2.4.1 Modelo Conceitual
Com o intuito de melhor identificar as relações entre os construtos - i) comportamento estratégico (prospector, defensivo, analista e reativo); ii) ambidestria organizacional; e iii) desempenho, sendo todos mediados pela percepção da incerteza ambiental e ambidestria, apresenta-se nas Figura 4, 5, 6, 7 e 8 o modelo conceitual que procura demonstrar ligações. Embora o modelo seja único, devido as suas diversas interações, o mesmo foi divido em blocos para a melhor visualização.
Desta maneira, na Figura 4 observa-se os comportamentos estratégicos relacionados a ambidestria e desempenho, além da ambidestria relacionada ao desempenho.
Figura 4 –Modelo conceitual: hipóteses 1, 2 e 3
Na sequência, apresenta-se, na Figura 5, as interações entre os comportamentos estratégicos e desempenho mediados pela ambidestria.
Figura 5 –Modelo conceitual: hipótese 4
A relação entre os comportamentos e a ambidestria, mediados pela incerteza ambiental é possível ser visualizada na Figura 6.
Figura 6 –Modelo conceitual: hipótese 5
Os comportamentos estratégicos relacionados com o desempenho, mediados pela incerteza ambiental, podem ser observado na Figura 7.
Figura 7 –Modelo conceitual: hipótese 6
Por fim, a relação entre ambidestria e desempenho, mediada pela incerteza ambiental é apresentada na Figura 8.
Figura 8 –Modelo conceitual: hipótese 7
Após apresentar estes relacionamentos, as hipóteses a serem testadas serão descritas e contextualizadas teoricamente.
2.4.2 Relações entre os Construtos e Hipóteses
O comportamento estratégico prospector reflete a capacidade de encontrar e explorar novos produtos e oportunidades de mercado, experimentando respostas às tendências do ambiente, criando incertezas e mudanças às quais os concorrentes devem responder (MILES; SNOW, 1978). Já o defensor imprime um “ganho de qualidade em seus produtos refinando os que já existem” (HAMBRICK, 1983, p.12).
O comportamento estratégico identificado como analista, é entendido como sendo aquele em que a empresa tenta manter uma linha limitada de produtos/serviços relativamente estável e, ao mesmo tempo, tenta adicionar um ou mais novos produtos/serviços que foram bem sucedidos em outras empresas do setor (GIMENEZ, 1997). Esse tipo de comportamento é uma combinação entre o prospector e o defensor (RIBEIRO; ROSSETTO; VERDINELLI, 2011). Já o comportamento estratégico reativo não possui um padrão consistente e estável de ajuste ao seu ambiente, sendo caracterizado como um insucesso em termos de estratégia (MILES; SNOW, 1978; RIBEIRO; ROSSETTO; VERDINELLI, 2011).
Dessa forma, o comportamento dos gestores varia de acordo com a influência do ambiente e, com base nela, eles tomam suas decisões estratégicas buscando a manutenção da competitividade (ROSSETTO, 2000).
Nesse sentido, as tomadas de decisões, oriundas do comportamento estratégico, estão diretamente relacionadas com a ambidestria organizacional.
March (1991) afirma que esta caracterização somente será possível se a empresa, de maneira balanceada, explorar (criar, desenvolver) e explotar (melhorar, ajustar) os seus produtos e serviços.
Diante desse cenário, as seguintes hipóteses serão avaliadas relacionando o comportamento estratégico com a ambidestria organizacional.
H1a: O comportamento estratégico prospector tem relação com a ambidestria organizacional.
H1b: O comportamento estratégico defensivo tem relação com a ambidestria organizacional.
H1c: O comportamento estratégico analista tem relação com a ambidestria organizacional.
H1d: O comportamento estratégico reativo tem relação com a ambidestria organizacional.
De acordo com Hambrick (1983), o estudo de Miles e Snow (1978) não explicitou a variável desempenho em relação às tipologias de comportamento. As descrições de desempenho realizadas foram superficiais, o que não deve ser considerado como uma falha, pois seu trabalho foi exploratório e o desempenho não estava no centro de suas investigações.
Em sua pesquisa, Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) não encontraram diferenças significativas entre os comportamentos defensor, prospector e analista em relação ao desempenho. No entanto, o resultado difere do comportamento reativo que não demonstrou obter êxito em relação ao desempenho.
Os resultados da pesquisa desenvolvida por Gulini (2005) apontam para o fato de que em ambientes dinâmico/complexo o comportamento prospector ou analista tem um desempenho superior ao defensivo e reativo. Já quando o ambiente é percebido como sendo dinâmico/simples o comportamento reativo se sobressai aos demais em termos de desempenho.
Desta forma, observa-se que foram identificados diferentes tipos de comportamento associados ao desempenho da organização, o que estimula o desenvolvimento de outras pesquisas para verificar esta associação. Assim, são propostas algumas hipóteses, conforme o que segue:
H2a: O comportamento estratégico prospector tem relação com o desempenho organizacional.
H2b: O comportamento estratégico defensivo tem relação com o desempenho organizacional.
H2c: O comportamento estratégico analista tem relação com o desempenho organizacional.
H2d: O comportamento estratégico reativo tem relação com o desempenho organizacional.
March (1991) propõe que uma empresa pode colocar em risco a maximização do desempenho ao se concentrar unicamente em atividades de exploração ou explotação. Estudos como o de He e Wong (2004) e Jansen (2005) identificaram que níveis baixos de exploração e explotação não contribuem para um desempenho superior das organizações. Desta maneira, não podem ser consideradas ambidestras, vez a ambidestria pressupõem desempenho superior.
Ademais, Jansen (2005) complementa informando que organizações ambidestras têm a necessidade de manter níveis relativamente elevados de exploração e explotação para aumentar seu desempenho financeiro.
Para Han e Celly (2008) a ambidestria gera resultados superiores não somente em empreendimentos nacionais. Os autores identificaram que a
ambidestria favoreceu a performance de novos empreendimentos internacionais, mesmo em início de atividades.
Assim, emerge a seguinte hipótese a ser analisada.
H3: A ambidestria organizacional tem relação com o desempenho organizacional.
Observa-se que o comportamento estratégico é orientador das práticas organizacionais, influenciando diretamente a formulação das estratégias (MURRAY, 1984) em prol do melhor desempenho organizacional (ROBINSON JR; PEARCE II, 1988). Não obstante, He e Wong (2004), Jansen (2005) e Han e Celly (2008) destacam que a ambidestria potencializa o desempenho organizacional.
Assim é presumível que a ambidestria exerça, de alguma maneira, influência entre o comportamento estratégico e o desempenho. Diante desta constatação, surgem as seguintes hipóteses:
H4a: A ambidestria media a relação entre o comportamento estratégico prospector e o desempenho organizacional.
H4b: A ambidestria media a relação entre o comportamento estratégico defensivo e o desempenho organizacional.
H4c: A ambidestria media a relação entre o comportamento estratégico analista e o desempenho organizacional.
H4d: A ambidestria media a relação entre o comportamento estratégico reativo e o desempenho organizacional.
De acordo com Smart e Vertinsky (1984) a incerteza ambiental tende a produzir padrões específicos de respostas estratégicas. Desta forma, existe relação entre o ambiente e a formulação das estratégias, onde o primeiro influencia a tomada de decisão do gestor a adotar determinada postura para se sobressair as inconstâncias ambientais.
Para Covin (1991) e Gardelin (2010) as tipologias prospectora, defensiva, analista e reativa geram uma determinada estratégia de resposta ao ambiente, levando em consideração, também, a cultura e os processos. Desta forma, dependendo o tipo de comportamento assumido, em função do ambiente, diferente será o seu direcionamento do negócio. Em complemento, Smith e Tushman (2005) e Taylor e Helfat (2009), destacam que a ambidestria depende de iniciativa da gestão.
Logo, a incerteza que influencia o comportamento pode, dependendo da orientação, desenvolver mais ou menos ações ambidestras na organização.
Diante destes achados, emergem as seguintes hipóteses:
H5a: A incerteza ambiental media a relação entre o comportamento estratégico prospector e a ambidestria organizacional.
H5b: A incerteza ambiental media a relação entre o comportamento estratégico defensivo e a ambidestria organizacional.
H5c: A incerteza ambiental media a relação entre o comportamento estratégico analista e a ambidestria organizacional.
H5d: A incerteza ambiental media a relação entre o comportamento estratégico reativo e a ambidestria organizacional.
Sawyerr (1993) destaca que o comportamento do gestor está associado com a percepção das contingências ambientais percebidas e entendidas como
importantes. Reforçando esse pensamento, Gardelin, Rossetto e Verdinelli (2011) afirmam que desde os fatores mais simples até os mais complexos, todas as mudanças ambientais afetam de alguma forma o comportamento dos administradores e, por consequência, o posicionamento das empresas no ambiente em que estão inseridas. Para lidar com as incertezas, as organizações adotam determinados comportamentos estratégicos a fim de atingir os objetivos propostos e, ainda, desempenhos superiores.
Frente a essa contextualização, a seguir são apresentadas hipóteses para estudo.
H6a: A incerteza ambiental media a relação entre o comportamento estratégico prospector e o desempenho organizacional.
H6b: A incerteza ambiental media a relação entre o comportamento estratégico defensivo e o desempenho organizacional.
H6c: A incerteza ambiental media a relação entre o comportamento estratégico analista e o desempenho organizacional.
H6d: A incerteza ambiental media a relação entre o comportamento estratégico reativo e o desempenho organizacional.
Para March (1991) a capacidade ambidestra é antes de qualquer coisa, uma forma da organização se sobressair a escassez de recursos, gerindo a criação e manutenção do seu portfólio de produtos e serviços de maneira eficaz, e com isto, obtendo desempenho superior aos concorrentes.
Em complemento Grant e Baden-Fuller (2004) destacam o ambiente interfere na ambidestria. Segundo os autores, em ambientes incertos as práticas ambidestras
obtém melhores resultados com a formulação de alianças estratégicas, aumentando a eficiência do conhecimento utilizado.
Esta mesma lógica é identificada no estudo de Beckman, Haunschild e Phillips (2004) quando afirmam que, quanto maior o nível de incerteza, proporcional deve ser o reforço as redes estratégicas, alianças e bloqueios de mercado com os seus pares, para que a ambidestria obtenha êxito.
Jansen, Bosch e Volberda (2006) encontraram em sua pequisa a confirmação de que a incerteza modera a relação entre ambidestria e desempenho financeiro.
Barkema e Drogendijk (2007), destacam em seu estudo que a existência de restrições à liberdade estratégica (incertezas proporcionadas pelo ambiente), pode prejudicar a ambidestria e, por consequência, o desempenho das organizações que se encontram em expansão no exterior.
Observa-se que o ambiente também é influenciador das ações de exploração e explotação desenvolvidas pela organização. De acordo Lin, Yang e Demirkan (2007), a relação entre a ambidestria organizacional e o desempenho é mediada pela incerteza ambiental, sendo que em ambientes estáveis o desempenho organizacional pode ser alcançado com a exploração ou explotação. Dessa forma, a ambidestria é dependente das contingências ambientais (SIDHU; COMMANDEUR;
VOLBERDA, 2007; GÜTTEL; KONLECHNER, 2007; JUDGE; BLOCKER, 2008).
Assim, é proposta a seguinte hipótese:
H7: A incerteza ambiental media a relação entre ambidestria e desempenho organizacional.
3 METODOLOGIA
O presente capítulo visa apresentar os procedimentos metodológicos utilizados para a consecução dos objetivos do trabalho; ele engloba a classificação e estratégia de pesquisa, universo e amostra, pré-teste, coleta e análises dos dados.