São encontrados na literatura diversos modelos de plano de marketing. Para se elaborar um plano de marketing é importante efetuar uma análise dos tipos de planos. No quadro 2, a seguir é apresentado o primeiro modelo de plano de marketing.
a) Modelo 1
1. Análise ambiental
1a. Ameaças e oportunidades
Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões
1b. Pontos fortes e fracos
Aspectos analisados Concorrente 1 Concorrente 2 Empresa X
Pessoal
Ponto forte
Ponto fraco
Ponto forte
Ponto fraco
Ponto forte
Ponto fraco
Quantidade
Qualificação
Equipamentos
Capacidade instalada
Tecnologia
Finanças
Recursos financeiros
Possibilidade de obtenção de
empréstimos
Marketing
Produto
Preço
Distribuição
Propaganda
Equipe de vendas
Promoção
2. Objetivos
a. Quantitativos:
b. Qualitativos:
3. Estratégia de marketing
3a. Público-alvo:
3b. Posicionamento:
3c. Estratégia do composto:
Produto:
Preço:
Distribuição:
Promoção:
4. Plano de ação
Atividades Encarregado Período Orçamento
5. Projeção de vendas e lucros
Período Vendas Lucros Observações
Quadro 2: Roteiro simplificado para um plano de marketing.
Fonte: Las Casas (2006, p. 46).
Neste modelo de plano de marketing o primeiro passo a ser executado é o da análise ambiental para verificação das ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos. Os aspectos que precisam ser observados para a análise dos pontos fortes e fracos são: o marketing, o pessoal, as finanças e os equipamentos de uma determinada organização. Após esta analise é necessário traçar os objetivos para então definir as estratégias. Para o alcance das estratégias definem-se os planos de ação a serem seguidos com a descrição das atividades e valor que a organização precisará despender. E por último faz-se necessária uma projeção de vendas e lucros destas ações.
b) Modelo e Roteiro 2
Metodologia de plano de marketing de Bangs Jr. (1992, p. 91 apud LAS CASAS, 2006, p. 39):
• Estabelecimento da missão.
• Definição dos objetivos de marketing para o próximo ano e próximos três anos.
• Definição dos objetivos de vendas e lucros para o próximo ano e próximos três anos.
• Desenvolvimento de produtos e serviços.
• Determinação dos mercados-alvo.
• Análise potencial de mercado.
• Definição de como você irá atingir os objetivos.
• Identificação de problemas potenciais.
• Implementação e controle dos cronogramas.
• Revisão e avaliação.
Nesta metodologia o primeiro passo a ser seguido para a elaboração de um plano de marketing é a determinação da missão organizacional. Em seguida serão definidos os objetivos de marketing para o prazo de um ano e para os próximos três anos. Diferente do modelo de plano do Las Casas (2006), este plano já define o tempo de duração do mesmo.
Dentro deste mesmo período a organização precisará definir os objetivos de vendas e lucros.
Os produtos e serviços que serão ofertados também precisarão ser pensados e elaborados.
Após é feita à determinação do mercado-alvo, visando saber para quem serão oferecidos estes bens. Tendo definido o mercado-alvo é preciso saber o potencial deste mercado e a partir daí definir como a organização irá atingir seus objetivos. É necessário que a empresa identifique os possíveis problemas e então efetuar a implementação e o controle das execuções,
determinando os prazos. Para saber a efetividades das ações é necessária uma revisão e avaliação.
c) Modelo e Roteiro 3
Metodologia de plano de marketing de Churchill Jr. e Peter (2006, p. 562):
• Página de rosto
• Resumo executivo
• Índice
• Introdução
• Análise do ambiente
• Planejamento de marketing
• Implementação e controle
• Resumo
• Apêndice: análise financeira
• Referências
A definição de cada item do conteúdo do plano de marketing pelo modelo de Churchill Jr. e Peter (2006) é especificada da seguinte maneira:
• Página de rosto: ela é a base para formar a primeira impressão do plano, nela deve conter:
a) nome do produto ou marca que é objeto do plano de marketing;
b) período abrangido pelo plano;
c) nome(s) e cargo(s) de quem apresentam o plano;
d) pessoa(s), grupo ou agência para quem o plano está sendo apresentado;
e) data em que o plano está sendo apresentado.
• Resumo executivo: sintetiza os elementos do plano de marketing num máximo de três páginas e fornece informações úteis para gerentes que desejam familiarizar-se com o plano, mas não precisam conhecer seus detalhes. Nele, devem explicitar a oportunidade básica identificada e a estratégia global. Também é útil inserir neste ponto um resumo do orçamento.
• Índice: lista todas as seções do plano de marketing e o número das páginas que ela se encontra. Se o plano de marketing contiver muitas tabelas e figuras, é conveniente listá-las depois do índice.
• Introdução: apresenta antecedentes necessários ao entendimento do plano. Para um novo produto ou unidade empresarial estratégica, nela haverá uma explicação do conceito do produto e das razões pelas quais se espera obter sucesso. Para um produto ou unidade empresarial estratégica já existentes, a introdução resume o desempenho recente do produto.
Ela também pode adiantar para o leitor sobre qual assunto o resto do plano discorrerá.
• Análise do ambiente: traz condições relevantes ao provável sucesso do plano. Ela descreve onde a organização se encontra no momento.
• Planejamento de marketing: abrange os objetivos de marketing, o público-alvo e o composto de marketing (especificando as estratégias escolhidas para produto, preço, distribuição no mercado e promoção) e justifica por que cada um desses elementos foi mencionado.
• Implementação e controle: além de especificar quem será o responsável pelas campanhas, essa seção deve fornecer também um cronograma, é preciso também explicitar como será mensurado o sucesso ou o fracasso.
• Resumo: assemelha-se ao resumo executivo, mas pode ser um pouco mais extenso e detalhado.
• Análise financeira: deve conter uma previsão de vendas e a estimativa dos custos de marketing envolvidos na implementação do plano, de forma que se possa ter uma estimativa de lucros.
• Referências: todas as fontes de informação utilizadas na compilação do plano de marketing devem ser listadas nesta seção.
d) Modelo 4
Como último modelo será apresentado a seguir o quadro 3.
I. Resumo executivo e sumário Apresenta uma rápida visão geral do plano proposto.
II. Situação atual de marketing Apresenta antecedentes relevantes sobre vendas, custos, lucros, mercado, concorrentes, distribuição
e macro ambiente.
III. Análise de oportunidades e questões
Identifica as principais oportunidades/ameaças, forças/fraquezas e questões relacionadas à linha de
produtos.
IV. Objetivos Define as metas financeiras e de marketing do plano em relação a volume de vendas, participação
de mercado e lucros.
V. Estratégia de marketing Apresenta a abordagem geral de marketing que será utilizada para alcançar os objetivos do plano.
VI. Programas de ação Apresenta os programas especiais de marketing projetados para atingir os objetivos do negócio.
VII. Demonstrativos de resultados projetados
Projeta os resultados financeiros esperados do plano.
VIII. Controles Indica como o plano será monitorado.
Quadro 3: Seções de um plano de marketing.
Fonte: Kotler (2000, p. 111).
No modelo de plano de Marketing de Kotler (2000) inicia-se o plano com uma rápida apresentação do que será proposto. Em seguida analisa-se a situação atual de marketing.
Identificar as oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos é o terceiro passo, tendo estes elementos identificados, serão definidos os objetivos. Para se alcançar os objetivos serão elaboradas as estratégias de marketing e os programas de ação com base nas estratégias.
Como todos os planos apresentados e analisados são necessários á elaboração da projeção financeira, ou seja, os resultados esperados do plano. Para a verificação do andamento do plano se faz um monitoramento do mesmo.
2.5 ANÁLISE DO MODELO ESCOLHIDO PARA APLICAÇÃO
Na análise dos diversos modelos de plano de marketing é possível notar a semelhança entre os tipos de modelos, onde a maioria aborda semelhantes passos e critérios para
elaboração de um plano de marketing. Dessa forma, conclui-se que o modelo a ser seguido no presente trabalho será o modelo número 4 do autor Kotler (2000).
2.5.1 Ambiente de marketing
O ambiente de marketing de uma organização é composto de participantes e forças externas que atingem a habilidade da administração de marketing de criar e manter bons relacionamentos com seus clientes-alvo. Ele oferece tanto oportunidades quanto ameaças. É importante que as organizações estejam sempre observando e se adaptando ao ambiente em mutação. “Análise ambiental é a prática de rastrear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus mercados” (CHURCHILL JR.; PETER, 2005, p. 26). Os autores ainda afirmam que os profissionais de marketing devem analisar todas as dimensões existentes no ambiente externo.
Kotler (2000, p. 37) divide o ambiente de marketing em dois, sendo constituído pelo ambiente de tarefa e o ambiente geral:
[...] o ambiente de tarefa inclui os participantes imediatos envolvidos na produção, distribuição e promoção da oferta. Os participantes principais são a empresa, os fornecedores, os distribuidores e os clientes-alvos. Incluídos no grupo de fornecedores estão os de materiais e de serviços, como institutos de pesquisa de marketing, agências de propaganda, bancos, seguradoras, transportadoras e empresas de telecomunicações. Dentre os distribuidores e revendedores estão agentes, corretores, representantes de fabricantes e todos aqueles que facilitam a busca de clientes e as vendas a eles. O ambiente geral é formado por seis componentes: ambiente demográfico, ambiente econômico, ambiente natural (meio ambiente), ambiente tecnológico, ambiente político-legal e ambiente sócio-cultural.
Esses ambientes contêm forças que podem produzir um impacto importante sobre os participantes do ambiente de tarefa. Participantes do mercado devem prestar muita atenção nas tendências e nos acontecimentos desses ambientes e realizar ajustes oportunos em suas estratégias de marketing.
Dessa forma, o ambiente de marketing divide-se em dois, o ambiente de tarefa que se refere aos stakeholders e o ambiente geral que é formado pelos ambientes externos da organização, onde a empresa precisa estar acompanhando as constantes mudanças para o aproveitamento das oportunidades. Sendo eles demográfico, econômico, natural, tecnológico, político-legal e sócio-cultural. “A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é denominada análise SWOT (dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities, threats)” (KOTLER, 2000, p. 98).
O autor ainda menciona que é necessário que a empresa analise o seu ambiente externo e interno. No ambiente externo deve-se fazer uma análise das oportunidades e ameaças, onde a organização monitora o macro ambiente (econômico-demográfico, tecnológico, político-legal, e sociocultural) e o micro ambiente (clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores). No ambiente interno é necessário fazer uma análise das forças e fraquezas organizacionais.
Churchill Jr. e Peter (2005) demonstram esta interação das dimensões do ambiente de marketing na figura 4 a seguir:
Figura 4: Dimensões do ambiente de marketing.
Fonte: Churchill Jr. e Peter (2005, p. 27).
Assim, a análise ambiental é imprescindível para os gestores de marketing, pois de nada adiantaria ofertar um produto ou serviço no mercado em que os consumidores não possuam interesse em adquirir. O ambiente pode influenciar em diversos fatores organizacionais, por isso torna-se importante estudá-lo.
Para o andamento de um negócio faz-se necessário estabelecer algumas abordagens a cerca do que seja mercado e suas variáveis de mensuração e avaliação, pois boas informações de mercado são freqüentemente as chaves para traçar boas estratégias e obter melhor aproveitamento das oportunidades.
Sobre mercado, Kotler (1994, p. 28) afirma que “consiste em todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo”.
Já Chiavenato (1995, p.15), em relação ao mercado coloca que:
[...] representa um conjunto de transações, havendo de um lado a oferta - isto é, as pessoas ou empresas que desejam vender bens ou serviços - e, de outro, a procura - isto é, as pessoas ou empresas que desejam comprar bens ou serviços.
O mercado é o conjunto de compra e venda, onde de um lado há a oferta e do outro a procura. Neles estão envolvidas pessoas e organizações que queiram satisfazer uma necessidade ou desejo por meio de trocas.
No mercado sempre há um concorrente, em decorrência disto será abordado este tema tão importante dentro do mercado, à concorrência.
2.5.1.1 Mercado concorrente
Hoje, com a competição acirrada, decorrente da globalização, já não é suficiente conhecer apenas os clientes. É vital para a organização estar sempre atenta aos movimentos dos seus concorrentes. Em relação a isto, Kotler (1994, p. 217) coloca que “uma empresa deve estudar seus concorrentes, bem como seus consumidores atuais e potenciais”.
Kotler (1994, p. 218) ainda acrescenta que “as empresas que administram de forma balanceada as considerações sobre consumidores e concorrentes estão praticando uma verdadeira orientação de mercado”.
Tendo em vista a dificuldade que é sobreviver em um mercado concorrido se torna essencial o estudo e análise constante da concorrência.
Segundo Chiavenato (1995, p. 16) mercado concorrente é “composto pelas pessoas ou organizações que oferecem mercadorias ou serviços similares ou equivalentes àqueles que você pretende colocar no mercado consumidor”. Kotler (2000, p. 36) conceitua concorrência da mesma maneira afirmando que a “concorrência inclui todas as ofertas e substitutos rivais reais e potenciais que um comprador possa considerar”.
Dessa forma, só existe concorrência quando duas ou mais empresas estão voltadas para o mesmo mercado, vendendo o mesmo produto, serviços e/ou similares para o consumidor.
2.5.1.2 As cinco forças competitivas que determinam á rentabilidade da Indústria.
As regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes (PORTER, 1989). O autor descreve cinco forças competitivas que determinam á atratividade de uma indústria e suas causas subjacentes.
De acordo com Porter (1989, p. 1) estratégia competitiva é:
[...] a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, á arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam á concorrência da indústria.
Dessa forma, estratégia competitiva é a procura por uma posição favorável dentro de um mercado. Ela serve para a organização se sobressair em relação à concorrência. Porter (1989) ainda afirma que a estratégia competitiva possui o poder para tornar uma indústria mais ou menos atrativa. Ao mesmo tempo, a competição é uma ameaças de quem esta para entrar no mercado, uma empresa pode claramente melhorar ou desgastar sua posição dentro de uma indústria através da sua escolha de estratégia. O autor descreve o que cada uma dessas forças influencia:
As cinco forças determinam á rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria – os elementos do retorno sobre o investimento. O poder do comprador influencia os preços que as empresas podem cobrar, por exemplo, da mesma forma que a ameaça de substituição. O poder dos compradores também pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem serviços dispendiosos. O poder de negociação dos fornecedores determina os custos das matérias-primas e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preços assim como os custos da concorrência em áreas como fábrica, desenvolvimento de produto, publicidade e força de vendas. A ameaça de entrada coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido para deter entrantes Porter (1989, p. 4).
Na figura 5, a seguir é possível visualizar as cinco forças competitivas que determinam á rentabilidade da indústria.
Figura 5: As cinco forças competitivas que determinam á rentabilidade da indústria.
Fonte: Porter (1989, p. 4).
A união destas cinco forças competitivas determina a capacidade de empresas em uma indústria para obter, em média, taxas de retorno sobre investimentos superiores ao custo de capital. O vigor das cinco forças varia de empresa para empresa, podendo modificar-se à medida que uma empresa evolui.
2.5.2 Serviços
Os produtos têm agregado uma quantidade crescente de serviços como forma de criação de diferenciais competitivos de mercado. Por este trabalho estar bastante ligado à prestação de serviços, se faz necessária uma exposição do tema, uma vez que o serviço oferecido pela Alumínio São José possui um alto grau de importância para os consumidores.
De acordo com a American Marketing Association (1995, p. 261 apud CHURCHILL JR.; PETER, 2005, p. 290), serviços são “produtos, como empréstimos bancários ou seguros residenciais, que são intangíveis, ou pelo menos intangíveis em sua maior parte”.
Dessa forma, os serviços não podem ser apalpados por seus consumidores, tornando a intangibilidade uma de suas principais características.
Para Kotler (2000, p. 448) “serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto”. Entende-se que serviço é um intangível oferecido a um consumidor, podendo este estar ou não ligado a um produto. Já Cobra (1992, p. 374) conceitua o serviço como o atendimento das necessidades
dos consumidores, “o serviço ao cliente é a execução de todos os meios possíveis de dar satisfação ao consumidor por algo que ele adquiriu [...]”.
É importante lembrar que o crescimento do mercado atual está voltado aos serviços, porque produtos são lançados e aperfeiçoados diariamente. Mas o mais importante está nas relações de serviço porque por meio destas que surgirão os diferenciais, aspectos positivos que tornarão os consumidores adeptos ao consumo (SITE BOAS IDÉIAS, 2006 apud SILVA;
SILVA, 2006). Dessa forma, entende-se que serviço é uma experiência vivida para o consumidor, que fará com que os consumidores busquem a demanda do mesmo.
Os serviços são bens intangíveis ofertados aos consumidores. Não podem ser tocados e nem experimentados antes de serem adquiridos. É necessário adquiri-los para saber se ele satisfez ou não as necessidades.
Para criar estratégias de marketing relacionadas aos serviços é necessário levar em conta suas características. Em função disso, faz-se uma análise dessas características.
2.5.2.1 Características
Na literatura é possível constatar quatro características de serviços mais relevantes.
Segundo Kotler (2000, p. 449) “os serviços apresentam quatro características principais, que afetam enormemente a elaboração de programas de marketing. São eles: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e pericibilidade”.
Da mesma forma Cobra (1992, p. 373) divide as características de serviço em quatro:
Intangibilidade. Os serviços são intangíveis. Ao contrário dos produtos, serviços não podem ser provados, apalpados, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. O principal desafio do homem de marketing é tornar o serviço tangível, através da localização física, por exemplo, das pessoas que podem ser associadas ao serviço, de equipamentos e máquinas (como emissão de passagens aéreas, ingressos para teatro e cinema, serviços automotivos, banco 24 horas etc.), de símbolos etc.
Inseparabilidade. Os produtos são feitos e consumidos ao mesmo tempo, não podendo ser estocados para venda ou consumo posterior. Variabilidade. Os serviços são altamente variáveis, pois dependem de quem os realize e quando e onde são realizados. Pericibilidade. Os serviços que não podem ser estocados são perecíveis.
Esta característica torna-se um problema quando há períodos de baixa demanda.
Por exemplo, um avião, trem, barca, ou ônibus, tendo de cumprir o horário, poderão partir com lugares ociosos. Essa perda de venda não pode ser suprida na próxima partida do meio de transporte.
Assim, os serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados, e o grande desafio para os gestores de marketing é tentar tangibilizar o serviço oferecido. São produzidos, entregues e consumidos simultaneamente, e possuem uma grande variabilidade, pois depende da pessoa que o realiza e onde ele é realizado. Os serviços não podem ser
estocados, sendo esta característica um problema em épocas de baixa demanda, obrigando o gestor a estabelecer um equilíbrio entre a demanda e a oferta.
Kotler (2000) descreve cada característica de serviço:
• Intangibilidade: os serviços são intangíveis. Ao contrário de produtos físicos, eles não podem ser vistos, sentidos, ouvidos, cheirados ou provados antes de serem adquiridos.
• Inseparabilidade: de modo geral, os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente.
• Variabilidade: pelo fato de dependerem de quem os fornece, além de onde e quando são fornecidos, os serviços são altamente variáveis.
• Pericibilidade: serviços não podem ser estocados. A pericibilidade dos serviços não é um problema quando a demanda é estável. Porém, quando a demanda oscila, as empresas prestadoras de serviços têm problemas.
Para Churchill Jr. e Peter (2006) várias características distinguem serviços de bens.
Essas diferenças estão resumidas no quadro 4 a seguir, essas características influenciam o desenvolvimento das estratégias de marketing.
Característica Serviços Bens
Relação com os clientes
Geralmente envolvem uma relação contínua com os
clientes
Geralmente envolvem uma relação impessoal e breve, embora a força e a
duração das relações estejam crescendo.
Perecibilidade
Serviços só podem ser usados no momento em que são
oferecidos.
Bens podem ser colocados em estoque e usados num momento posterior.
Intangibilidade
O cliente possui apenas lembranças ou resultados, como um cabelo bem cortado
ou um maior conhecimento.
O cliente possui objetos que podem ser usados, revendidos ou dados para
outros.
Inseparabilidade
Serviços geralmente não podem ser separados da
pessoa que os fornece.
Bens normalmente são produzidos por determinadas pessoas e vendidos por
outras.
Esforço do cliente O cliente pode estar a par da produção dos serviços.
O envolvimento do cliente pode ser limitado a comprar o produto final e
usá-lo.
Uniformidade
Devido à inseparabilidade e ao alto envolvimento, cada serviço pode ser único, com
uma possível variação de qualidade.
As variações na qualidade e as diferenças em relação a padrões podem ser corrigidas antes que os
clientes comprem os produtos.
Quadro 4: Características que distinguem serviços e bens.
Fonte: Churhill Jr. e Peter (2006, p. 293).