de Necessidades de Treinamento
Seguindo o pensamento de Chiavenato (2005), para que a equipe de qualquer empresa que tenha capacitação adequada para um bom desenvolvimento de suas funções é necessário dar instruções, oferecer conhecimentos teóricos, realizar treinamentos para ser frisada as atividades práticas, e educar fazendo com que mudem seus hábitos, atitudes e conduta. Proporcionando assim, o aperfeiçoamento e a estratégia constante dos mesmos. Além de preparar seus colaboradores para a execução imediata das mais variadas tarefas a serem executadas na organização, proporcionando com isto o contínuo desenvolvimento e aperfeiçoamento pessoal e criando desta forma responsabilidade, compromisso, satisfação pessoal e aumentando conseqüentemente a motivação dos colaboradores e tornando-os mais receptivos às ordens e controles dos superiores.
Os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001 p.123) afirmam que “o primeiro passo para a implementação de um programa de treinamento é o levantamento da necessidade de capacitação e desenvolvimento de recursos humanos da organização.”.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e aquilo que ela realmente sabe fazer. Significa um descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é. É o desempenho atual e passado e a possibilidade de alcançar o novo patamar de desempenho futuro.
Nessa etapa, busca-se conhecer o planejamento estratégico da empresa e as metas definidas para a área onde estão às pessoas a serem treinadas, as habilidades a serem desenvolvidas e o perfil dos colaboradores a serem treinados.
Para Chiaveato (1999 p. 300) os métodos de levantamento de necessidade de treinamento se dividem em três etapas:
O primeiro deles é avaliar o processo produtivo interno da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais elevados, etc. O segundo é a retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de informação, habilidades ou atitudes elas necessitam para executar melhor as suas atividades. O terceiro envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos
para produzir os produtos ou serviços da organização, novos produtos e serviços ou desenvolvimento dos atuais produtos e serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas.
Chiavenato (1999) complementa ainda que o levantamento das necessidades de treinamento possa sofrer quatro análises:
Organizacional
A partir do diagnóstico de toda organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atingir.
Recursos Humanos
A partir do perfil das pessoas, determina quais comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização
Estrutura de Cargos
A partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos, Identificar quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
Treinamento
A partir dos objetos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento.
Figura 07: Analise de levantamento das necessidades de treinamento Fonte: Chiavenato (1999)
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) afirmam que são utilizadas diversas técnicas de levantamento de necessidades de treinamento, tais como entrevistas com as pessoas que atuam na linha de frente do atendimento, como os chefes e gerentes, aplicação de questionários, avaliação de desempenho dos funcionários, observação direta de atuação das pessoas, pesquisa de clima organizacional, discussões em grupo, reuniões interdependentes, testes de conhecimento, analises de indicadores como o giro pessoal e outros.
Tendo sido identificadas as necessidades de treinamento em função das estratégias do negócio, estabelecidos os objetivos, torna-se necessário escolher como e onde serão realizados os programas.
O treinamento no local de trabalho ou no cargo expõe os colaboradores a situações de trabalho concretas, fazendo com que eles se tornem imediatamente produtivos, ou seja, eles aprendem fazendo, executando a tarefa. Existem dois tipos de treinamento no cargo, que são os programas de aprendizado e o treinamento de
instrução no cargo. Este consiste em quatro etapas básicas, conforme Carvalho (2003), como preparar os treinados falando sobre o cargo e dissipando suas incertezas e preocupações, apresentar a empresa, transmitir as informações essenciais de uma maneira clara, fazer com que os treinados realizem o trabalho, a fim de demonstrar a compreensão que tiverem e, por fim, colocá-los na função, sozinhos, com supervisor designado para vistoriar e auxiliar, podendo este ajudar aos que a ele recorrerem. A eficácia deste treinamento, indicada por estudos, demonstra que através desta a rotatividade dos colaboradores é muito pequena quase inexistente.
O treinamento fora do cargo abrange técnicas como palestras em sala de aula, filmes, demonstrações, estudos de casos e outros exercícios de simulação e instrução programada.
Essas técnicas são apresentadas na figura a seguir:
Figura 08: Classificação das técnicas de treinamento Fonte: Chiavenato (2004)
Tecnicas de Treinamento
Quanto ao Uso
Quanto ao Tempo (época)
Orientadas para o conteúdo
Mista (conteúdo e processo)
Leitura, instrução programada, instrução assistida por
computador
Estudos de caso, jogos e simulações, conferências e várias tecnicas on-the-job
Após o ingresso na empressa
Programa de indução ou da integração à empresa
Treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho (fora de serviço)
Quanto ao Local
No local de trabalho
Fora do local de trabalho
Treinamento em tarefas, rodizio de cargos, enriquecimento de cargos
Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos
Enquanto o treinamento é mais voltado para o presente o processo de desenvolvimento do colaborador é mais orientado para o futuro e mais preocupado com a educação do que com o treinamento específico para o cargo do colaborador.
Este focaliza o crescimento pessoal do colaborador.
Enfatizando a importância do processo de desenvolvimento do colaborador, DeCenzo (2004, p.137) diz que “os métodos para desenvolver os empregados em geral são utilizados para desenvolver os talentos de futuros gerentes”.
Por este motivo, o treinamento deve ser seguido com linguagem e materiais para todos os níveis, pois, as pessoas mudam constantemente e sua agilidade no aprendizado evolui juntamente.
2.4.2 Programação de Treinamento
O programa de treinamento é a segunda etapa do processo, refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Com as necessidades de treinamento diagnosticadas e localizadas na primeira etapa do processo, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso.
Para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007 p. 262):
o planejamento é o momento em que são elaborados os planos, os programas, os recursos. A primeira ação é identificar as necessidades de treinamento e os prazos de atingi mento, ou seja, o que é preciso obter para, em seguida, se estabelecerem os critérios de avaliação dos resultados.
Daviel e Vergara (2001) afirmam que os planos de treinamento são recomendados não apenas para os novos colaboradores, mas também para àqueles que já estão na empresa e que podem e devem sempre se atualizar e se reciclar a fim de melhorar habilidades, aumentar conhecimentos e desenvolver atitudes, gerando assim maior lucratividade à empresa e conseqüentemente a si própria.
Demonstrando que os planos de treinamento são também mutáveis e se necessário, reestruturados.
Chiavenato (1999 p. 302) diz que programa de treinamento: “significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, como
deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento”.
A seguir apresenta-se o levantamento das necessidades de treinamento:
Quem deve ser treinado? Treinandos
Quem vai treinar? Treinador ou instrutor
Em que treinar? Assuntos ou conteúdo do treinamento Onde treinar? Local, físico, órgão ou entidade
Como treinar? Métodos de treinamento e/ou recursos necessários
Quando treinar? Época do treinamento e horário Quanto treinar? Volume, duração ou intensidade Para que treinar? Objetivos ou resultados esperados
Quadro 02: Levantamento de necessidade de treinamento Fonte: Adaptado de Carvalho e Nascimento (2002)
Como outros autores, Carvalho e Nascimento (2002 p. 175) “afirma que é necessário, primeiramente, ir à busca de respostas adequadas e pertinentes a questões que envolvem o treinamento, que, conforme o quadro acima as mesmas que outros autores citam.”
É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e estabelecer critérios precisos para estabelecer o nível de desempenho almejado.
Com isso é possível observar que muitas vezes os treinamentos oferecidos por diversas empresas, nem sempre vão ser o melhor para outro, pois o que soluciona o problema em uma, não é a solução para o problema da outra.
As organizações precisam estar dispostas a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar novas competências e conhecimentos adquiridos no treinamento. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2002)
Chiavenato (1999 p. 302) “afirma que para evitar desperdícios e garantir o retorno desejado do investimento, é imprescindível na programação do treinamento.”
2.4.3 Execução de Treinamento
A terceira etapa do processo é a execução do treinamento. Nessa etapa coloca-se em prática tudo o que foi definido nas etapas anteriores.
Segundo Chiavenato (2005) refere-se à aplicação da terapêutica planejada, em outras palavras, significa execução da programação do treinamento nas pessoas ou nas áreas que apresentam sinais de necessidade de treinamento.
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) comentam que nem sempre o que foi planejado verifica-se na etapa de execução como adequado, é necessário promover adaptações de acordo com a reação observada nos treinados.
Os autores citados afirmam que a execução consiste no “momento da entrega” e nela reside a última oportunidade para se alcançar os objetivos e a eficácia do treinamento.
O treinamento executado é de extrema importância para o futuro funcionamento das operações de cada setor. Este está integrado ao desenvolvimento e relacionamento humano e também direcionado para as técnicas e procedimentos utilizados na empresa.
Como citado anteriormente, existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento. Para Chiavenato (1999) as duas principais técnicas para transmitir informação são: leituras e instrução programada.
Leitura: é o meio de comunicação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvinte, Instrução Programada: é a técnica utilizada para transmitir informação em programas de treinamento; é uma técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano.
Pode-os dizer que uma das vantagens da leitura é que o instrutor expõe aos que estão sendo treinados uma quantidade máxima de informação dentro de um determinado período de tempo. Entre as vantagens da instrução programada é que pode ser computadorizada e os que estão sendo treinados absorvem conhecimento em qualquer lugar.
Para Chiavenato (2004, p.349), apesar de citar como as duas principais técnicas, o autor destaca que pode haver falhas.
A leitura por ser um meio de mão única, os treinandos adotam uma postura passiva. Pouca ou nenhuma oportunidade existe para esclarecer dúvidas ou significados ou verificar se os treinados compreenderam o material de leitura, A instrução programada tem como principal desvantagem a não resposta para os treinados.
Todos os colaboradores devem ter pleno conhecimento da filosofia, da missão e das práticas utilizadas pela empresa, juntamente com seus deveres e direitos. E para possuir melhor controle e avaliação os responsáveis por cada setor motivarão os futuros contribuintes, passando conhecimentos e demonstrando como devem agir em cada área de trabalho. (CHIAVENATO 1999)
Segundo Chiavenato (2005) a execução do treinamento cabe ao executivo ou a própria pessoa que apresenta sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. A assessoria de RH pode, em função das necessidades, planejar ou projetar uma programação de treinamento para que sua execução possa ser aplicada no próprio local pelos executivos ou colaboradores carentes.
Sendo assim, as ações de treinamento atenderão a todos os níveis funcionais e estarão voltadas para o alcance dos resultados esperados pela organização.
2.4.4 Avaliação do Treinamento
A quarta etapa é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua eficácia. É nessa etapa que se vai observar se o treinamento realmente atendeu as necessidades da empresa.
Marras (2002, p.159) pondera que:
para que essa etapa consiga cumprir sua finalidade todo modelo de treinamento, deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu termino, haja a possibilidade de mensurar os resultados conseguidos. Sem essas condições, cria-se uma dificuldade muito grande que compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado. Por essa razão e por existir, de fato, em alguns casos, essa dificuldade – afirma-se que é um dos grandes problemas enfrentados pela área de T&D: poder mensurar claramente os resultados de certos modelos de treinamento. Assim, em ocasiões
em que não há reais possibilidades de realizar uma avaliação objetiva, devem-se traçar previamente metas que conduzam a resultados ao menos observáveis ou com respostas indiretas que subsidiem a decisão de saber se a relação custo-benefício foi conseguida ou não.
Já Chiavenato (1999) afirma que:
Para determinar a eficácia do programa de treinamento devem ser feitos alguns questionamentos como: As rejeições e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seus objetivos estratégicos?Caso as questões sejam respondidas de forma positiva, o programa de treinamento foi bem sucedido, caso sejam negativa, significa que o programa não atingiu seus objetivos e esforços.
O treinamento é muito importante para a operacionalização dos serviços de todos os setores de uma empresa. Todavia, é necessário verificar se o treinamento está satisfazendo as necessidades do mesmo e se futuramente os colaboradores estarão trabalhando de acordo com a filosofia da empresa.
Os relacionamentos entre aprendizagem, reações e impacto no cargo nem sempre são significativos ou estão na direção prevista pelas abordagens mais tradicionais de avaliação. Os resultados de algumas pesquisas têm descrito situações nas quais um participante, apesar de demonstrar satisfação (reação favorável) com o treinamento e de obter bons escores nas avaliações de aprendizagem, não transfere para o trabalho as novas habilidades aprendidas no treinamento.
Segundo Marras (2002) a avaliação situa-se em dois pontos no sistema de treinamento: no primeiro a avaliação é realizada após a aplicação de um pré-teste;
na segundo uma nova avaliação deve ser feita após o modelo de treinamento, possibilitando uma analise comparativa entre os resultados antes e depois do evento.
A seguir apresenta-se a figura que demonstra o fluxo de avaliação de treinamento:
Metas Figura 09: Fluxo da Avaliação de Treinamento Fonte: Marras (2002)
O fluxograma nos indica ainda que caso o treinamento não tenha conseguido os resultados esperados na avaliação final, deverá ser realizado uma revisão na metodologia, conteúdo programático etc.; reajustando o programa – se necessário – e replicando o modelo. Esse looping é necessário até que o objetivo tenha sido alcançado. (MARRAS, 2002)
Por todos os motivos citados, o treinamento deve ser seguido com linguagem e materiais para todos os níveis, pois, as pessoas mudam constantemente e sua agilidade no aprendizado evoluindo juntamente.
(CHIAVENTAO, 1999)
Pré-teste
Avaliação Inicial
Treinamento
Avaliação Final
Pós-teste
Revisão
3 METODOLOGIA
3.1 Tipologia de pesquisa
Desenvolveu-se uma pesquisa de caráter descritivo e exploratório com abordagem de qualitativa e quantitativa. Trata-se de um estudo de caso realizado no Hotel Bhally, localizado na cidade de Balneário Camboriú, no estado de Santa Catarina.
A pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. (GIL, 2002)
Entende-se, a pesquisa como descritiva, pois ela tem “como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”. (GIL, 2002, p. 42). Para Richardson (1999), as pesquisas descritivas são realizadas com o intuito de construir afirmações e descrever aspectos de uma população ou analisar a distribuição de determinadas características.
Segundo Santos (2000, p. 26), “explorar é tipicamente a primeira aproximação de um tema e visa criar maior familiaridade em relação a um fato ou fenômeno.” Portanto a pesquisa exploratória é quase sempre realizada como levantamento bibliográfico, entrevista com profissionais que estudam ou atuam na área.
O método quantitativo, segundo Richardson (1999), caracteriza-se pela utilização da quantificação, tanto na coleta de informações, quanto no tratamento dela por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples, como percentual, média, desvio-padrão, as mais complexas, como coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.
A ênfase da pesquisa qualitativa é nos processos e nos significados segundo Godoi e Balsini (2006). Dados qualitativos são representações dos atos e das expressões humanas. O objetivo da pesquisa qualitativa é interpretar o significado e as intenções dos atores.
Segundo Yin (2005, apud GODOY, 2006): um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto da vida real, especial mento quando os limites entre o fenômeno e o contexto estão claramente de findos.
O estudo de caso deve estar centrado em uma situação ou evento particular cuja importância vem do que ele revela sobre o fenômeno objeto da investigação Godoy (2006). Essa especificidade torna o estudo de caso um tipo de pesquisa especialmente adequado quando se quer focar problemas práticos, decorrentes das intrincadas situações individuais e sociais presentes nas atividades, nos procedimentos e nas interações cotidianas.
3.2 Sujeito de estudo
De acordo com Marconi e Lakatos (1999, p. 37), o universo ou população “é o conjunto de seres animados ou inanimados que representam pelo menos uma característica em comum”. Ainda de acordo com o autor Marconi e Lakatos (1999), a amostra “é uma porção ou parcela, convenientemente selecionada do universo/população”.
A população desta pesquisa foram os coordenadores, colaboradores e gestores da empresa, correspondendo a 5 gestores, 50 colaboradores e uma entrevista aplicada ao gerente geral.
3.3 Instrumentos de pesquisa
A coleta de dados foi primária baseada em entrevista com perguntas abertas e fechadas realizada aos coordenadores e questionário com perguntas fechadas aplicada com os colaboradores durante quatro dias período de 29 de Setembro a 2 de Outubro.
Aplicou-se o questionário caracterizando-se a pesquisa censitária e obteve- se retorno de 100%.
Para Marconi e Lakatos (1999, p. 100), questionário é “um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem presença do entrevistador”.
A entrevista foi aplicada com a coordenadora do setor de Recursos Humanos, com os coordenadores de 3 setores (Governanta, Recepção e Departamento Comercial) e com o Gerente Geral do Hotel.
A entrevista consiste em uma forma de comunicação entre duas ou mais pessoas, geralmente entre pesquisador e informante, com a finalidade de esclarecer uma questão (GIL, 2002).
Andrade (1999) afirma que embora a entrevista não seja a técnica mais fácil de ser aplicada, talvez seja a mais eficiente para o levantamento de informações, conhecimentos ou opiniões sobre um assunto.
3.4 Análise e apresentação
Os resultados foram expostos por meio de tabelas elaboradas com o auxilio do programa Microsoft Word com suas devidas análises. Os resultados da entrevista foram demonstrados através de transcrição das questões aplicadas nas entrevistas.
A analise foi feita a partir do conteúdo relacionado com a fundamentação teórica.
3.5 Limitações da pesquisa
Não há limitações especificas, exceto as decorrentes da subjetividade de trabalhos dessa natureza, típicas da gestão de pessoas.
4 RESULTADOS
Neste capitulo apresenta-se os resultados e a análise das informações considerando o estudo feito no Hotel Bhally Ltda., entre o período de Setembro a Outubro de 2009.
Primeiramente apresenta-se a descrição das atividades desenvolvidas pelo setor de Recursos Humanos, baseado em observações (apêndice D) e entrevista (apêndice B). Em seguida apresenta-se a pesquisa de clima organizacional realizada com os colaboradores conforme apêndice A. Buscando identificar pontos fortes e pontos fracos da gestão de pessoas, através de pesquisas realizadas com os coordenadores. Para entender as políticas e praticas da Gestão de Pessoas, conforme roteiro de entrevistas e de observações (anexo C e D).
Por fim, a partir da analise dos dados, foi possível propor ações para a Gestão de Pessoas.
4.1 Atividades desenvolvidas pelo setor de Recursos Humanos
A partir da entrevista, caracterizaram-se as atividades de Recursos Humanos. Observa-se que o departamento do Hotel Bally, exerce as funções administrativas do setor. Segundo Ribeiro (2006) as empresas ainda não vêem o departamento como uma área chave para o desenvolvimento organizacional, essa área não pode ser vista apenas como um setor administrativo, com o papel apenas burocrático e operacional, tem como objetivo criar oportunidade para as pessoas crescerem na empresa. Contudo, segundo Ulrich (2000), cada uma das atividades do recursos humanos ajuda a organização, de alguma forma concreta, a melhor atender os seus clientes ou até mesmo aumentar o valor para o empresário ou acionista.
Fica evidente que no Hotel Bhally a gestão de pessoas ainda não é uma realidade. A visão é ainda no operacional. A partir das observações e pesquisa aplicadas, caracterizaram-se as atividades de Gestão de Pessoas e aspectos relacionados, demonstrando em categorias de processos e atividades, conforme apresentado no quadro 03 a seguir:
Processo Atividades Administração de
Pessoas
- Rotinas Operacionais - Controle Ponto - Folha de pagamento - Encargos e Impostos - Legislação - Contabilidade - Arquivamento - Pagamento
Recrutamento e Seleção Cadastro - Pré-seleção (entrevista) - Entrevista com o coordenador - Teste de experiência
Treinamento e Desenvolvimento
- Acompanhamento e orientação do coordenador no decorrer da semana.
- Avaliação de experiência.
Remuneração
- Acima do piso da categoria
- Insalubridade de 20% para as camareiras e cozinha.
- Adicional noturno - Horas extras.
Avaliação de desempenho
- Não tem sistema formal
Benefícios
- Vale-transporte - Vale-refeição
- Seguro de vida em grupo
- O hotel tem um médico que atende os funcionários.
Quadro 03 – Atividades desenvolvidas pelo setor de Recursos Humanos do Hotel Bhally.
Fonte: Pesquisa com colaboradores Hotel Bhally (Setembro a Outubro de 2009)
Treinamento e Desenvolvimento
As empresas com um treinamento planejado e que apliquem o mesmo com freqüência vão ter uma vantagem competitiva bem maior perante as demais do setor. O que é parte do processo educativo do individuo, visa ajudar o colaborador a adquirir eficiência no seu trabalho, proporcionando ao mesmo um desempenho adequado no seu ambiente profissional (CARVALHO, 2001). Em função do hotel não ter um treinamento específico é algo que tem que ser melhorado e aprimorado para o bom desenvolvimento das atividades e também auxiliando no melhor atendimento.
Remuneração
A remuneração funcional ou remuneração por cargo é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus colaboradores por seu trabalho e empenho representando hoje, a maior parcela do mix total de remuneração (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004). Esta é a pratica da empresa, sendo que a mesma remuneração com um salário acima da média dos hotéis da