A crescente demanda da sociedade pela busca de serviços de qualidade tem levado as empresas a aperfeiçoarem seus produtos e conseqüentemente investirem no capital humano. Mas isso não vem ocorrendo apenas no setor privado. As empresas públicas, seguindo essa tendência, também buscam melhorar a prestação de atendimento ao público e isso tem provocado reflexos diretos no funcionalismo. Em alguns órgãos da administração pública é possível encontrar nas esferas federal, estadual e municipal programas e iniciativas que visam investimento no funcionalismo.
De acordo com Roberto Camanho, consultor do Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual (Insadi), que já desenvolveu trabalhos junto governo estadual de São Paulo, no âmbito internacional, encontramos o governo do México que há alguns anos utiliza o Balanced ScoreCard (BSC) para medir a performance de seus vários departamentos públicos. Ainda segundo Camanho, no Brasil, podemos citar o Banco do Brasil que trabalha com a Tecnologia da Informação e investe em comunicação interna através da sua TV Corporativa. Já os Correios implantou um programa de educação financeira para ajudar os funcionários a saírem do vermelho e a Caixa Econômica Federal através da Intranet vem quebrando a barreira da distância e investindo no desenvolvimento dos seus funcionários, numa tentativa de motivá-los e melhorar seu desempenho no trabalho.
Ainda segundo Camanho, há um bom tempo, as empresas privadas têm recorrido a ferramentas para melhorar a gestão, investindo principalmente no capital humano. As organizações públicas brasileiras estão acompanhando essa tendência do mercado, embora de maneira um pouco tímida. “Inicialmente, vale salientar que não podemos analisar as organizações públicas brasileiras de forma homogênea, pois cada uma possui suas características e peculiaridades. Se deixarmos de considerar esses fatores, poderemos cair no erro de definir uma visão de ineficiência e de descaso com relação à gestão dos Recursos Humanos nas organizações públicas. No entanto, podemos afirmar que existe uma tendência de investimentos na área. Já vivenciamos algumas experiências no Banco do Brasil, na Secretaria de Transportes do Estado de São Paulo e na Dersa, entre outras, que espelham o investimento na formação de seus profissionais.”
Camanho também cita alguns exemplos de órgãos públicos que têm investido em gestão e que, conseqüentemente, reverteu-se em resultados significativos. A implantação de
novas metodologias e técnicas foram feitas com a realização de investimentos significativos em formação de pessoal, permitindo resultados positivos importantes.
“Vale aproveitar o espaço para comentar que a idéia pejorativa de funcionário público indolente deverá ser deixada de lado, pois encontramos profissionais de dar inveja a muitos gestores das 500 maiores empresas privadas. No que se refere especificamente à atuação da área de Recursos Humanos dentro desses processos, encontramos a participação de um RH mais estratégico, com perfil mais agressivo e que não afastado desses programas. Encontramos um RH que dá sua opinião e que participa ativamente. Hoje, em alguns órgãos públicos, já encontramos gestores conscientes que precisam ser maestros dos recursos humanos.” Camanho, Roberto (2007, p. 2).
Porém, Camanho acredita que a maioria dos dirigentes públicos ainda não estão alertas para o investimento na gestão de pessoas por falta de informação ou outros fatores específicos que contribuem para essa realidade. Ele acredito que um dos fatores que levam a essa realidade é a presença da dinâmica funcional dos gestores públicos, que por vezes não possui a visão clara de sua atividade por terem sido nomeados para a função sem perspectiva de tempo de permanência. Não é um caso de descaso, incompetência ou falta de informação, mas é um problema da dinâmica funcional do setor público.
Para Camanho, o investimento no capital intelectual já é a melhor alternativa para todas as estruturas empresarias, sejam elas públicas ou privadas. O investimento no capital intelectual pode aumentar a eficiência e eficácia das organizações e não se pode duvidar disso.
Camanho coloca que a visão que fazemos das empresas públicas não pode ser homogênea, pois há casos de profissionais de primeira linha que estão elevando cada vez mais o padrão global dos profissionais de RH.
“Nos próximos anos teremos uma visão muita mais positiva da qualidade e performance dos profissionais do setor público. Inclusive, gostaria de destacar que na área de gestão de pessoas, temos observado uma preocupação que vai além do treinamento. Já tive a oportunidade de conhecer órgãos públicos que têm uma preocupação para a comunicação interna, pois essa se torna essencial para que o trabalho em equipe seja solidificado, como também observo uma atenção específica para a motivação dos profissionais. Já participei de trabalhos onde a imagem de desdém do funcionalismo público está sumindo do mapa. De forma global, acredito que ainda não é possível nivelar o RH do setor público com o privado por uma série de motivos estruturais e funcionais característicos do setor público. Porém, saliento que há muitos profissionais de destaque no setor público. É sempre importante ressaltar que enquanto o setor privado visa produtividade para atingir a lucratividade, o setor público visa a produtividade para melhor prestar serviços ao cidadão.” Camanho, Roberto (2007, p. 2).
Vaz (2006) coloca que as lacunas na preparação dos servidores municipais estão entre as mais evidentes dificuldades para o funcionamento das prefeituras. Vítimas das deficiências do sistema de ensino e do imediatismo de muitas administrações, os funcionários
municipais raramente encontram oportunidades de se desenvolver como pessoas e profissionais. As prefeituras, por sua vez, perdem em eficiência na sua administração e na prestação de serviços. Em última análise, os cidadãos são os maiores prejudicados: os serviços públicos oferecidos são de má qualidade e os recursos são desperdiçados.
De acordo com Costa (1998), desde a era FHC que o Governo coloca como ponto essencial repensar o sistema de motivação dos servidores públicos brasileiros. A questão central da motivação positiva seria a missão do servidor publico, que deve ter caráter social, voltado para o interesse público. Neste sentido o governo coloca que não foi possível ainda implantar na administração publica brasileira uma cultura de atendimento ao cidadão-cliente.
Costa (1998), considerando ainda o sistema de motivações positivas, afirma que o governo coloca a necessidade de profissionalização do serviço publico, através de um sistema de promoções na carreira com aumentos salariais correspondentes. Porém, o governo coloca que ao lado das motivações positivas existe a necessidade da motivação negativa, dada pela possibilidade de demissão por insuficiência de desempenho.
Novamente vem a tona a questão de inserir na esfera pública os mesmos mecanismos do setor privado: concorrência, premiação diferenciada e demissões. Esta claro que não há justificativa para que no setor público não opere nenhum controle da produtividade e eficiência do trabalho. Esta suficientemente comprovado que no Brasil há baixa eficiência e eficácia dos serviços públicos, assim, necessário se torna rever o gerenciamento de pessoal, porém, o governo deve investir no setor público e criar um efetivo sistema de controle social sobre a administração publica. Isso não se consegue apenas introduzindo a quebra da estabilidade do emprego, mas com toda uma nova valorização do setor publico de modo a resgatar sua motivação perdida.
3 METODO
Este capítulo apresenta o método utilizado para a realização do Trabalho de Conclusão de Curso que teve por objetivo identificar e categorizar os principais aspectos motivacionais e o grau de importância dos mesmos para os funcionários da Secretaria de Obras e Transportes da Prefeitura Municipal de Itapema.
Por método entende-se um conjunto de processos pelos quais se torna possível chegar ao conhecimento de algo. Em ciências, o método é entendido como o “conjunto de processos que o espírito humano deve empregar na investigação e demonstração da verdade”
(Cervo & Bervian, 1996, p. 20).
Dessa forma, o método nos leva a identificar a forma pela qual alcançamos determinado fim ou objetivo. Em outros termos, “o método é uma forma de pensar para chegar à natureza de um determinado problema, quer seja para estudá-lo, quer seja para explicá-lo” (Oliveira, 2000, p. 57).
Sendo assim, o método utilizado para este trabalho é composto pelo delineamento do estudo, identificação da população, coleta de dados e análise dos dados.
3.1 Delineamento do Estudo
Esse trabalho de conclusão de curso está estruturado como uma pesquisa descritiva, pois “não procura explicar alguma coisa ou mostrar relações causais, como as pesquisas de caráter experimental e sim busca informação necessária para a ação ou predição.” Roesch (1999, p.137). Ainda segundo Roesch (1999), levantamentos de atitudes dentro das organizações é um exemplo de pesquisa descritiva muito utilizada. Roesch (1999) também coloca que a pesquisa descritiva é mais utilizada na área de Recursos Humanos pelos acadêmicos.
Vergara (2000, p. 47) argumenta que “a pesquisa descritiva expõe as características de determinada população ou fenômeno, estabelece correlações entre variáveis e define sua natureza. Não têm o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação".
De acordo com Cervo e Bervian (1996), a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Sendo assim, pode
assumir diversas formas, entre as quais se destacam os estudos descritivos, que consistem na descrição das características, propriedades ou relações existentes na comunidade, grupo ou realidade pesquisada.
De acordo com Cervo e Bervian (2006), a pesquisa descritiva pode assumir diversas formas, sendo a pesquisa de motivação a forma utilizada para realização desse trabalho.
“A pesquisa de motivação busca saber as razões inconscientes e ocultas que levam, por exemplo, o consumidor a utilizar determinado produto ou que determinam certos comportamentos ou atitudes”. Cervo e Bervian (1996, p. 67).
Quanto à abordagem, para este trabalho foi utilizada a abordagem quantitativa.
Segundo Roesch et al (1998, p. 03), o método quantitativo predomina na área de Recursos Humanos.
Para Richardson (1999, p.29), a abordagem quantitativa “caracteriza-se pelo emprego de quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas”. Ainda de acordo com Richardson (1999, p. 33), “a abordagem quantitativa representa a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções na análise e interpretação, possibilitando, uma margem de segurança quanto às inferências”.
3.2 População
Para o desenvolvimento deste estudo, foi realizado um levantamento de informações junto aos funcionários operacionais da Secretaria de Obras e Transportes de Itapema, através da aplicação de um questionário (Motivograma de Maslow). A população inicial era de 205 funcionários, porém 30 foram desconsiderados por serem temporários. Dos 175 restantes, 23 estão afastados por motivo de doença ou outros. Sendo assim, foram considerados na pesquisa 152 pessoas.
3.3 Coleta de Dados
A coleta de dados segundo Chizzotti (1995, p. 51) é a etapa da pesquisa onde se reúnem as informações, compostas principalmente por dados primários. De acordo com Mattar (1996, p. 62), “são fontes primárias ou diretas de dados aqueles que nunca foram
coletados, tabulados e analisados”. Nesse estudo, os dados primários consistem nas inúmeras informações levantadas junto aos funcionários da Secretaria de Obras e Transportes de Itapema.
O método de coleta de dados adotado foi o questionário, pelo nível de exatidão e agilidade que ele proporciona. Cervo e Bervian (1996) afirmam que o questionário é a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja, além de poder ser enviado pelo correio, entregue diretamente ao respondente ou aplicado por elementos preparados e selecionados.
Em virtude do alcance do objetivo principal, o questionário utilizado trata-se do Motivograma de Abraham Maslow, instrumento específico para coleta de informações quanto as necessidades motivacionais.
3.4 Analise dos dados
Após a coleta dos dados verificou-se uma série de informações, que foram organizadas sequencialmente para exposição da pesquisa. Para tanto, os dados provenientes da pesquisa foram analisados através de uma categorização simples, de forma quantitativa, que segundo Roesch (1996), é a forma mais adequada quando há uma grande quantidade de dados que formam as informações, devendo ser organizados para em seguida serem interpretados, buscando assim descrever situações, problemas e analisar a interação de certas variáveis.
4 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Nessa seção serão apresentados os principais dados da empresa onde a pesquisa foi realizada, com destaque para o histórico da organização e do município, a localização e a estrutura organizacional.
4.1 História do Município
Por volta de 1670, Itapema tinha como moradores pescadores e colonos de origem açoriana. O estilo das moradias construídas na época dava o nome à cidade de Tapera.
Conta à história que, em 1800, os moradores abandonaram a cidade em conseqüência de um ataque de piratas.
Em 1850 a cidade se reorganizou, sendo denominada como vila, anexada ao município de Porto Belo.
Recebeu o nome de Itapema no ano de 1924, passando a ser um distrito de Camboriú. Porto Belo perdeu o status de município, sendo anexada a Tijucas.
Em 1926 Porto Belo volta a ser emancipada, anexando novamente Itapema ao seu município.
Olegário Bernardes, então vereador de Porto Belo e representante do distrito de Itapema elaborou um projeto de lei, aprovado por lei estadual em 28 de fevereiro de 1962, criando o Município de Itapema.
Osni dos Santos foi o primeiro prefeito da cidade, nomeado em 21 de abril de 1962, pelo então governador Celso Ramos.
A economia da cidade passou a se basear no turismo, que teve avanço a partir da década de 70, com a vinda de turistas principalmente do Vale do Itajaí, como Blumenau e Brusque.
Nos anos 80 a cidade virou pólo turístico, impulsionando a indústria da construção civil. A partir desse período a cidade passa a receber turistas do Rio Grande do Sul, Paraná, São Paulo e Mato Grosso do Sul, impulsionando ainda mais a atividade turística na região.
Hoje o turismo tem uma representatividade significativa na economia de Santa Catarina como um todo, principalmente nas cidades litorâneas (IBGE, 2000).
Itapema tem hoje aproximadamente 35.000 habitantes (IBGE, 2000) e aparece na 3°
posição no ranking catarinense das cidades mais visitadas por turistas atualmente, perdendo apenas para Balneário Camboriú e Florianópolis respectivamente (EMBRATUR, 2005). A cidade recebe em torno de 300 mil turistas durante verão. A cidade mantém em sua estrutura excelentes bares e restaurantes durante todo o ano, porém é no verão que o comércio é ampliado para reforçar o atendimento em função do grande fluxo de turistas.
Segundo o IBGE (2000), Itapema é a sexta cidade de Santa Catarina em renda per capita, em torno de R$ 490,00.
Porém, o maior problema do município hoje é crescer de forma sustentável, pois a população da cidade tem um crescimento anual em torno de 6,5 %, devido principalmente à imigração de famílias do Rio Grande do Sul, Paraná e São Paulo, além de outras cidades do interior de Santa Catarina.
Esse será o grande desafio do município nos próximos anos: crescer de forma sustentável, garantindo qualidade de vida a sua população.
Informações Oficiais
• Data de criação: 13/01/1962
• Data de emancipação: 21/04/1962
• Habitantes: 35.000 (IBGE, 2000)
• Eleitores: 22.654
• Área física: 56,8 Km2
• Orla marítima: 14.283 metros
• Limites Geográficos:
Ao norte, Balneário Camboriú.
Ao sul, Porto Belo.
Ao leste, Oceano Atlântico.
Ao oeste, parte da Cidade de Balneário Camboriú.
4.2 Localização
Situada a 12 quilômetros de Balneário Camboriú e a 60 quilômetros de Florianópolis, Itapema é o terceiro município que mais recebe turistas em Santa Catarina. As
belezas naturais e a localização geográfica certamente contribuíram para que o município revelasse sua vocação para o turismo.
Principais distâncias
• Distância de Florianópolis - 60 km
• Distância de Porto Alegre - 540 km
• Distância de Curitiba - 220 km
• Distância de São Paulo - 640 km
• Aeroporto de Florianópolis - 72 km
• Aeroporto de Navegantes - 30 km
4.3 Secretaria de Obras
A Secretaria de Obras do município de Itapema está localizada no bairro Alto São Bento Itapema, na rua 902, número 155. Ocupa 3 salas no andar inferior de um pequeno edifício, sendo que na parte superior encontra-se a Secretaria de Agricultura e o Itatran – Conselho Municipal de Trânsito). Ao lado desse edifício encontra-se a Oficina Geral da Secretaria de Obras, onde se realizam consertos e reparos de todo o parque de máquinas motoras e veículos do município (tratores, escavadeiras, ônibus, carros, etc.). A área total do terreno é de aproximadamente 3.000 m2, sendo que também é utilizado como garagem dos veículos pesados da Secretaria de Obras (tratores, retro-escavadeiras, carregadeiras, caminhões, etc.).
A Secretaria possui um corpo total de 229 funcionários, sendo 01 secretário geral, 02 diretores, 02 secretárias/ atendentes, 3 assistentes administrativos, 03 encarregados, 168 operacionais e 30 tempórários.
Abaixo segue o organograma da Secretaria de Obras do Município de Itapema:
Figura 04: Organograma da Secretaria de Obras de Itapema
Fonte: desenvolvido pelo acadêmico
A Secretaria de Obras é o órgão do município responsável pela limpeza urbana e limpeza das praias da cidade, manutenção de praças e jardins, obras de saneamento e infra- estrutura (limpeza de valas, instalação de bueiros, colocação de tubos, abertura de ruas, calçamento de ruas e calçadas, manutenção das avenidas), reparos e manutenção em órgãos públicos do município, manutenção dos ônibus utilizados no transporte escolar, manutenção de todas as máquinas utilizadas em função dos afazeres pela cidade (tratores, retro- escavadeiras, carregadeiras, caminhões, etc.), além de várias outras atividades realizadas em prol dos moradores da cidade de Itapema.
SECRETARIO MUNICIPAL
DIRETOR DE
TRANSPORTES DIRETOR DE
SERVIÇOS URBANOS
ALMOXARIFADO RH
SERVIÇOS ADM
OFICINA CONSERTOS
LAVAÇÃO
MOTORISTAS
ENCARREGADO
01 ENCARREGADO
02 ENCARREGADO
03
OUVIDORIA COMPRAS
LIMPEZA URBANA
ROÇADEIRA
TUBULAÇÃO
CALCETEIROS PEDREIROS
CEMITERIO GUARDAS
VIGIAS
LIMPEZA PRAIA SECRETÁRIA
SECRETÁRIA
5 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
5.1 Situação atual
A Secretaria de Obras de Itapema vem recebendo nos últimos meses um grande volume de reclamações de munícipes em relação aos serviços prestados por seus funcionários.
Algumas reclamações vêm até mesmo de outros órgãos municipais. Entre as maiores queixas estão a falta de limpeza de ruas, avenidas, praias e praças, problemas na execução de calçamento de ruas e outras obras de infra-estrutura na cidade, recorrentes quebras de veículos pesados da Secretaria de Obras em locais de grande fluxo de pessoas ou carros, operações de limpeza e serviços realizados em horários impróprios, qualidade questionável dos serviços realizados, sujeira e detritos espalhados nos locais onde foram realizadas obras, etc.
A alta administração da Secretaria (Secretário e Diretores), já verificou que não houve rotatividade de pessoal, a equipe de trabalho é a mesma, houve pequenos reajustes salariais recentes, e não entende o porquê da queda da qualidade dos serviços prestados e no baixo rendimento de seus funcionários.
Foram levantadas várias hipóteses para a situação, como falta de treinamento, a baixa instrução dos funcionários, algo que nunca havia sido medido, os salários, que mesmo com reajustes continuam pequenos, a estabilidade que pode estar gerando acomodação, falta de motivação e animo para o trabalho, entre outras.
Diante dessa situação, foi sugerida a idéia de se aplicar uma pesquisa de motivação de modo a se verificar quais as necessidades motivacionais desses funcionários, de forma que se pudesse agir justamente naquelas consideradas mais urgentes, numa tentativa de melhorar o desempenho desses funcionários.
5.2 Coleta de informações
A aplicação da pesquisa voltou-se principalmente aos funcionários operacionais, aos quais recaem as críticas. Dos atuais 205 funcionários operacionais, 30 foram desconsiderados por serem temporários. Dos 175 restantes, todos efetivados através de concurso público, 23 estavam afastados por motivo de doença ou outros motivos. Sendo assim, foram considerados
na pesquisa 152 colaboradores (todos de funções operacionais: pedreiros, mecânicos, motoristas, calceteiros, garis, vigias, etc.).
A aplicação dos questionários para coleta de dados se deu entre os dias 15 de maio e 10 de junho, na sede da Secretaria de Obras de Itapema. Foi utilizada uma lista de presença com o nome de todos os colaboradores de modo a auxiliar a coleta. Uma média de 12 colaboradores eram chamados diariamente para responder o questionário, de acordo com a disponibilidade de cada um.
A aplicação dos questionários foi realizada com a ajuda das secretárias da Secretaria de Obras, tendo em vista a complexidade do questionário para os respondentes, que necessitaram de um acompanhamento individual para tomada de dúvidas e até mesmo interpretação de algumas perguntas.
O questionário foi dividido em duas partes. A primeira possui 07 perguntas que tem o objetivo de se traçar um perfil dos funcionários da Secretaria de Obras quanto a sexo, idade, escolaridade, renda, pessoas na família, etc. A segunda parte são as 30 perguntas do Motivograma de Maslow que vão identificar as necessidades motivacionais desses funcionários.
Após a aplicação dos questionários e tabulação dos dados, chegou-se nas informações que serão colocadas mais adiantes.
5.3 Exposição dos resultados
A seguir a exposição em gráficos dos resultados obtidos das 7 perguntas que tinham o objetivo de traçar o perfil dos funcionários da Secretaria de Obras de Itapema, as 30 perguntas do Motivograma de Maslow e o resultado geral.
PARTE 01
Perfil dos funcionários operacionais
Gráfico 01: Sexo
Fonte: dados primários
Através do gráfico 01 verificamos que a grande maioria, 138 pessoas, ou seja, 91%
dos funcionários operacionais da Secretaria de Obras de Itapema são do sexo masculino, enquanto 9%, cerca de 14 pessoas, são do sexo feminino.
M a s c u lin o F e m in in o
M asculino 91 %
F em in in o 9%
0 2 0 4 0 6 0 8 0 1 0 0 1 2 0 1 4 0
Quantidade Pessoas
S exo
S exo dos funcionários da S ecretaria de O bras