Políticas de recompensar os Recursos Humanos

• Comparação aos pares;

• Frases descritivas;

• Auto avaliação;

• Avaliação por resultados;

• Avaliação por objetivos;

• Padrões de desempenho;

• Sistemas de graduação;

• Avaliação de potencial;

• Avaliação 360°.

Os autores Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007, p.310), afirmam que:

A condução de um programa de avaliação de desempenho depende dos propósitos da empresa. Estes vão nortear qual é a vertente que será adotada como princípio de avaliação que, por sua vez, faz a opção pelo método.

Avaliar o desempenho remete a medir os comportamentos e seus resultados em termos de grau de sua contribuição para o alcance dos objetivos e metas da organização.

2.3.3.1 Remuneração e administração de salários

O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação de trabalho. Existem também os benefícios, que somam ao salário e compõem a chamada remuneração.

Para Dutra, “a remuneração pode ser entendida como a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa” (apud FRANÇA, 2007 p. 65).

Existem várias maneiras para definir o termo salário, como enfatiza Marras, (2000, p. 92) “dependendo da forma de aplicação, ou como se apresenta ao empregado ou ao empregador, alguns deles são: salário nominal, salário efetivo, salário compressivo, salário profissional, salário relativo e ainda salário absoluto”.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (apud ARAUJO, 2006 p.47) entendem e definem que a remuneração é um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em contrapartida pela prestação de um serviço, e esclarecem um fato curioso: a maioria das empresas brasileiras ainda utiliza o sistema ortodoxo de remuneração, que é composto por salário base, adicionais legais, horas extras e benefícios.

A gestão da remuneração é uma das tarefas mais importantes e complexas da gestão de pessoas e é por isso que precisa ser bem administrada acarretando um bom relacionamento entre a empresa e o empregado (FRANÇA, 2007).

Contribuindo para a afirmação da autora, Hanashiro, Teixeira e Zacarelli (2007, p.174) comentam que “aimportância da remuneração vai além de seu caráter instrumental e transacional da relação de trabalho. Mas é uma ferramenta que esclarece uma relação de parceria”.

Na figura 4, identifica-se a lógica da remuneração:

Figura 4. Relação de Parceria

Fonte: Hanashiro, Teixeira e Zacarelli (2007, p.175)

Como demonstra a figura 4, as recompensas organizacionais são retornos oferecidos aos funcionários em troca do trabalho prestado.

Pessoas Trabalho Resultado

A empresa traduz quais são seus objetivos estratégicos e o que necessita para realizá-los e as pessoas alcançar os objetivos e a remuneração é o elo que sustenta essa integração.

Montana e Charnov (2003, p. 211), traduzem bem a utilização do termo remuneração definidos em dois tipos: “a remuneração monetária, que se refere a salários, e não monetária que inclui todos os demais benefícios recebidos pelo funcionário”.

Com base na figura 5, demonstra-se como se compõe o nível de gestão de pagamento:

Figura 5. Nível de Gestão de Pagamento.

Fonte: Adaptado de França (2007, p.66).

A demonstração da composição do pagamento na figura 5 é verificada através dos pagamentos de salário, remuneração e as recompensas.

Milkovch e Boudreau (2000, p. 379) complementam a definição e os objetivos da remuneração:

Os objetivos dos sistemas de remuneração são motivar comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo tempo em que busca a satisfação das necessidades e do sentimento de justiça dos empregados.

2.3.3.2 Benefícios

Os benefícios foram inicialmente criados para atender as necessidades básicas da maioria dos empregados, mas com o tempo tornaram-se um mecanismo de atração e retenção de pessoas talentosas (FRANÇA, 2007).

Um programa de benefícios deve atender a dois objetivos: o da organização e o dos indivíduos.

Porque com os benefícios as empresas podem garantir o atendimento das necessidades básicas do colaborador e, portanto, auxilia na manutenção de baixos índices de rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos empregados redução

Recompensas:

(elogios, promoções eventos...)

Remuneração:

(salário + remuneração não monetária)

Salário:

(remuneração monetária)

de estresse, entre outros. Além de beneficiar o colaborador fornecendo um valor agregado para a sua contratação. (MARRAS, 2005).

Para que o colaborador compreenda os benefícios que a empresa oferece, os administradores “devem mostrar aos funcionários o valor dos programas de remuneração não monetária de suas organizações” sugerem Montana e Charnov (2003, p.211).

Os benefícios podem ser assistenciais, no qual visam promover segurança e suporte para casos imprevistos; recreativo, que proporciona lazer, diversão e cultura;

e ou serviços, que oferecem facilidades para melhorar a qualidade de vida do colaborador (FRANÇA, 2007).

Um plano de benefícios pode atender a dois tipos de necessidades: as intrínsecas e as extrínsecas.

Os benefícios podem ser subdivididos em benefícios compulsórios e espontâneos. Os benefícios ainda podem ser flexíveis, no qual o colaborador escolhe o que tem maior necessidade conforme ressalta a autora Fonseca (2008).

2.3.3.3 Plano de carreira

Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que tem potencial para ocupar cargos mais elevados, pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos (PONTES, 2000).

Uma empresa pode ter várias carreiras em seu plano, como demonstram os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) no exemplo a seguir:

Carreira: apoio administrativo:

Cargos: auxiliar administrativo, ajudante administrativo, assistente administrativo;

Carreira: engenharia de manutenção:

Cargos: engenheiro de manutenção Junior, engenheiro de manutenção sênior, engenheiro de manutenção pleno.

Os tipos de carreiras segundo o autor Pontes (2000) estão descritos a seguir:

Carreira por linha hierárquica - a mais comum e mais rígida, cargos gerenciais no topo da estrutura, a premissa é que os cargos gerenciais são os mais importantes da organização, prejudica os especialistas e os técnicos da organização.

Carreira em y (carreira paralela) – tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão profissional do funcionário pelo exercício de funções gerenciais e de ocupações na sua área de especialidade.

Carreira por linha generalista – propicia o crescimento do funcionário através do conhecimento prático em áreas diferentes.

Carreira por linha especialista – fornece ao funcionário um plano de desenvolvimento em sua área de atuação.

Carreira mista ou gestão integrada - adoção de vários tipos de carreira.

Os autores Fidelis e Banov (2007), ressaltam que as qualificações atributos e conhecimentos, que viabilizam crescimento para a organização, são competências que as empresas buscam nos colaboradores e por meio desse conjunto de atributos é desenvolvida a sua carreira.

2.3.3.3 Remuneração estratégica

A remuneração estratégica é um modelo de compensação atrelado a uma certa forma de avanço, de movimento, de desenvolvimento de médio e longo prazos em que os trabalhadores recebem um plus na exata medida de sua contribuição para o sucesso do negócio (MARRAS, 2005).

Na visão de Wood Jr. e Picarelli Filho (apud FRANÇA, 2007 p. 78) a grande tendência “é a utilização dos sistema de remuneração estratégica, que, ao contrário do tradicional, faz uso de todos os componentes do composto remuneratório (salário, benefícios, remuneração variável) de forma mais equilibrada”.

Entre os vários modelos de remuneração estratégica praticados, os principais são:

• Remuneração por habilidades ou competências (CHA): a avaliação para tal remuneração a ser paga o que importa é o grau de complexidade da entrega esperada do colaborador.

Para os autores Milkovich e Boudreau (2000, p. 402) “as competências se referem geralmente ao trabalho gerencial e profissional, enquanto que as habilidades são usadas para avaliar as funções técnicas e operacionais”.

As competências são mais estáveis e estão ligadas aos objetivos e estratégias organizacionais, criando um escopo em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) a serem adquiridos. A pessoa só é avaliada como tendo determinada competência se conseguir mostrar os resultados esperados pela organização (FRANÇA, 2007).

• Participação acionária: ações de longo prazo por vincular o colaborar á obter resultados por determinado período para que obtenha ações da empresa.

A participação acionária é uma forma complexa e sofisticada que pode gerar grandes benefícios a médio e longo prazo (FRANÇA, 2007).

• Distribuição de lucros: é fração do lucro obtido pela empresa e repassado para os funcionários, França (2007, p. 77) apresenta ressalva sobre este tipo de remuneração por nem sempre ser claro e sofrer interferências “o que enfraquece o papel motivador do desempenho desse tipo de remuneração variável”.

Pela mesma colocação da autora, os autores Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007, p. 192) recomendam “a participação nos resultados como estratégia mais eficaz de remuneração variável”.

• Remuneração por resultados: França (2007, p. 76) diz que a remuneração por resultados “vincula o pagamento ao atendimento de metas previamente negociadas entre empresa e os funcionários”.

A remuneração variável proporcionada pela participação nos lucros ou resultados dos trabalhadores pode ser uma fonte de vantagem competitiva para as empresas por reduzir custos fixos, aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007).

• Benefícios Flexíveis: por meio de alternativas oferecidas pela empresa o profissional pode escolher a totalidade ou parte dos benefícios atendendo as suas necessidades (FRANÇA, 2007).

Os autores Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) ressaltam que é preciso reconhecer que os empregados valorizam certos benefícios. Oferecer além de um determinado nível não necessariamente resultará em satisfação, desempenho ou produtividade mais elevado.