1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MONIKE CRISTINA DA SILVA
Trabalho de Conclusão de Estágio
ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS:
UM ESTUDO NA EMPRESA AUTO POSTO MODESTO LTDA.
Tijucas
2011
2 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MONIKE CRISTINA DA SILVA
Trabalho de Conclusão de Estágio
ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS:
UM ESTUDO NA EMPRESA AUTO POSTO MODESTO LTDA.
Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí – Campus Tijucas.
Orientadora: Justina da Costa Rodrigues.
Tijucas
2011
3 Palavras não são suficientes para agradecer o carinho e a colaboração de todos os que estiveram comigo na realização deste trabalho.
Primeiramente a Deus, que me deu saúde para chegar até o fim deste trabalho.
À minha querida família, ao meu namorado e aos amigos, que souberam me esperar quando precisei dedicar horas de sua companhia para que hoje este trabalho estivesse pronto e mais uma etapa concluída.
Agradeço também ao Auto Posto Modesto Ltda que me forneceu todo o suporte para que a pesquisa pudesse ser realizada e a todo o corpo docente da UNIVALI, que tanto contribuíram para minha formação, em especial a minha professora orientadora, Justina da costa Rodrigues, que me ajudou sempre com muita paciência, presteza e atenção durante todo o período de estágio.
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“O sucesso pertence a aqueles que ousaram sonhar alto.”
(William Nóbrega)
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário:
Monike Cristina da Silva
b) Área de estágio:
Administração de Recursos Humanos
c) Supervisor de campo:
Marcos Paulo Batista
d) Orientadora de estágio:
Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração:
Prof. M.Sc. Luciano Dalla Giacomassa
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Razão Social:
Auto Posto Modesto Ltda
Endereço:
Rodovia BR101 – Centro – Tijucas – SC
Setor de desenvolvimento de estágio:
Administração de Recursos Humanos
Duração do estágio:
240 horas
Nome e cargo do orientador de campo:
Marcos Paulo Batista – Diretor da empresa
Carimbo e visto da empresa:
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Tijucas, Novembro de 2011.
A empresa Auto Posto Modesto Ltda, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelas acadêmicas Monike Cristina da Silva.
8 Resumo
Atualmente as empresas estão tendo como desafio a atração e retenção de funcionários em função do aumento da rotatividade que ocorre por vários motivos como: remuneração, condições físicas e psicológicas e outras práticas adotadas na administração de recursos humanos. Neste sentido este estudo identificou os motivos da rotatividade ou turnover na empresa Auto Posto Modesto. A tipologia de estágio caracterizou-se como pesquisa-diagnóstico com abordagem dos métodos qualitativo e quantitativo. Participaram da pesquisa o gestor e todos os funcionários.
O resultado da pesquisa identificou aspectos que podem ser considerados favoráveis a administração dos funcionários relacionados a satisfação com o trabalho executado, relacionamento com o proprietário, condições físicas, e segurança no trabalho. Também foram destacados pontos que merecem atenção da empresa como a falta de possibilidade de crescimento, remuneração, motivação, trabalho em equipe, falta de incentivo ao estudo e falta de práticas para a retenção de funcionários. A pesquisa permitiu verificar que para os funcionários a motivação está praticamente baseada na remuneração, podendo ser considerada um dos principais motivos da rotatividade na empresa, até porque os motivos das saídas apontados na entrevista pelo proprietário foram subjetivos. Ainda considerando o resultado foram apresentadas sugestões que poderão proporcionar melhorias nas práticas para administrar os funcionários e contribuir com a diminuição da rotatividade.
Palavras-chave: Administração de recursos humanos, remuneração e rotatividade
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Dados pessoais dos funcionários... 54
Tabela 2 – Dados relacionados a família dos funcionários ... 54
Tabela 3 – Dados relacionados com a habitação dos funcionários ... 55
Tabela 4 – Dados relacionados a educação dos funcionários ... 56
Tabela 5 – Dados relacionados ao transporte dos funcionários ... 57
Tabela 6 – Dados relacionados aos cargos dos funcionários ... 58
Tabela 7 – Processo de agregação de recursos humanos ... 59
Tabela 8 – Processo de aplicação de recursos humanos ... 60
Tabela 9 – Processo de recompensa de recursos humanos ... 61
Tabela 10 – Processo de desenvolvimento de recursos humanos ... 62
Tabela 11 – Processo de manutenção de recursos humanos ... 63
Tabela 12 – Processo de monitoração de recursos humanos ... 65
Tabela 13 – Possíveis motivos da rotatividade ... 67
Tabela 14 – Processo de relações interpessoais ... 68
Tabela 15 –Processo de reconhecimento de recursos humanos ... 69
Tabela 16 – Processo de valorização de recursos humanos ... 70
Tabela 17 – Motivos de permanência na empresa... 71
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Evolução histórica da administração... 21
Quadro 2 – Os seis processos de administração de recursos humanos... 23
Quadro 3 – Fases do processo de recrutamento... 25
Quadro 4 – Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo... 27
Quadro 5 – Definição de salários ... 31
Quadro 6 – Rodízio de pessoal na empresa... 35
Quadro 7 – Tipos de custos de rotatividade... 36
Quadro 8 – Fatores relacionados com a rotatividade nas empresas... 37
Quadro 9 – Cargos e atribuições do mesmo... 41
Quadro 10 – Processo de agregação de recursos humanos... 44
Quadro 11 – Processo de aplicação de recursos humanos... 45
Quadro 12 – Processo de recompensa de recursos humanos... 46
Quadro 13 – Processo de desenvolvimento de recursos humanos... 48
Quadro 14 – Processo de manutenção de recursos humanos... 49
Quadro 15 – Processo de monitoração de recursos humanos... Quadro 16 – Possíveis motivos da rotatividade... 50 51 Quadro 17 – Número de funcionários desligados de Janeiro à Setembro de 2011...72
Quadro 18 – Relação dos resultados desfavoráveis com o perfil dos funcionários...74
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
1.1 Objetivo geral ... 14
1.2 Objetivos específicos ... 14
1.3 Justificativa ... 15
1.4 Aspectos metodológicos ... 16
1.4.1 Técnicas de coleta de dados ... 17
1.4.2 Participantes da pesquisa ... 17
1.4.3 Tratamento e análise de dados ... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...
Kk 20 2.1 Administração de recursos humanos ...
2.2 Evolução da administração de recursos humanos ...
2.3 Processos de recursos humanos ...
2.3.1 Processo de agregação de recursos humanos...
2.3.2 Processo de recompensa de recursos humanos ...
2.3.3 Processo de manutenção de recursos humanos...
2.4 Rotatividade de recursos humanos ...
2.4.1 Custos de rotatividade ...
2.4.2 Aspectos relacionados com a rotatividade nas empresas ...
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ...
3.1 Histórico ...
3.1.1 Estrutura organizacional...
3.1.2 Missão, visão, valores ...
3.1.3 Principais serviços e de dados ...
3.1.4 Principais clientes ...
3.1.5 Principais fornecedores...
20 21 22 24 30 32 33 35 37 40 40 40 42 42 42 43
12 3.1.6 Principais concorrentes ...
4 RESULTADO DA PESQUISA...
4.1 Verificação das práticas de recursos humanos adotados pela empresa..
4.2 Identificação do perfil socioeconômico dos funcionários ...
4.2.1 Identificação da percepção dos funcionários em relação às práticas de Recursos Humanos na empresa...
4.3 Levantamento dos motivos das saídas dos funcionários no período de 01/01/2011 a 01/09/2011 ...
4.4 Relação dos resultados desfavoráveis da pesquisa com o perfil dos funcionários ...
5 SUGESTÃO DE AÇÕES PARA MELHORIAS ...
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS...
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...
APÊNDICE...
Apêndice A – Questionário aplicado com o proprietário da empresa Auto posto modesto Ltda. ...hh..
Apêndice B – Questionário sobre o perfil socioeconômico, aplicado com os funcionários da empresa Auto posto modesto Ltda...
Apêndice C – Questionário relacionado com a percepção dos funcionários em relação as praticas de recursos humanos da empresa Auto posto modesto Ltda...
43 44 44 53 58 71 73 75 77 79 84 84 86 88
13 INTRODUÇÃO
Com o aumento da competitividade, as empresas precisam adotar políticas que contribuam para a permanência das pessoas no trabalho, porque considerando o artigo de Ferreira (2001), de modo geral os fatores mencionados nas pesquisas como motivos de rotatividade estão relacionado com a maneira como os funcionários estão sendo administrados.
Ressalta Gil, (2001) que, como as empresas são concebidas de vários papéis desempenhados pelos indivíduos que ocupam posição na estrutura exercendo um conjunto de atividades, com comportamentos que são estimulados por padrões relacionados com a cultura adotada, precisam estabelecer políticas que possibilitem vincular os objetivos pessoais aos organizacionais.
Uma forma estratégica é criar meios para atrair, desenvolver, e preservar pessoas voltadas para o resultado do negócio, considerando que a rotatividade é onerosa, porque gera custos diretos e indiretos, embora quando controlada possa caracterizar o "grau de oxigenação" como enfatiza o mesmo autor.
A rotatividade, como destaca Pontes (2005), pode surgir por dispensas do empregador (demissões), pedidos de demissão (saídas voluntárias), mortes, aposentadorias, promoções e transferências. E que é preciso manter o equilíbrio entre a manutenção das pessoas e a captação de novas e diferentes contribuições, o que significa preservar a cultura organizacional e incorporar inovações.
No mundo competitivo, o diferencial das empresas pode estar na qualidade de vida no trabalho de equipes motivadas. Portanto é importante administrar as pessoas oferecendo um ambiente que proporcione bem estar e segurança física e mental.
Nesse sentido levantar os motivos que causam a rotatividade pode ser um meio de verificar, se as práticas de recursos humanos estão relacionadas com a saída dos funcionários das empresas.
No Auto Posto Modesto Ltda. Localizado na Rod. BR101 Km 163 em Tijucas, empresa objeto deste estudo, a rotatividade de pessoal tem sido um desafio, considerando que, no período de três anos de atuação da nova gestão, houve aproximadamente 120 entradas e saídas de funcionários. As maiores dificuldades a
14 principio estão relacionadas aos horários, e trabalhos em finais de semana, em função do atendimento aos clientes ocorrer durante vinte e quatro horas.
Por esse motivo este trabalho teve o objetivo identificar as causas, da alta rotatividade de funcionários na empresa citada.
1.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho constitui-se em identificar os fatores da alta rotatividade de funcionários no Auto Posto Modesto.
1.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos que para, Roesch, (2009), especificam o modo como se pretende atingir um objetivo geral. Assim, os objetivos específicos propostos para o presente estudo foram definidos como:
•Verificar se as praticas de recursos humanos da empresa estão interferindo na rotatividade dos funcionários.
• Levantar o perfil socioeconômico dos funcionários;
• Verificar a percepção dos funcionários, em relação às práticas de Recursos Humanos da Empresa.
•Levantar os motivos da saída dos funcionários no período de 01/01/2011a 01/09/2011.
•Relacionar os resultados.
•Apresentar ações de melhorias para redução do índice de rotatividade.
15 1.3 Justificativa
As causas da rotatividade de pessoal estão relacionadas com a solicitação de demissão dos funcionários por descontentamento com as políticas das empresas, falta de motivação, ou busca de melhor colocação profissional. Assim como, as empresas também se colocam neste direito e buscam, por profissionais mais capacitados para integrar o quadro funcional ou ainda procuram pela inovação nos sistemas, como enfatiza Lopes (2010).
O estudo da temática foi relevante por diferentes motivos, do ponto de vista acadêmico, foi a oportunidade para aplicar parte dos conhecimentos obtidos na Universidade, precisamente os relacionados ao tema. Para a empresa foi importante porque possibilitou perceber e entender melhor o comportamento dos funcionários pesquisados, podendo assim adotar medidas para diminuir a rotatividade com base no resultado. Considerando Gressler (2003), a importância da pesquisa está relacionada com questões que esclareçam porque a mesma deve ser realizada, a obtenção do conhecimento, bem como para justificar a reaplicação em outros contextos.
A oportunidade do estágio surgiu pelo fato da empresa Auto Posto Modesto, apresentar um alto índice de rotatividade, sendo uma ocasião para aplicar os conhecimentos adquiridos na Universidade. Na percepção de Roesch (2009) a oportunidade surge, quando o ambiente parece ser favorável para a implementação de mudanças organizacionais.
Esta pesquisa tornou-se inédita, por não existir nenhum tipo de estudo de rotatividade na empresa, possibilitando diagnosticar se as práticas de administração de recursos humanos adotadas estão relacionadas com o índice de rotatividade. E como ressalta Gressler (2003) o estudo além de outras aplicações deve levar em consideração a capacidade que o assunto tem em conduzir resultados originais.
Para Roesch (2009, p. 101) “a acessibilidade das informações é um fator importante para a realização do estudo, por exemplo, se há vontade dos administradores, se há interesse das partes envolvidas, em colaborar, se os dados se encontram disponíveis para serem coletados.” Nesta pesquisa a empresa disponibilizou acesso as informações, o tempo disponível de estágio foi suficiente
16 para o estudo do tema, e o custo acessível, fazendo com que a viabilidade fosse assegurada.
1.4 Aspectos Metodológicos
Esta etapa da pesquisa apresenta os itens, como: tipologia do estudo, tipo de pesquisa, participantes, coleta, interpretação e apresentação dos dados. Com base em Richardson (2007, p.22), “método é o caminho ou a maneira para chegar a determinado fim ou objetivo. Assim, a metodologia são procedimentos e regras utilizadas por determinado método”. Desta forma metodologia descreve como o estudo foi realizado.
Este estudo configura quanto a tipologia de estágio como uma pesquisa- diagnóstico que na visão de Roesch (2009, p. 72), apresenta: “um conjunto de técnicas e instrumentos de análise que permitem não só o diagnóstico, como também a racionalização dos sistemas”.
Esta forma de pesquisa pode ser utilizada em diversas áreas de uma mesma empresa, sendo as principais: Recursos Humanos, Financeiro, Produção e Marketing, considerando a mesma autora.
O estudo caracterizou-se como uma pesquisa de abordagem quantitativa e algumas características da abordagem qualitativa. Considerando o que relata Gressler (2003), a abordagem quantitativa tem, em principio, a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação.
A mesma autora enfatiza que a abordagem qualitativa é utilizada quando há a necessidade de descrever a complexidade de um problema, não envolvendo interferência de variáveis experimentais.
Ainda foi realizada a pesquisa descritiva que para o mesmo autor, este tipo de pesquisa nem sempre responde bem ao por que, embora possa associar determinados resultados a grupos de respondentes, levantamentos de atitudes nas empresas são exemplos de pesquisa descritiva muito utilizada.
17 1.4.1 Técnicas de coleta de dados
Esta etapa aborda as técnicas utilizadas para a coleta de dados. E como menciona Gressler (2003) existem os dados podem ser coletados por meio de fontes primárias e secundárias. Os de fontes primárias são os coletados ou utilizados pela primeira vez como parte de um estudo, e a de fontes secundárias são os disponíveis na realidade, resultantes da interpretação e análise de fontes primárias.
Neste estudo os dados primários foram coletados por meio de questionários, sendo aberto com o gestor e fechado com os funcionários. Quanto aos dados secundários foram coletados em documentos existentes na empresa.
Apesar da pequena quantidade de funcionários da pesquisa, a coleta foi feita por meio de questionários fechados, já que os 10 primeiros participantes, não quiseram responder o questionário aberto alegando falta de tempo, e preocupação com a identificação das respostas. Parte-se da hipótese que a recusa pode estar relacionada pela falta de hábito de responder pesquisa ou por medo de represálias.
O fato de se ter utilizado essa modalidade de coleta, pode ser considerado como uma limitação da pesquisa.
1.4.2 Participantes da pesquisa
Os participantes da pesquisa foram o gestor e todos os funcionários, caracterizando-se como censitária. Este tipo de pesquisa, considerando Malhotra (2001), não considera uma amostra, ou seja, a pesquisa aplicada envolve a população total, e não só uma parte como a pesquisa do tipo amostral.
Com o representante da empresa foi utilizado o questionário aberto, que para Marconi e Lakatos (2000), permite que o respondente tenha a liberdade de apresentar opiniões. Já com os funcionários foi utilizado questionário fechado, que na percepção de Roesch (2009), as questões fechadas são utilizadas apenas na pesquisa quantitativa, e apresentam a vantagem do preenchimento e da análise
18 mais rápida. Porem como desvantagem, muitas vezes os dados obtidos são de caráter superficial.
1.4.3 Tratamento e análise de dados
Neste estudo os dados qualitativos foram tratados com base nos conceitos da análise de conteúdo que a autora citada explica como sendo um método que busca classificar palavras, frases, ou parágrafos em categorias de conteúdo, que utiliza desde técnicas simples até outras mais complexas.
Já a análise dos dados quantitativos requer o uso de métodos e técnicas estatísticas, como os questionários, com o intuito de traduzir em números, as opiniões, percepções e informações capturadas pelo questionário, considerando ainda a mesma autora.
Para Mattar (2000, p. 181) “o processamento dos dados compreende os passos necessários para transformar os dados brutos coletados em dados trabalhados, que permitirão a realização das análises e interpretações”. Neste estudo permitiu-se diagnosticar as causas da rotatividade na empresa pesquisada.Os dados foram coletados da seguinte forma: no dia 07do mês de Julho/2001 foi aplicada a pesquisa com o gestor, por meio de questionário com perguntas abertas enviado por email, e devolvido para a acadêmica em 10 de Julho/2011.
Com os funcionários a coleta de dados foi realizada por meio de um questionário fechado, porém antes da entrega a acadêmica fez um reunião para explicar os objetivos da pesquisa e o preenchimento do instrumento, no dia 01 de Outubro/2011. Ficou combinando que os funcionários responderiam ao questionário a medida que tivessem um tempo livre, a, e a devolutiva ocorreu em 05 de Outubro/2011
Após a análise, os dados foram apresentados por meio de quadros, tabelas e textos descritivos, que como ressalta Roesch (2009) essas são as formas mais adequadas para apresentar os dados de maneira mais sucinta.
19 O referencial teórico para elaboração dos instrumentos de pesquisa considerou os conceitos de Chiavenato (2010) para identificar os fatores que causam a rotatividade, e Luz (2003) para identificar o perfil socioeconômico dos funcionários
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta à fundamentação teórica do trabalho, por se tratar de um estudo científico este parte do levantamento das teorias disponíveis, abordando
20 os temas de Administração de Recursos Humanos, bem com os aspectos relacionados com a rotatividade.
2.1 Administração de Recursos Humanos
Administração de recursos humanos é a atividade executada pelo departamento responsável pelas políticas para gerir os funcionários, com a finalidade de alcançar um desempenho que vincule as necessidades individuais das pessoas com as das empresas. Considerando Maximiano (2004), a função de recursos humanos ou gestão de pessoas tem como objetivo, encontrar, atrair e manter as pessoas de que as empresas necessitam.
A área de recursos humanos é o elo entre as empresas e seus funcionários tendo como função, apontar para os gestores o que é necessário para o desempenho das atividades, como descata Ribeiro (2006).
Considerando ainda o mesmo autor, o objetivo principal do departamento de recursos humanos é administrar as relações das empresas com as pessoas que a compõem, consideradas atualmente parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais. Para trabalhar com pessoas, é necessário entender o comportamento humano, e conhecer os mais variados sistemas e práticas disponíveis, para ajudar ao gestor a construir força de trabalho motivada e qualificada como ressaltam Bohlander, Scott e Sherman (2003).
Considerando ainda os mesmos autores as pessoas têm papel fundamental e representam o diferencial competitivo que ajudam as empresas a se manterem no mercado e obterem sucesso. Ressalta Lacombe (2005), que as empresas começam a reconhecer a importância das pessoas e como essas devem ser administradas.
Ainda para o mesmo autor, a administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às empresas a atrair, manter e desenvolver os talentos por meio de práticas e políticas para a produção de bens e serviços para satisfação da sociedade, de acordo com a teoria denominante no contexto em que estão inseridas para acompanhar as mudanças decorrentes da evolução do mercado de trabalho.
21 2.2 Evolução da Administração de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos para Marras (2000) sempre foi adequada ao período histórico e evolui à medida que as mudanças ocorrem como mostra o Quadro 1:
Quadro 1 - Evolução histórica da administração de recursos humanos Fonte: Adaptado de Marras (2000).
A área de Recursos Humanos para o autor tem sofrido transformações, passou de “fonte de custos” para uma posição estratégica como ilustra o Quadro 1, a partir daí as empresas começam a considerar os profissionais de recursos humanos como colaboradores que precisam opinar e participar das tomadas de decisões, nas ações, investindo e apoiando os processos de mudanças.
Definição de RH: Gestão de Pessoas
Fases:
Era da Informação
A partir de 1990
Pessoas como Parceiras das Organizações Definição de RH: Relações Industriais
Fases:
Era da Industrialização Clássica
1900 a 1950
Pessoas como Recursos de Produção
Definição de RH: Administração de Recursos Humanos Fases:
Era da Industrialização Neoclássica
1950 a 1990
Pessoas como Recursos Fundamentais para o Sucesso das
Organizações Até 1930
1930 - 1950
1950 - 1978
1978 - 1990
A partir de 1990 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOSHUMANOS
Preocupação com os custos da organização
Preocupação com os procedimentos
legais – Leis Trabalhistas
Preocupação com as novas teorias e técnicas gerenciais e
inovações tecnológicas Preocupação com o
gerenciamento dos problemas de
pessoal
Preocupação em administrar com pessoas
22 Nos dias atuais, os profissionais da área de recursos humanos devem possuir capacitação, ser independente, gerar mudanças, ser criativo, entender do negócio da empresa em que está inserido e não ficar preso somente às atividades burocráticas na percepção de Marras (2000).
A nova abordagem da Administração de Recursos Humanos que na era da informação tem como objetivo administrar as pessoas como agentes ativos e proativos dotados de criatividade, inteligência, habilidades mentais e não apenas capacidades manuais, físicas ou artesanais, considerando Chiavenato (2006).
Ainda na percepção do autor as atividades de administração de recursos humanos devem ser agrupadas em processos para facilitar a gestão dos funcionários.
2.3 Processos de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos provoca um impacto nas pessoas e a maneira como são gerenciadas pode influenciar diretamente na competitividade organizacional como enfatiza Chiavenato (2006). Para o autor os processos básicos da administração de recursos humanos são divididos em seis etapas, como apresenta o Quadro 2 e que a correta aplicação e desenvolvimento desses processos podem assegurar as empresas encontrar a pessoa certa para o cargo certo, incentivando o comprometimento, mantendo o desenvolvimento, avaliando o desempenho bem como possibilitando a aplicação de medidas corretivas de acordo com a necessidade.
Ainda considera o autor que os processos estão relacionados com as atividades necessárias para que as empresas possam por meio das práticas, procedimentos, políticas ou estratégias de recursos oferecer aos funcionários condições para exercerem as atividades em um ambiente seguro e que proporcione bem estar e qualidade de vida trabalho e produtividade necessária para a sustentabilidade do negócio.
23 Processos da administração de Recursos Humanos
Processo Atividades envolvidas
Agregação Recrutamento de pessoas Seleção de recursos humanos Aplicação
Desenho de cargo
Descrição e análise de cargo Avaliação de desempenho Recompensa
Incentivos Recompensas Serviços sociais Desenvolvimento
Treinamento
Desenvolvimento profissional Gestão de competências Manutenção
Condições ambientais
Higiene e segurança no trabalho Relações sindicais
Monitoração
Banco de dados
Sistema de informação gerencial Controle das atividades
Quadro 2 – Os seis processos de administração de recursos humanos Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010)
O Quadro 2 apresenta os seis processos de administração de recursos humanos que na visão do autor devem ser interligados, para o eficaz desenvolvimento de cada função sendo necessário um acompanhamento continuo.
Como as empresas são diferentes entre si, por isso as práticas, procedimentos, políticas ou estratégias para administrar as pessoas devem adaptar- se as necessidades de cada realidade.
Considerando Marras (2005), as atividades de agregação de recursos humanos, que compreendem fundamentalmente o recrutamento e seleção estão baseadas na premissa de detectar o “homem certo para o cargo certo”, ou seja, o limite e ponto de referência para o processo seletivo focalizam o cargo. É neste contexto que passa a ter papel de destaque, porque com a seleção busca verificar o potencial do indivíduo para atuação presente e futura, e qual valor o indivíduo a ser contratado agrega à estratégia da empresa.
Ainda com base no autor, os micros limites de um cargo devem ser extrapolados para os da estrutura organizacional como um todo e para os componentes que a permeiam e constituem a cultura das empresas.
24 No processo de aplicação de recursos humanos se tem o desenho, a descrição e análise do cargo e em conseqüência a avaliação do desempenho de cada um dos funcionários. Quanto ao processo de recompensa pode interferir diretamente e indiretamente em cada função, incentivos, recompensas e serviços sociais para estimular aos funcionários.
Na fase do desenvolvimento, são realizados treinamentos para o desenvolvimento profissional e a gestão de competências, para assim ter os resultados esperados de cada processo.
As atividades de manutenção exigem cuidados especiais, entre os quais sobressaem as condições ambientais, higiene e segurança no trabalho e as relações sindicais. Já no processo de monitoração, o banco de dados e o sistema de informação gerencial são as maneiras como as empresas controlam as atividades de todos os processos.
Considerando os objetivos neste estudo foram enfatizados os processos de agregação, recompensa e manutenção de recursos humanos, porque como enfatizam Marras (2005), Chiavenato (2010) e Lacombe (2006) estão mais relacionados com atração e retenção dos funcionários nas empresas.
2.3.1 Processo de agregação de recursos humanos.
O processo de agregação de recursos humanos é uma fonte que auxilia as empresas encontrar valores e talentos internos ou externos com o objetivo de preencher o quadro de funcionários.
A agregação engloba o planejamento, o recrutamento e a seleção de recursos humanos. Relaciona com o ambiente organizacional por meio do convívio com o mercado de trabalho (oferta e procura) e mercado de recursos humanos (indivíduos aptos para o trabalho) considerando Chiavenato (2010).
Quanto ao recrutamento com a competitividade predominando, as empresas passaram a exigir mais dos funcionários, sendo fundamental a adequação ao cargo, produção e relacionamento favorável. Na percepção de Fidelis e Banov (2007) deve-
25 se começar um processo de recrutamento quando existe necessidade de identificar vagas.
Para os autores, o processo de recrutamento começa com a emissão da requisição de funcionários, sendo que o órgão requisitante é quem toma a decisão de recrutar candidatos, cabendo ao órgão de recrutamento escolher os meios no sentido de obter as maiores vantagens no processamento e os melhores candidatos.
Considerando ainda os mesmos autores, depois da definição do perfil, inicia-se o processo de recrutamento, como mostra o Quadro 3.
Fases do processo de recrutamento
1° Fase Coleta de dados Do perfil do cargo, da urgência da vaga, dos recursos disponíveis, etc.
2° Fase Planejamento Que cargo? Quando recrutar? Quem deve
recrutar? Onde recrutar? E como divulgar a vaga?
3° Fase Execução do recrutamento
Divulgação da vaga, captação de currículos profissionais dos candidatos, conforme a estratégia da empresa.
4° Fase Avaliação dos resultados
Quantos candidatos responderam ao
recrutamento? Em quanto tempo? Comparação do perfil dos candidatos com o perfil da vaga e os custos envolvidos.
Quadro - 3 Fases do processo de recrutamento Fonte: Adaptado de, Fidelis e Banov (2007)
Como apresenta o Quadro 3, o recrutamento sendo feito de forma correta é possível trazer para as empresas profissionais capacitados e qualificados para o cargo, para contribuir para o crescimento do negocio.
Quanto ao recrutamento na visão de Bohlander, Snell, Sherman (2005), como muitas empresas não funcionam por si só, necessitam de capital humano para a realização de tarefas. Essa necessidade de pessoal é que oportuniza a busca de profissionais no mercado de recursos humanos que é caracterizado pelos candidatos qualificados para ocupar as vagas oferecidas, logo o recrutamento constitui um elo entre as empresas e as pessoas.
Considerando ainda os autores, o recrutamento é o processo que procura encontrar e incentivar profissionais potenciais a disputarem vagas. É basicamente, um sistema de informação por meio do qual as empresas divulgam e disponibilizam
26 ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.
Complementa Ribeiro (2006) que o recrutamento é um sistema de informações, que procura atrair candidatos potencialmente qualificados, sendo possíveis futuros funcionários das empresas, e que a atividade de recrutar é permanente e importante, para captar profissionais para preencher as vagas em aberto.
Como ressalta Spector (2006), para as empresas, conseguirem candidatos qualificados torna-se um desafio. É necessário um excessivo número de pessoas para fazer a escolha. Para recrutar candidatos para determinados cargos talvez seja fácil, porém para outros cargos, com poucos candidatos, demanda um acentuado esforço em atrair as pessoas qualificadas.
Na percepção de Gil (2006), recrutamento é ainda o conjunto de técnicas e procedimentos que busca atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos nas empresas, sendo realizado a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos das empresas. Considera o autor que as empresas fazem a divulgação das vagas oferecendo oportunidades de emprego no mercado de recursos humanos e que existem recrutamentos, o interno e externo.
Na visão de Tachizawa, Ferrreira, Fortuna (2004), recrutamento interno é quando as empresas buscam preencher as vagas em aberto com seus próprios funcionários. Complementa Limongi-França (2007), que este processo busca captar potenciais candidatos dentro das empresas para preencher uma vaga. E que o recrutamento interno auxilia a busca de profissionais internos com perfil e qualificação em relação ao cargo desejado, mas este processo possui prós e contras, sendo que é preciso identificar se é mais viável encontrar o profissional interna ou externamente.
Considera ainda a mesma autora o recrutamento interno como sendo uma variável que ajuda a amenizar a rotatividade nas empresas, pelo fato de contribuir para que as pessoas sejam promovidas, podendo possibilitar aumento de salários e oportunidades de aprendizado.
Quanto ao recrutamento externo, para Marras (2000, p. 73) “é o processo de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos”. Enfatiza também o autor que o recrutamento externo procura preencher as vagas com candidatos externos que são
27 atraídos pelas técnicas utilizadas, que podem trazer aspectos positivos como sangue novo para as empresas, renovar a cultura, o capital intelectual dentre outros, bem como aspectos negativos como aumento dos custos operacionais, desmotivação dos funcionários entre outros.
Os principais métodos de recrutamento externo para Lacombe (2005) são:
anúncios na mídia, tabuletas na porta, informações em quadro de avisos, apresentações ou indicações de amigos, apresentações espontâneas, agencias de emprego, intercâmbio com outras empresas, anúncios em revistas técnicas, instituições de formação de mão-de-obra especializada e de profissionais de alto nível, sites de oferta e procura de empregos.
Considerando Chiavenato (2006), as vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, são apresentadas no Quadro 4.
Vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo Recrutamento interno Recrutamento externo
V A N T A G E N S
Aproveita melhor o potencial humano;
Incentiva a permanência dos funcionários a sua fidelidade;
Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
Não requer socialização organizacional de novos membros;
Probabilidade de melhor seleção, porque os candidatos são bem conhecidos;
Menor Custo financeiro
Introduz sangue novo na organização:
talentos, habilidades, e expectativas;
Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades;
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;
Incentiva a interação da organização com o mercado de Recursos Humanos;
28
D E S V A N T A G E N S
Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas;
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas;
Mantêm e conserva a cultura organizacional existente;
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;
Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos.
Isto significa custos operacionais;
Exige esquema de socialização organizacional para os novos funcionários;
É mais custoso, demorado e inseguro que o recrutamento.
Quadro 4 - Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006)
Como coloca o autor, quanto ao recrutamento externo, a entrada de novas pessoas pode trazer idéias diferentes; renovar e enriquecer os recursos humanos, sendo ainda uma maneira de aproveitar os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas, o que pode promover criatividade e inovação com idéias externas as empresas contratantes.
Normalmente o recrutamento externo é considerado um processo mais demorado, mais caro que o recrutamento interno, exigindo despesas imediatas como, anúncios, agência de recrutamento, entrevistas, entre outros e em princípio, é menos seguro, porque os candidatos externos são desconhecidos, podem monopolizar as vagas e as oportunidades nas empresas, frustrando o pessoal interno quanto a promoções nos cargos das pessoas, podendo ainda afetar a política salarial, considerando ainda o mesmo autor.
Ainda na visão do autor citada no recrutamento interno, o fato de que os candidatos internos já conhecerem as empresas podem estar mais focados nas competências necessárias para ocupar os cargos oferecidos, como também por serem conhecidos, conseqüentemente pode gerar maior confiança, além de menores despesas que o recrutamento externo.
Quanto à seleção, o importante é que as empresas tenham várias opções para poder encontrar a pessoa certa para o lugar certo e que possa se identificar no cargo disponível. Enquanto a tarefa do recrutamento é a de atrair com critérios seletivos por meio de várias técnicas de comunicação os candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido, a seleção deve escolher entre os
29 candidatos recrutados, os que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago como enfatiza Limongi-França (2007).
A seleção como apresentam Montana e Charnov (2006, p. 206) “é o processo pelo qual os candidatos ao cargo passam por triagem e entrevistas e uma decisão de contratação é tomada”. Complementando, Marras (2000), ressalta que seleção é uma atividade de responsabilidade da administração de recursos humanos, com a finalidade de escolher candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para atender as necessidades internas das empresas, com a utilização dos métodos de comparação, decisão e escolha.
Considera o autor que o método de comparação permite separar os que não apresentam características necessárias para ocupar o cargo. No entanto, muitas vezes o número de pessoas aptas é superior ao número de vagas, para resolver este problema é utilizado o processo de decisão. Na visão do mesmo autor este processo consiste em escolher a pessoa mais indicada entre as que se dispõe a preencher a vaga. A escolha, normalmente, é feita por seleção quando se tem vários candidatos para uma vaga ou por classificação quando se tem vários candidatos para várias vagas.
Como destaca Lacombe (2005) a finalidade maior do processo seletivo é a de melhorar o potencial humano das empresas, adotando a metodologia de escolha dos melhores talentos, estimulando o aumento da estabilidade e o rendimento das pessoas e que as atividades de seleção, tipicamente seguem padrões determinados e consistem em provas de conhecimento, com a finalidade de medir o grau de conhecimentos e habilidades que o candidato possui sobre determinados assuntos.
Com base na visão do mesmo autor os principais métodos ou técnicas de seleção é a triagem preliminar de currículos, entrevistas na unidade de seleção, informações de pessoas confiáveis, testes técnicos profissionais, testes psicológicos, dinâmica de grupo, entrevistas pelas chefias futuras, informações de empregos anteriores, informações cadastrais e exame médico.
Com o término do processo de recrutamento e seleção, a contratação poderá ser concluída com a aprovação do órgão ou gestor solicitante. Esta aprovação permite que seja iniciado o processo de análise de documentos e exames médicos adimensionais, como acrescenta Chiavenato, (2006).
30 Complementa o autor que para as empresas alcancem as metas e objetivos é preciso que os funcionários sejam bem selecionados, um erro no processo de seleção pode colocar em risco não só a produtividade como também imagem, podendo ainda gerar rotatividade e que após o processo de seleção as empresas devem estabelecer políticas que possibilitem manter os funcionários contratados.
2.3.2 Processo de recompensa de recursos humanos
Um desafio da administração de recursos humanos é identificar, atrair e reter talentos. Mesmo diante pressão econômica as empresas continuam com dificuldade de desenhar e conduzir programas de recompensar as pessoas para assegurar a permanência dos melhores. O processo de recompensar pessoas, como considera Chiavenato (2010), constitui os elementos fundamentais para incentivar e motivar os funcionários nas empresas, que os objetivos organizacionais e individuais sejam alavancados. As práticas relacionadas com este processo para o autor estão voltadas para incentivos, recompensas e serviços sociais.
Para o autor os incentivos, financeiros ou não, devem ser concedidos em função do que se deseja estimular nas pessoas. Considerando Lacombe (2005), um sistema de incentivos bem administrados, pode proporcionar resultados positivos para as empresas, melhorar o desempenho e aumentar a produtividade.
Em relação as recompensas, visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e a lucratividade das empresas, como destaca Chiavenato (2010), para o autor a remuneração é concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida do trabalho para as empresas.
Nesse sentido Dutra (2006), destaca que as recompensas podem ser entendidas como atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, como:
econômicas, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, e possibilidade de expressar-se por seu trabalho.
A remuneração pode ser entendida como o conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em troca dos serviços prestados, sendo que a maioria das empresas utiliza ainda o sistema ortodoxo de remuneração.
31 Os níveis de salários são compreendidos do desempenho das empresas em que o pagamento de prêmios é classificado como parte do enfoque de controle como enfatizam Wood; Wall (2002).
Completando Marras (2005), menciona que existem inúmeras maneiras quanto à definição do termo salário, sendo assim depende a forma de aplicação ou como é apresentado para os funcionários ou para os empregadores, como apresentando no Quadro 5:
Definições de Salários
Tipo de salário Definição
Salário nominal Consta no registro, na carteira profissional e em documentos legais. Sendo expresso em hora, dia, semana, mês, etc.
Salário efetivo Valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as obrigações legais (INSS, IR, etc.).
Salário complessivo É o que tem inserido no seu bojo, toda e qualquer parcela adicional (hora extra etc.).
Salário profissional É aquele que está expresso na lei e se destina especificamente a algumas profissões (Ex.: médicos, engenheiros, etc.).
Salário relativo É a comparação entre um salário e outro na mesma empresa.
Salário absoluto É o montante que o empregado recebe, liquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento.
Quadro 5- Definição de salários Fonte: Adaptado de Marras (2005)
O Quadro 5 é a apresentação na percepção do autor para os tipos de salários para a composição da remuneração dos funcionários de acordo com o tipo de contrato assinado com as empresas, e a legislação vigente.
Quanto aos serviços sociais, como ressalta Chiavenato (2010), estão relacionados a uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pelas empresas, para concessão de benefícios para proporcionar segurança e qualidade de vida no trabalho estando ainda voltados para os aspectos da responsabilidade social.
32 2.3.3 Processo de manutenção de Recursos Humanos
O processo para manter os recursos humanos nas empresas envolve uma série de cuidados especiais para proporcionar condições ambientais, higiene e segurança no trabalho, bem como a relação com o sindicato enfatiza Chiavenato (2010).
As condições ambientais devem permitir a execução das atividades em um ambiente seguro para proteção da integridade física e mental dos funcionários com a finalidade também de evitar os dos riscos inerentes as tarefas do cargo e ao ambiente físico, considerando o mesmo autor.
Destacam Tachizawa, Ferrreira, Fortuna (2004), que a higiene e a segurança no trabalho possuem como princípio básico garantir condições adequadas à saúde e o bem-estar dos funcionários, tanto no que se refere ao cumprimento das leis trabalhistas quanto à aplicação de novos conceitos ambientais e ecológicos.
Quanto a higiene e segurança no trabalho a percepção de Marras (2000) essa função possui dois objetivos fundamentais: a prevenção de acidentes e a eliminação das causas de acidentes no trabalho.
O mesmo autor ressalta que a higiene é uma área que se relaciona direta ou indiretamente com a saúde dos funcionários no que diz respeito a doenças adquiridas ou resultantes do trabalho. Para o autor, todos esses aspectos devem ser considerados para não ocasionar rotatividade nas empresas.
Quanto as relações sindicais quando não costumam ser cultivadas entre o sindicato e as empresas, como ressalta Lacombe (2005), podem dificultar as negociações em caso de conflitos com e entre funcionários.
Considerando Chiavenato (2010) as práticas relacionadas com o processo de manutenção são fundamentais para retenção de talentos nas empresas e ainda enfatiza o autor que é importante que os gestores ou os profissionais responsáveis pela administração dos funcionários fiquem atentos aos aspectos para que não sejam causas para o aumento da rotatividade.
33 2.4 Rotatividade de recursos humanos
Rotatividade de funcionários considerando Marras (2000) refere-se à quantidade de funcionários desligados das empresas num período em relação ao quadro médio de efetivos. Como enfatizam Bohlander, Snell, Sherman (2005) ao examinar o impacto da rotatividade no planejamento de Recursos Humanos e no recrutamento é importante reconhecer que os índices quantitativos de rotatividade não são os únicos fatores a serem considerados. A qualidade dos funcionários que saem também é importante. Para efeito de planejamento de Recursos Humanos os autores apresentam a seguinte fórmula:
Onde: A = admitidos (entradas) em determinado período;
D = desligados (saídas) em determinado período;
EM = efetivo médio, pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e final do período, dividido por dois.
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito, a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente as empresas, enfatiza Chiavenato (2010). Dentre os fenômenos externos pode-se citar a situação de oferta e procura de RH, conjuntura econômica, oportunidades de empregos entre outros. Já os fenômenos internos têm-se a política salarial, política de benefícios, tipo de supervisão, oportunidade de crescimento profissional, relacionamento, condições físicas e ambientais de trabalho, cultura, política disciplinar, grau de flexibilidade das políticas da empresa, entre outras.
Ainda de acordo o autor, a rotatividade e o absenteísmo constituem fatores de incerteza e imprevisibilidade para as empresas em função do comprometimento das pessoas, mais do que isto, são fatores desperdício tanto para as empresas como para as pessoas envolvidas. Muitas empresas procuram combater a rotatividade e o absenteísmo atuando sobre seus efeitos (e não sobre as causas), substituindo os empregados que se desligam ou descontando os dias perdidos ou ausentes ou ainda punindo os faltantes. A causa do problema continua indefinidamente.
Índice de Rotatividade de Pessoal =
A+D x 100 2 .
EM
34 O elevado índice de perda de pessoas como enfatiza Pomi (2005) revela problemas e desafios a serem superados, considerando que significa perda de conhecimento, de capital intelectual, inteligência, entendimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os clientes, de mercado e de negócios.
Resumindo, com base nos autores citados a alta rotatividade é sinônimo, de perda de produtividade, de lucratividade e da saúde organizacional aspectos que podem impactar na motivação das pessoas, no comprometimento, gerando absenteísmo, improdutividade, mais rotatividade, e interferindo na credibilidade junto aos clientes, potencializando seus concorrentes.
Como ressalta Chiavenato (2006) as perdas de recursos humanos não ocorrem independentemente dos objetivos das empresas, torna-se primordial localizar os motivos que provocaram a alteração dos recursos humanos, a fim de que se possa atuar e diminuir os erros indesejáveis. Sendo que um dos meios é a entrevista de desligamento que constitui uma das formas de controlar e medir os resultados de política de RH desenvolvida. A entrevista deve contemplar aspectos como o motivo do desligamento, opinião dos funcionários sobre as empresas, cargo que ocupavam, sobre o chefe imediato, horários de trabalho, condições físicas ambientais dentro das quais desenvolviam trabalho, benefícios concedidos, salários, as atitudes de seus colegas de trabalho, a moral e as oportunidades encontradas no mercado de trabalho.
Com as informações colhidas por meio da entrevista de desligamento e de outras fontes é possível fazer uma análise situacional das empresas e avaliar os efeitos da política de RH desenvolvidas para determinar as ações preventivas e corretivas necessárias.
Ao analisar os aspectos Silva (2006) considera que a rotatividade é confrontada com a análise do tempo de permanência do funcionário em determinada empresa ou setor. Essa relação indicará a taxa de rotatividade, positiva ou negativa.
O fluxo de saída de funcionários das empresas pode ser avaliado de acordo com o tempo de permanência, sendo que a partir daí é possível elaborar um estudo para verificar a taxa de rotatividade.
35 2.4.1 Custos de Rotatividade
A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está relacionada com o sistema de recursos humanos e o afastamento de funcionários das empresas.
As razões para o desligamento voluntário ou não, podem estar relacionadas a uma série de problemas administrativos ou apenas a problemas de falta de alinhamento entre a carreira profissional e as empresas.
O processo de entrada e saída de funcionários pode ser observado no Quadro 6:
Rodízio de Pessoal na Organização
Quadro 6- Rodízio de pessoal na organização Fonte: Adaptado de Pontes (2004)
A rotatividade de pessoas como mostra o Quadro 6 pode ser dinâmica oportunizando novas vagas, sendo esta por diversas causas; demissões por parte do empregador, pedidos de demissão, aposentadorias, mortes, promoções, dentre outros; vagas que podem ser supridas internamente por meio de promoções e transferências ou externamente, por novas contratações. Quando a rotação assume um índice elevado as empresas devem administrar as causas para evitar aumento nos custos.
Além de ser dispendioso para as empresas, o alto índice de rotatividade, assinala que algo não está indo bem e precisa ser melhorado. Ainda dos custos que
Movimentação Interna
- Promoções - Transferências
Saídas - Demissões - Aposentadorias Recursos Humanos
necessários à organização
Entradas - Contratações
36 envolvem as admissões e demissões, existe todo um contratempo suscitado nas empresas por falta de mão-de-obra, o que pode abalar futuramente a produtividade.
Com o mercado altamente concorrido, é crescente a busca por funcionários com maior grau de profissionalização, o que dificulta na busca do ideal para muitas empresas, podendo se deduzir que os melhores profissionais já estejam empregados.
O custo da rotatividade de pessoal para Valente (2010) é o terceiro maior motivo que faz a retenção de pessoas ser importante, porque envolve três tipos de custos, que podem prejudicar os lucros como visualizados no Quadro 7:
TIPOS DE CUSTOS DE ROTATIVIDADE
Custos Diretos Custos Indiretos Custos de Oportunidade Inclui as despesas com
recrutamento, entrevistas e treinamento de substitutos que podem exigir salários mais altos que as pessoas que estão saindo
Inclui efeitos sobre a carga de trabalho, a moral e satisfação dos funcionários.
Inclui conhecimento perdido e o trabalho que não é executado enquanto os gerentes e outros funcionários se concentram em preencher as vagas e preparar os substitutos.
Quadro 7 - Tipos de custos de rotatividade Fonte: Adaptado de Valente (2010)
É preciso considerar que a retenção de funcionários é importante, porque a rotatividade além de gerar custos de substituição pode estar associada a baixos níveis de satisfação, lealdade e perdas de receitas que pode trazer prejuízos para as empresas.
Um número pequeno de rotação de pessoal é sadio, os administradores devem, porém, como ressalta Pontes (2004), preocupar-se quando a rotação aumenta, uma vez que há um custo financeiro envolvido com as novas admissões de pessoal e com os desligamentos, que são facilmente mensuráveis. Há, no entanto, outros custos mais difíceis de ser medido, como o custo com a integração e treinamento dos novos funcionários e os reflexos na atitude do pessoal. Podendo trazer conseqüências na motivação, uma vez que as demissões em massa provocadas por iniciativa das empresas constantemente causam insegurança naqueles que ficam e, quando provocadas em função dos funcionários, geram uma
37 espécie de obrigação de procura de novo emprego pelos que ficaram para provarem para si próprios e aos colegas a não incompetência.
Além dos custos diretos com admissões e desligamentos a rotatividade gera impactos financeiros, de tempo e de recursos, como a perda de produtividade, de lucratividade, de capital intelectual, horas extra, que além de perdas financeiras, processos trabalhistas, impactam na motivação das pessoas, no comprometimento, interferindo na credibilidade junto aos clientes e na imagem da empresa.
2.4.2 Aspectos Relacionados com a Rotatividade nas Empresas
Atualmente a rotatividade de funcionários está mais presente nas empresas, seja por iniciativa dos empregadores ou dos funcionários. O custo para abrir um processo seletivo, contratar um novo funcionário e treiná-lo é alto, para terminar em demissão. Por outro lado, também existem os custos que uma rotação “excessiva”
de trabalhadores provoca, considera Spector (2006).
As razões para o desligamento dos funcionários podem ser diversas; os indivíduos podem solicitar a sua demissão por descontentamento com a política da empresa, falta de motivação, ou busca de uma melhor colocação profissional. Assim como, a empresa também se coloca neste direito e busca por profissionais mais capacitados para integrar o seu quadro funcional ou ainda procura pela inovação em seus sistemas.
Portanto o estudo das causas da rotatividade como enfatiza o mesmo autor, deve considerar os aspectos como apresentados no Quadro 8:
Fatores Relacionados com a Rotatividade nas Organizações
Cultura Organizacional
É o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Marras,(2005)
Pode ser definida como aquilo que possui a capacidade Ribeiro, (2006)
38
Quadro 8- Fatores relacionados com a rotatividade nas organizações Fonte: autores citados no quadro
No diagnostico das causas da rotatividade como enfatizam Spector (2006) e Limongi-França (2007) não podem ser considerados somente os aspectos relacionados com as práticas ou políticas adotadas para administrar os funcionários é necessário ainda que sejam observadas outras variáveis que podem interferir na atração e manutenção da força de trabalho.
Neste sentido o responsável pela administração dos funcionários nas empresas deve verificar se as práticas de recursos humanos adotadas estão alinhadas com a cultura organizacional. Este aspecto é importante para a integração dos funcionários assim com a motivação pode influenciar na busca das metas e objetivos.
Os autores ainda ressaltam que quando o do clima do ambiente de trabalho não é favorável pode dificultar a interação da equipe bem como no desempenho.
Portanto é necessário desenvolver a liderança para alinhar os objetivos organizacionais com os individuais por meio do acompanhamento das atribuições para possibilitar que a movimentação dos funcionários ocorra de maneira equilibrada e sustentável, em um ambiente seguro e saudável que permita que a competitividade levando em consideração que os aspectos físicos e mentais estão relacionados com a qualidade de vida no trabalho.
Motivação de levar alguém a agir de determinada forma.
É um estado psicológico de interesse, disposição, ou
vontade de realizar uma determinada tarefa. Maximiano (2004) Clima
Organizacional
Entende-se como sendo a qualidade ou características do ambiente que é percebida, vivenciada ou influenciada pelo comportamento dos membros da organização.
Tachizawa, Ferrreira, Fortuna
(2004)
Liderança
Sendo o líder o representante que defende a vontade coletiva, o principal responsável pela realização dos objetivos do grupo, do contrário não seriam capazes mobilizar os liderados à ação.
Lacombe, (2005)
A liderança e a capacidade de influenciar as atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos de outras pessoas.
Spector, (2006)
Qualidade de Vida
A qualidade de vida é a percepção de bem-estar, a partir das necessidades individuais, ambiente social e econômico e expectativas de vida.
Limongi-França (2007)
39 Portanto verificando os conceitos dos aspectos no Quadro 2 percebe-se pela posição dos autores que estão vinculados as práticas de gestão, devendo ser considerados para a atração e manutenção de funcionários, e que os profissionais responsáveis pela função de administrar os recursos humanos deve possuir uma visão sistêmica das empresas.
40 3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Este capítulo apresenta a caracterização da empresa pesquisada destacando:
histórico, missão, visão e valores, estrutura organizacional, bem como os principais produtos, clientes, fornecedores e concorrentes.
3.1 Histórico
A empresa, iniciou as atividades em 1993 na cidade de Comodoro-MT, por iniciativa de um dos proprietários que em sociedade com os irmãos assumiram o posto XII de outubro em função de uma situação de falência do antigo proprietário. O sucesso da sociedade possibilitou a ampliação do segmento com a aquisição de outros 06 postos em estados ou regiões diferentes, chegando a superar as expectativas em termos de vendas.
Em 2007 em função da dissolução da sociedade o Sr. Modestino Batista para continuar no ramo de combustível adquiriu o Posto Silvestre na cidade de Tijucas Santa Catarina, atualmente denominado Auto Posto Modesto Ltda. localizado na, Rod BR 101 Km163 , utilizando a bandeira da distribuidora Ipiranga.
3.1.1 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional é importante para as empresas independente do tamanho ou ramo de atividade, porque permite a divisão das atribuições e responsabilidades, bem como pode determinar a hierarquia nas empresas.
Na concepção de Marras (2000, p. 41) “denomina-se estrutura organizacional o conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgânico da empresa”. Ainda na opinião do autor citado a estrutura organizacional é representada graficamente por organogramas, fluxogramas e funcionograma das atividades.
