SUSTENTABILIDADE, DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E ESG

à tona realidades que estavam escamoteadas, mas fica claro o legítimo interesse global em promover mudanças, mudanças essas que devem vir com notas de perpetuidade.

Nesta consistente necessidade de repensar, acelerada pelos efeitos da pandemia, os conceitos de Sustentabilidade, Desenvolvimento Sus- tentáveis e ESG, bem como o que eles representam de fato para a socie- dade e o mundo corporativo, ainda não estão 100% difundidos. Muitos inclusive desconhecem os riscos associados, por onde e como começar, além de desconhecerem também quem deve comandar essas iniciativas nas empresas. Na prática, são conceitos diferentes, porém complemen- tares e integrados.

2. SUSTENTABILIDADE, DESENVOLVIMENTO

organizações e empresas de todos os tamanhos. Esses objetivos fazem parte dos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS) estabeleci- dos pela ONU, que extrapolam as práticas internas de cada fundo ou empresa. São os compromissos mundiais em favor do desenvolvimento sustentável.

Tais objetivos abordam: a) erradicação da pobreza; b) fome zero e agri- cultura sustentável; c) saúde e bem-estar; d) educação de qualidade; e) igualdade de gênero; f) água potável e saneamento; g) energia limpa e acessível; h) trabalho decente e crescimento econômico; i) indústria, ino- vação e infraestrutura; j) redução das desigualdades; k) cidades e comu- nidades sustentáveis; l) consumo e produção responsáveis; m) ações con- tra a mudança global do clima; n) vida na água; o) vida terrestre; p) paz, justiça e instituições eficazes; e q) parcerias e meios de implementação.

No caso de organizações corporativas, quando incluímos no pilar econômico as responsabilidades de governança corporativa, temos o conceito do ESG, já descrito incialmente. O objetivo é tornar a empresa protagonista em todas as dimensões (ambiental, social e econômica), agindo com transparência, ética, prestação de contas, respeito às pes- soas, inclusão, diversidade e a correta gestão dos recursos naturais – de uma forma a evitar ou minimizar impactos ao meio ambiente. Isso ga- rante a sobrevivência e perpetuação da organização. Uma empresa com princípios e práticas ESG tende a ter melhor qualidade de gestão e a ser mais lucrativa – e, por isso, também recebe mais atenção de todo o mercado investidor.

Existe uma forte relação entre ESG e ODS, e o seu alinhamento é de fundamental importância. Ao adotar melhores práticas de ESG, um fun- do ou uma empresa têm maior inclinação para também contribuir para os ODS. Assim, não há como sustentar que um fundo ou uma empresa contribuam para atingir os ODS sem que tenham boas práticas e métri- cas ESG. Todavia, a existência de boas práticas de ESG não implica neces- sariamente que a empresa esteja contribuindo para atingir os ODS. No Brasil, a relação dos ODS com os negócios ESG está mais evidente nas grandes empresas. De acordo com o Pacto Global, entre as companhias que fazem parte do ISE, Índice de Sustentabilidade Empresarial da B3, 83% possuem processos de integração dos ODS às estratégias, metas e resultados (FORBES, 2021).

ESG e ODS são fundamentais para a sustentabilidade corporativa, isto é, para a capacidade de crescimento e perpetuação dos negócios. O planejamento estratégico corporativo deve incluir: a) entender os riscos atuais e futuros: socioambiental, financeiro, operacional, imagem, mu- danças climáticas (os eventos hidrológicos extremos são evidentes em quase todo o planeta); b) realizar uma gestão contínua para redução de passivos socioambientais, trabalhistas, civis, etc. e maximização dos ativos (infraestrutura, humano, reputacional); c) trabalhar na boa gestão com os stakeholders internos (organização) e externos (sociedade); e d) fortaleci- mento no mercado (percepção, credibilidade, reputação, inovação).

Sistemas corporativos de gestão socioambiental podem auxiliar e facilitar, por meio de controles corporativos internos, a verificação do desempenho socioambiental e a tomada de decisão das organizações.

No caso de uma organização, ter-se-á um arranjo de recursos huma- nos, materiais e financeiros, procurando atingir o objetivo de atender às expectativas e exigências de seus clientes, consumidores e demais partes interessadas. Esses, de maneira contínua, retroalimentam a or- ganização, dando-lhe subsídios que influenciarão as suas operações e tomadas de decisão.

A crise pandêmica impulsionou cidadãos, governos, empresas e in- vestidores a se conscientizarem da importância da pegada ambiental e direitos humanos, bem como a se engajarem ativamente no enfrenta- mento dos desafios sociais, ambientais e de governança (ESG), que além de contribuírem para o cumprimento dos ODS, promovem a competivi- dade e perpetuação dos negócios corporativos, assim como a melhoria do desempenho e retornos financeiros de médio e longo prazo.

Para o investidor, é de fundamental importância compreender o con- ceito de sustentabilidade, pois isso significa controlar riscos, reduzir in- certezas e garantir a sustentabilidade da empresa.

O emergente surgimento de regulamentação em torno de finanças sustentáveis está levando os Chief Compliance Officer (CCOs) a questio- narem seu papel e controle dos aspectos ambientais, sociais e de go- vernança (ESG) da empresa. Para isso, precisam de dados confiáveis e apoio de uma equipe de compliance, no intuito de traçar as estratégia e compromissos de forma precisa e consistente.

ESG introduz novos riscos e tem sido pauta corrente nos Conselhos de Administração. Todo cuidado é necessário para que uma empresa ou organização não forneça informações enganosas ou infundadas sobre seus produtos, serviços e estratégias de sustentabilidade. Tais inconsis- tências já estão na mira dos reguladores e investidores americanos e eu- ropeus. Um forte compromisso com finanças sustentáveis, em pura teo- ria, cria um viés de riscos. Quanto mais ousados os compromissos com finanças sustentáveis, maior o risco de compliance relacionado ao ESG.

Os controles corretos e gerenciamento destes riscos são chave, incluin- do fundos de investimento relacionados ao ESG, empréstimos, títulos verdes, etc. O foco ESG de um produto deve ser claramente definido e apresentado. Além disso, deve haver total garantia de que um produto realmente faça o que diz e atenda às expectativas dos consumidores.

A conformidade com os regulamentos deve estar alinhada com po- líticas e posições corporativas. Adicionalmente, diferentes fundos de investimento requerem avaliações diferentes do ESG e riscos relaciona- dos. Os gerentes e analistas de portfólio precisam ser qualificados com o conhecimento e as capacidades para executar e avaliar estratégias de investimento em sustentabilidade, incluindo uma compreensão profun- da dos riscos climáticos e seus diversos impactos.

Existem muitos desafios na elaboração dos relatórios ESG, seja em definir a melhor estrutura, seja em assegurar consistência das informa- ções, conformidade com padrões específicos e alinhamento das estraté- gias com os objetivos, compromissos e políticas da empresa.

Ao longo dos últimos 20 anos, temos visto constantes evoluções nas abordagens, metodologias e métricas relacionadas ao gerenciamento de riscos e princípios ESG, conforme demonstrado no quadro abaixo, que resume esse universo de frameworks de reporte:

Figura 1: linha do tempo

Fonte: Guia Rápido ESG • Referências Conceituais e Indicadores Bravo Research

(CDP): organização global sem fins lucrativos que atua com o objeti- vo de auxiliar empresas e órgãos governamentais no processo de disclo- sure de dados e informações relacionadas a impactos ambientais como mudanças climáticas, desmatamento e tratamento da água, sendo con- siderada uma das organizações precursoras no desenvolvimento de fra- meworks em ESG.

(GRI): organização internacional que auxilia empresas, governos, indús- trias e instituições não governamentais a relatarem e comunicarem os im- pactos socioambientais que as suas atividades causam ou podem causar.

GRI e B Lab: Conexão entre Padrões e Questionários: em fevereiro de 2021, as organizações GRI e B Lab anunciaram uma ação conjunta com o objetivo de auxiliar empresas na melhor compreensão de seus impactos ESG e, ao mesmo tempo, no desenvolvimento de relatórios com dados de maior qualidade, utilizando os padrões GRI e outros fra- meworks, a fim de aumentar a transparência das partes interessadas.

A B Lab é uma organização norte-americana sem fins lucrativos que promove a utilização dos negócios para a resolução de problemas so- ciais e ambientais. Ela disponibiliza a ferramenta B Impact Assessment

(BIA), que em português significa “Avaliação de Impacto B”, um questio- nário que auxilia empresas a medirem e gerenciarem suas performances sociais e ambientais, proporcionando uma visão holística interna e dire- cionada às partes interessadas. Além disso, disponibiliza um sistema de notas para avalição e comparação entre empresas.

The Climate, Community & Biodiversity Alliance (CCBA): fundada em 2003 como uma parceria de ONGs internacionais líderes, tais como a CARE, Conservation International, The Nature Conservancy, Rainforest Al- liance, Wildlife Conservation Society. Tem como missão estimular e pro- mover atividades de gestão de terras com múltiplos benefícios de alta qualidade, que mitiguem com credibilidade a mudança climática global, melhorem o bem-estar e reduzam a pobreza das comunidades locais, além de conservar a biodiversidade.

(CDSB): fundado em 2007 com o objetivo de estruturar e fornecer um framework (CDSB Framework: for reporting environmental & climate change information) específico para divulgação de dados e informações ambientais e climáticas, de modo que investidores e stakeholders⁷ inte- ressados tivessem informações úteis, claras e concisas para a tomada de decisão. Ele permite que os investidores avaliem a relação entre ques- tões ambientais específicas e a estratégia, desempenho e perspectivas da organização.

(SASB): fundado em 2011 com o grande objetivo de padronizar mé- tricas e indicadores sustentáveis, facilitando a interpretação e poder de decisão de investidores em análises de relatórios financeiros ao propor- cionar integração entre aspectos socioambientais e de governança aos indicadores usuais das organizações. Oferece standards ESG para cerca de 77 indústrias, além de cursos e treinamentos para aprofundamento.

(SDG): considerada uma das principais porta-vozes em ESG, a ONU, utilizando as melhores metodologias do mundo, trouxe os 17 SDG (em português, Objetivos de Desenvolvimento Sustentável – ODS) e mais de 230 indicadores para orientar, de modo geral, governos e empresas em busca de sistemas de desenvolvimento sustentável, contemplando a sustentabilidade social, econômica e ambiental.

(SBTi): tem como bandeira a campanha Business Ambition for 1,5 °C,

7 Stakeholders: partes interessadas.

que impulsiona ações direcionadas à redução da emissão de gases de efeito estufa, catalisando o setor empresarial e ambições políticas para acelerar a transição para a economia do Carbono Zero em 2050, passan- do pela redução em 50% até 2030.

(TCFD) - Foco no E do ESG: em busca de ajudar os investidores a entenderem a sua exposição financeira ao risco climático e de fazer com que as empresas divulguem informações relacionadas a ESG de forma clara e consistente, esta Força-Tarefa (TCFD) foi criada em 2015 pelo go- vernador do banco da Inglaterra, Mark Carney, e por Michael Bloomberg, fundador da Bloomberg.

Em 2017, foi lançado o primeiro documento oficial com recomenda- ções e descritivo de implementações, alinhado com frameworks e stan- dards já existentes, como CDSB (Climate Disclosures Standard Board) e SASB (Sustainability Accounting Standard Board). O documento é pauta- do por quatro pilares interligados – Governança, Estratégia, Gerencia- mento de Riscos e Métricas-Objetivos –, os quais estão alinhados a prin- cípios como dados relevantes; reports claros, entendíveis e comparáveis ao longo do tempo entre empresas e setores; entre outros.

World Economic Forum: Measuring Stakeholder Capitalism: consi- derado atualmente o framework mais completo e robusto, o documento apresentado no Fórum Econômico Mundial (2020) foi iniciado em 2017, por meio de um projeto lançado pelo IBC (International Business Council) que reuniu CEOs de grandes empresas pelo mundo com o objetivo de alinhar os valores do business com os ODS (traduzido do inglês: Sustaina- ble Development Goals – SDG) da ONU. Após alinhamento, e com o au- xílio das BIG FOUR (as quatro maiores empresas de auditoria do mundo, Deloitte, PWC, KPMG e E&Y), que fizeram levantamentos extensivos em seus setores de atuação, em janeiro de 2020 o framework foi divulgado contando com recomendações, métricas (Stakeholder Capitalism Metric) e indicadores que auxiliarão empresas em uma melhor divulgação de dados relacionados às práticas ESG e seus impactos financeiros, bem como das contribuições, claras e específicas, aos ODS da ONU. O frame- work conta com um total de 55 métricas, distribuídas em principais (21), que são fundamentais e estão relacionadas aos fatores internos, e ex- pandidas (34), que abordam fatores externos e transmitem maior trans- parência na divulgação em seu estado mais avançado.

The Five Framework and Standard-setting Institutions: em setembro de 2020, as cincos principais organizações líderes no desenvolvimento e padronização de frameworks e standards relacionados aos aspectos ESG – CDP, CDSB, GRI, IIRC e SASB – decidiram unir forças para criar um siste- ma integrado e padronizado de relatórios, associando dados financeiros ao disclosure de informações relacionadas ao ESG.

A estrutura de reporting é dividida em três camadas: a primeira utili- za dados e informações financeiras que já estão disponíveis e sendo re- portados por meio de relatórios da área; a segunda camada aprofunda os dados sustentáveis que são relevantes e possuem impacto direto no business; a terceira e última camada aborda o disclosure de dados e infor- mações sobre a organização que possam gerar impactos econômicos e socioambientais.

Mas nem tudo é tão simples quanto parece: embora possa parecer uma atividade fácil para as empresas, tendo em vista a existência de tan- tos padrões e referências internacionais, na prática o reporte das ativida- des ESG requer uma dinâmica coordenada, complexa e multidisciplinar.

Algo que ainda pode ser considerado no estágio inicial no Brasil, tendo em vista a quantidade de empresas de capital aberto que fazem seus reportes de forma completa e consistente e os oferecem para uma audi- toria independente.

Sejam quais forem os desafios, independentemente do nível de ma- turidade atingido, é fundamental que exista uma governança instaura- da e alinhada com toda essa diversidade de componentes, frameworks e, sobretudo, com o propósito e estratégias da organização.

Para entender melhor a importância da governança nesse complexo ambiente, voltemos nosso o olhar para o passado, no final do século XVI, quando foram criadas as grandes companhias de comércio, como foi o caso da britânica Companhia das Índias Orientais, de 1600, cujo objetivo era explorar o monopólio com o oriente e que desenvolveu suas ativida- des por 274 anos – o evento é tido como a marca do início da governan- ça corporativa. De lá para cá, o mundo evoluiu muito e surgiram coisas inéditas e inimagináveis até então, como o capitalismo, tudo passando por grandes transformações, como, por exemplo, a Revolução Industrial, a administração científica e o desenvolvimento de novas tecnologias re-

volucionárias que mudaram em definitivo o cenário mundial, mas que também aumentaram a complexidade das coisas e trouxeram muitos novos riscos até então desconhecidos.

Desde que o sociólogo alemão Ulrich Beck, em 1985, com sua obra Sociedade de Risco (2010), disseminou o conceito de risco civilizacional e colocou sob suspeita toda a poderosa sociedade industrial, por ele diagnosticada como cambaleante, a visão de mundo que tínhamos não é mais a mesma. Ele previu um novo contorno da sociedade, a qual de- nominou “de riscos”, e chamou a atenção para novas formas de riscos e oportunidades, enfatizando as questões ambientais. Na teoria da so- ciedade global de risco que desenvolveu, “Beck começou provocando as teorias sociais dominantes e colocando a questão ambiental como central para entender nossa sociedade global” (GUIVANT, 2016, p. 01).

O professor José Paschoal Rosseti, em obra sobre governança cor- porativa produzida em conjunto com Adriana Andrade, observa o con- junto de diversidades que cerca as questões relacionadas ao tema da governança, listando 10 delas que, adicionadas ao desenvolvimento relativamente recente da governança corporativa, levam também a uma grande diversidade de conceitos existentes na literatura técnica sobre o tema. Esses autores tentam sintetizar um conceito que trans- mita com uma certa precisão a ideia: “a governança corporativa é um conjunto de princípios, propósitos, processos e práticas que rege o sis- tema de poder e os mecanismos de gestão das empresas” (ROSSETTI;

ANDRADE, 2012, p. 144).

Como se pode observar, a definição é ampla e enfatiza, além dos prin- cípios e propósitos da organização, o sistema de poder e os mecanismos de gestão. Ou seja, trata de tudo que é relevante a uma empresa, mas o fundamental é que ali está embutida a importância do estabelecimento da sua direção: quais são os seus propósitos como organização? No ce- nário do mundo atual de crises globais simultâneas e interdependentes que desafiam todas as organizações, sejam grandes ou pequenas, há al- guns tópicos para os quais ninguém pode deixar de olhar. Destacam-se:

a emergência climática seguida de ações pouquíssimas efetivas, a perda de biodiversidade associada a uma crise de recursos naturais e a trans- formação digital, com suas consequências avassaladoras.

A importância da governança corporativa é ressaltada nesses mo- mentos. É seu papel fazer com que a organização direcione energia para entender, destrinchar e se preparar para gerenciar esses e outros riscos, sempre com o devido senso de urgência e com a visão das ações priori- tárias. Para atingir seus objetivos de negócio, as organizações elaboram um plano estratégico compatível com suas narrativas de missão, visão e valores, estabelecem os fatores críticos de sucesso e definem o seu apetite ao risco, permitindo, assim, melhor explorar as oportunidades de mercado.

Se no início a governança era um instrumento para gerir as grandes corporações, criado com regras voltadas para elas, o que de certa for- ma contínua até hoje, a visão atual é de que toda organização, indepen- dentemente do seu tamanho e tipo de atividade, precisa de governança para crescer e entregar a seus controladores os resultados desejados. A questão central é que, com o desenvolvimento econômico e o avanço do capitalismo, houve e está havendo uma enorme proliferação de empre- sas. Entretanto, os modelos existentes e o paradigma da governança têm como referência as grandes corporações listadas em bolsas de valores, o que obriga aquelas que são menores ou ainda não atingiram maturidade suficiente a se esforçarem muito e investirem recursos que muitas vezes não têm para obter um padrão mínimo. Isso porque a governança cor- porativa nos moldes atuais exige uma estrutura bastante representativa, com seus conselhos de administração, comitês e todo o aparato em volta disso, o que é muito caro. Sem falar no baixo conhecimento das peque- nas empresas a respeito das técnicas e padrões de governança.

Contraditoriamente, volta e meia surgem grandes escândalos e até mesmo tragédias, ocasionados por empresas importantes, tidas como referência de governança corporativa e listadas nas maiores Bolsas de Valores do mundo, associados a falhas clamorosas na governança que essas empresas se gabavam de praticar. No Brasil, exploremos um pou- co mais o caso da Vale S/A, talvez um dos mais graves e emblemáticos já ocorridos e que fatalmente aconteceu duas vezes, resultando em inú- meras perdas de vidas e causando um prejuízo multibilionário somente em multas e indenizações para que providências mais efetivas pudes- sem ser tomadas. Os desastres de Mariana e Brumadinho mostraram ao mundo a diferença entre uma governança corporativa efetiva e uma go-

vernança de “faz de contas”, somente para atender às regulamentações e mostrar aparências para o mercado, que era a existente na Vale.

É importante mencionar que a Vale sempre se comportou como uma organização com princípios éticos no mínimo questionáveis, manipu- lando o sistema político no sentido de obter vantagens nas suas ativi- dades de mineração. Os desastres de Mariana e Brumadinho deixaram isso muito claro quando, mesmo sob o impacto do rompimento da bar- ragem do Fundão, em Mariana, o primeiro dos desastres, o governo de Minas Gerais foi induzido por uma manipulação mal-intencionada. Ele agiu com uma inexplicável determinação e sem nenhuma cautela para mudar o procedimento de licenciamento ambiental do estado, com vis- tas a facilitar o licenciamento das barragens de rejeitos, inclusive a de Brumadinho. Além disso, o governo de Minas Gerais exerceu uma forte influência na Assembleia Legislativa de Minas Gerais para que o projeto que melhorava as regras relativas às barragens de rejeitos, apresentado após o desastre de Mariana, ainda em 2015, não fosse aprovado – proje- to este que somente veio a ser aprovado por unanimidade em fevereiro de 2019, cerca de um mês após o desastre de Brumadinho e ainda sob o impacto da tragédia. Para espanto de todos, os responsáveis por esses descalabros não sofreram nenhuma punição, nem mencionados foram.

Essa é uma amostra inegável da cultura de impunidade que impera no país, a qual, para o professor de ética e filosofia da Universidade Esta- dual de Campinas (Unicamp), Roberto Romano, ocorre devido ao fato de que, no Brasil, as organizações não praticam a chamada accountability, expressão bem conhecida no mundo da governança que é traduzida como “responsabilidade corporativa”. Segundo o professor: “aqui isso não existe, todo mundo acha que pode fazer o que quiser porque não vai pagar por isso, tanto a sociedade quanto as autoridades”.⁸

A Vale tentou, mas não teve como esconder a sua culpa em tudo que aconteceu. Embora tenha tentado transferir a responsabilidade para a

8 CAFARDO, Renata; CARVALHO, Marco Antonio. Por trás de desastres, a cultura da falta de ética. O Estado de São Paulo, 9 de fevereiro de 2019. Disponível em: <https://

brasil.estadao.com.br/noticias/geral,por-tras-de-desastres-a-cultura-da-falta-de-eti- ca,70002714098.amp>. Acesso em: 4 de novembro de 2021.

consultoria Tüv Süd,⁹ ficou provado que a Vale forçou a emissão de lau- dos de segurança da barragem de Brumadinho, explorando de forma contundente o seu poder econômico e fazendo uso do que Pinheiro Pedro qualificou como “pirâmide da arrogância”, fenômeno que conta- mina o ambiente corporativo, empresarial e público, estimula vaidades, desumaniza procedimentos, desfoca o respeito aos seres humanos e substitui valores morais por interesses corporativistas, ideológicos ou de lucro (PINHEIRO PEDRO, 2019).

Como se não bastasse, foi verificado um grande “furo” na governança da Vale. As questões técnicas quanto ao risco de rompimento da barra- gem de Brumadinho não chegaram à cúpula da empresa, conforme de- poimento de seu presidente a CPI de Brumadinho no Senado¹⁰ que con- tradiz os depoimentos do pessoal técnico da casa. Como explicar essa inconsistência? Como uma organização dessa dimensão, com ações na B3¹¹ e ADRs na Bolsa de Nova Iorque – o que pressupõe um elevado nível de governança –, pode ter uma operação tão desvinculada da alta cúpula? E o Conselho de Administração, por que não interveio?

Na época do desastre de Brumadinho, quando se avaliou o portal ele- trônico da Vale, pôde-se ter longos textos sobre a “excelência” da gestão de riscos da companhia, que possui uma grande estrutura e bons profis- sionais para cuidar do assunto. Mas por que não funcionou? E de onde foram tiradas as 14 páginas dedicadas aos fatores de risco da Vale no seu formulário 20F, documento obrigatório para empresas com ações negociadas em bolsa? O mais impressionante do formulário 20F da Vale é que nas 14 páginas mencionadas, onde teoricamente estariam listados

9 PINTO COELHO, William Garcia. Certificadora alemã agiu de forma criminosa em Brumadinho. Deutsche Welle Brasil, 23 de março de 2019. Disponível em: <https://

www.dw.com/pt-br/certificadora-alem%C3%A3-agiu-de-forma-criminosa-em-bru- madinho/a-47979945>. Acesso em: 4 de novembro de 2021.

10 LIS, Laís. Presidente afastado da Vale diz que nunca recebeu informações sobre pro- blemas em Brumadinho. G1 – Brasília, 28 de março de 2019. Disponível em: <https://

g1.globo.com/politica/noticia/2019/03/28/presidente-afastado-da-vale-diz-que- -nunca-recebeu-informacao-sobre-problemas-em-brumadinho.ghtml>. Acesso em:

4 de novembro de 2021.

11A B3, a única bolsa brasileira em operação atualmente, surgiu oficialmente em 2017, logo após a fusão da BM&F Bovespa com a Cetip.