Planejamento, pesquisa e aprendizagem

CADERNOS EBAP

N9 23

Outubro 1983

PLANEJAMENTO, PESQUISA E APRENDIZAGEH

t

LucÁ.aY:.o Zaj d6 zf1aj de.tcJ:

xar;eravam. Os pri~eiros ~"nplificavam s'=us benefícios;, os do lado

oposto, suas inconveni~ncias e impossibilidades. Atualmente, ~

possrvel uma visão ~ais eqrilibrada do planejamento, desde aue

j á estamos de posse de um.a aJT1pla 0:aJn.a de experi~ncias, nos di 'J'el"l

...

.

sos nlvelS de governo e na e~presa nrivada. Pode-se sintetizar

estas experiências ~ afirTTla,ndo que o planej amento é. importante

mas está lon~e de ser a Gnica peca fundamental e gue~ em Re~al,a

sua efetuação se~ a narticivacão dos interessados sujeita-o ao

irrealismo e a fracassos.

o

presente artigo rc:::une e sistematiza alglLllas reflexões

bre o planejamento, buscando abordar o assunto sep,undo três

so

~

an

gulos: a pesquisa, a pr~tica or~anizaciopal e a rrática social.

Enquanto nas suas relaç~es com a ciência em geral, o

planejamen-to val estar ~s·voltas cc~ questões de relev~ncia e de certeza,

no que diz respeito ~ vida or.r-;anizacional e administrativa, o

conhecimento necessário to~a a forma de auto-conhecimento, com

todas as vicissitudes irn.plicadas. Estas C]uestões são o objeto

das tr~s priMeiras partes do artiRo. Nas duas partes seguintes,a

id~ia de planeja~ento

6

enriquecida COM a introdução de dois ou

tros pontos ->de-vista - o exverimento e a aprendi zaRem - vistos

se.~undo um ân8;ulo macrossociéü. Embora estes dois conceitos se~

pre tenham estado implicitamente presentes na idéia de

planeja-mento, talvez jamais tenhaJ11. se nostrado tão clé1_ré'~rnente

importan-tes quanto ao presente. Parece-nos que o exame do planejé'mento ~

luz destes conceitos permite realear melhor suas Dossibilidades

1. As atividades de Pes0uisQ Pura e Aplic~da

Tanto o planejarr,entol como a atividade de é'.dministração o

rientada nlir.l.a perspectiva. estratégia acham-se vinculados

à

pe~

quisa. O planeja~ento dela depende, seja porque busca determi~a­

dos ~stados futuros que representem a resoluç20 de problemas ou

o resultado de iniciativas. Definir os problemas, determinar

suas causas e encontrar soluções S20 procedimentos típicos da

pesquisa orientada p~r~ o olanejamento, isto

&,

de um tipo de

pesquisa oue se costuma chamar anlicada. ~ ela chamada

"aplica-da" porc;ue está orient2da espacial e ter.1pOralm2nte, isto

é,

pa

ra questões localizadas. ~ preciso, porém, ter consciência de

que es-:a locê'.lização pode ter um sentido genérico. Pode

signifi-c~r um tipo de questão q:le ocorre de modo esp2cié'1 e tef.1poraL'7le~

te 6nico e

6

portanto irrepetível mas que, modificados certos

é'.spectos, mostra-se freqUente. Digamos, por exemplo, um alto

grau dê eV2s~0 de alunos do curso de geologi~ de determinada uni

versidade, er.1 um ano deter~inado. Definir o probler.1a da evas20 ,

buscar suas causas e propor soluções é realizar uma pesquisa a

plicada. H? entretanto a frequente ocorrênc:a de problemas de

1. Embor~ o objeto das nossas considerações seja a organizacão,

as idéias expostas sobre planelar.1entc são importantes para ~m

bi to J1'.ais (~J:1.plo~, como conjunt;s de .Jrganizações. /I.s cldades ~

re~iões ou 2 n~ópria sociedade podem ser entendidas como

con-juntos 0~gani~2cionais. Para u~a be~ forrr.ulada tipolo~ia de

planos, classificados se~undo S:l2 natureza, alcance e

repre-sentatividade, veja-se Marcos Cintra Cavalc2nti de Albuquerqu~

"O processo de p12..nejé'nento: UDa cl"ssificaç~o e sua

aplica-ç~o nos naíses subdesenvolvidos'l. Revista d~ Ad~inistracão de

-evasao nao apenas nos cursos de [;eologiri.., como en outros cursos,

em outras universidades e em outros pcrrodos letivos. O

conheci-mento de suas causas e a determinaç~o d~ sua soluç~o constitui o

, . J . h -" -'

que pouerla ser c .ama~o ue fesquisa aplicada genérica. De fato,a

pesquisa aplicada gen~rica e 2. pesqulsa aplicada especifica en

contram-se interligadas. 115 uma esp6cie de estoque de conheciDe~

tos aplicados - isto ~, definiç~o de problemas, causas e

solu-ç5es que sao ao DCSDO tenpo ~t2is porque permitem economizar re

cursos e entre estes, tempo - e nocivos, porque tendem a se lD

por frente aos problemas e quest3es, impedindo Que se os veja

em sua especificidade.

A pesqulsa pura pode ser definida como Ur.1a atividélde

volta-da para resolver Guestões e problemas'postos pela própria

ativi-dade de conhecimento. Assim, a pesquisa anlicada tem sem d~vida

uma finalidade fora de si mesma, enquanto a pesquisa pura tem

uma finalidade em si mesma. N~o quer isto dizer, por~m, que a

pesquisa pura n~o possa receber elementos e estImulos d~

pesqui-sa aplicada. Assim, para retornar ao exemplo de evas~o, a pesqu~

sa aplicada pode suscitar certas questões ~ue se tornem

elemen-tos de interrogaç~o para ~ pes~uisa ~ura em sociologia ou

psico-logia. De outra parte, re'sul tados da pesquisa pura - esquemas

te5ricos, m~todos de verificaç~o de hip6teses, ou de

levantamen-to de falevantamen-tos - n~o utilizados como ferra~entas na pesquisa aDlica

d --u..

Deve ser sublinh2.do que até 2aUl nos referimos ao "uso" da

pesquisa e isto tem dU2s i8rilicaçõe~. A primeira ~ que este uso

é

fruto de uma decisão que muitas vezes vai redundar em custos

elevados. Uma pesquisa énvolve e~

va tempo a ser realizada. De outra

picas: quando ~ inieiad2, e auando

gereI equlpe e

parte, pOSSUl

-

honestamente

e

material, e le

incertezé'.s

ti

de dar resultedos insatisfatórios, assinelando, ~or exemplo, que

explicações não forem encontr2das ou mesmo que informações

foram obtidas na qUentidede e na qu~lidCl.de desejáveis. E

qtientene~te não se p0 de fezer uma pesquisa para determinar

outra pesquise d~rá os resultados espcredos.

f

possIvel

-nao

fre-se

obter

alguma segurança, examinando-se o projeto corresD0ndente,

evali-ando a equipe, sua experiência, seu número de sucessos. ~;as 1S

to apenas pode reduzir alguIas incertezas. A segunda inplicação

- e aqui nos estamos referindo ~ pesquisa anlicada em particular

- ~ que a decis~o de realizar ti~a investigaç~o ~ funç~o do

reca-nheci~ento de problemas. H~ problemas que se imp~em, que s~o

....

.

...

-V1S1ve1S e urgentes. Outros, porem, embora irr:.~(')rtantes, te'TI una

existência velada e a sua 1120 solucilo atende a interesses estabe

lecidos. Pcrtanto, a decisão de investi~ar está vinculad0 a

ou-tras decisões, e a un debate rrévio, onde estão eJ'!'l. jof,o, valores,

alternativas e urgências.

2. O P.uto-Conhecimento das Orr;anizaçe,es

Para as organizações, a iniciativa da pesquisa se encontra

intimanente vinculada ao auto-conhecimento. Decidir realizar uma

determinada pesquisa - ou que vem dar no mesmo, embora em termos

de menor alcance inplantar um sistema que gere informaç~es - e~

volve n que se ~ e o que se.~er ser. Sem dúvida realizam-se

muitas in'lestiga~ões sem que tenha havido um questionamento mais

s~rio so1re estes pontos, na medida que nuito do que foi feito en ternos de pesquisa aplicada existe no mercado na fcrma de 'l?a

cotes" - e que parCl a sua im:nlc.-ntação delT.andam J:lui tFlS vezes cus

tos elevéldos~ como o que ocorre com os sistemas de cOf.lputação.

são tais '1paco tes" postos em execução na supos ição de que, "exis

Pela frecuêr:cia deste fenômenn, ve""..le 2. pena eX2.TIllnar melhor

o seu significadn. Basica~ente trata-se de u~ cCD~ortamento em

que

jâ

se começou a aceitar a i~portância do c8nhecimento e d2.

pesquisa para a gestãc e n planejamentn de org2nizações, emb2r2

ainda se esteja lon~e de cnmpreender do que se trata. De fato,

tr2nsfere-se rara n ambitn do cnnhecimento, um comportamento t2.m

bêm típico em rel2ç2o 2. outros mei0S or~2nizacicn2.is. Ent~et2nte,

se um im6vel ~ adquirido cu um pr~di0 ~ construído, mesmo que

não sejam 2.dequados ~s finalidades, possuem um valor que pode

corresponder Dais ou menos aos investiment03 realizados. No ter

rene da pesquisa, o fatn não ncorre senão em termos mais

indire-tos. ~ certo que 2lgumas pesqulsas puras que n~o anresentaram re

sultados satisfat6~ios puderam servir para realimentar outras e

condu~ir a investigação a caminho~ bem sucedidos. O mesmos

ocorre com a pesquisa aplicada, que se referindo 2. questões

-nao

....

SlLua

das no te~po e ne espaço, pode-se an_{resent2.r c~me francamente}

in~t{l e ser um total j~sperdício, um2. perda total de recursos.

Como

jâ

se disse, evitar oompletamente a perda de recursos

aplicados

â.

pesquisa ~ impossível. Mas se, de um l~jn, deve~-se

buscar garantias e~ termos de equipe, qualidade do frojeto, de

um outro, imp~e-se que as quest~es que se desejam investigar, as

informcções que se Dretenden levantar sejam significativ2s.

A rel~ç5n entre o rnalS e 0 menos significativo se ~~e, no

nresente contexto, e~ func~o de objetivos, metas e prioridades.

Ou seja: em função do que se deseja ser, aonde se pretende

che-gar, e 20 que

é

importante. Estes S20 elementos de

autC'-conheci-mente, frutC's do 2uto-conhecimen~0. Pesquisar sem estes

elenen-tC's

é

avançar sem garantia da imDort~ncia dos resultados

eSnera-dos; ~ n20 se precaver contra a principal acusa.çao C}ue rede ser

Deve-se ter muito rresente a interac~o que ocorre entre auto

-conhecimento e pesquis? Se a nesquisa sem a orientac~o do au

to-conhecimento corre o risco de Eer irrelevante, o auto-conheci

mento sem pesquisa corre o risco de ser anenas um devaneio. Em

U:':1a orQ;2niz?.ção, a su-: i::lentidade liga-se

à

qualidade e quantid~

de de seus recursos e atividades no presehte e no rassado, e aos

seus obj eti vos e I:1etas no futuro. SeI:'\ conhecê-los, se~undo a

persnectiva correta, a creFniz2c~o n~o se conhece. E eI:'\ termos or

~anizacionais, o sentido das atividades e recursos do ~resente

"

s~ se esclarece de modo si~nificativo e~ funç~o de aonde se quer

chegar e do que se nretende ser.

A nró:;ric=>. peso.ulsa Dode colabol"ar Dara aumentar o grau de

relev~ncia quanto a decis~es relativas a outras pesquisas

subse-quentes. Vê-se, dessa forma, aue estamcs às vnlt2S sernnre ccm

dois temas básicos: a relev2ncia e a certeza. A relev~ncia frece

de, porém, a certeza, ~c'rque certezas irrelevantes sito

evidente-mente inúteis.

A relação entre os conhecimentos e a administracãn

é

uma

2. Entendemos per ciência um conjunto de conheci~entcs sistem2ti

cos produzidos scsundo um2 metndologia aceit? por uma r2rcel~

Donder~vel da comunidade cientIfica. A ~elao~o entre ciência,

de UJTl. lado, e 2 administrt'..c,~o c :::lanej amento, de ou trn , to;!',a

diversas fnr~2s. Neste ensaio, concentramos em um ti~o de

re-laç~e que n~o usa a ci~ncia nara justificar polrtica~ e

de relev~ncia e certeza. O ad~inistr2dor necessit~ de infrrmaç~es

sobre quest~es de imror~~ncia: trata-se de algo ~bvic mas que na

rr~tica n~o se ~presenta de modo t~o claro.

A

crp~reens~o cl~ssi

ca da funç~0 de assessoria est~ voltada para a rroduç~o de co~he

ci~entrs que possam g~rantir que determinadas aç~es cnnduzir~o a

resultados desejados. Portanto, nesta ~ers~ectiva, espera-se

ideal~ente que a assessoria anenas nrrduza certezas. No entnnto,

a reéüidade é bem diferente. i\ ativid2de ôe conhecimento pode

dar evidentemente indicaç~es sobre a relev~ncia e é sabido que

nao poucas vezes encontra-se o estafe e~ condições de propor

OU de impor - certas hierarquias de relev~ncias ao administradon

O uso dos conhecimentos - d::l.S "ciências" - rela

adminis-+:ra-ç~r envolve as questões intrincadas da caracidade de cornpreende~

manejar e avaliar os conhecimentos da narte da alta direç~o. S~c

evidentemente vari~veis os graus segundo os quais tais

caDaoida-dos s~n exigidas. Certamente se noderia fazer uma tioologia de

organizações, em que a canacidade de tratar conhecimentos v~ de

um mínimo até nlvelS bem elevados. Sem

..

.

d~vida, as universid2des,

que t~m no conhecimento o seu ele~ento principal,

encontrar-se-l~~ no topo desta hierarquia.

Os çnnheci~entos ~ue dizem respeito

à

edrinistração n;1,.O

-

de

vem ser confundidos com aqueles aue est~o vinculedrs diretamente

2.0S proces sos b~s ic~)s da nrf,ani zaç2o, mui t0 emb ora 2lr;urrcé'ls de

cis6~s fundamentais possam lhes dizer resreitr.

A

diretoria de

uma f~brica de biscoitos tom2r~ evidentemente decis~es muito po

bres em algumas ~re2s - por exemplo, investimentos em equi~a~en­

to - se seus conhecimentos acerC2 de certos aspectrs da

tecnolo-gia de 21imentos .scjam IEuito parcos. De outra I'é'.rte, um reitor de uma universidade que desconheça elementos de processo de ensi

de crnheciDentos científicos nade .estar condenado a desvirtuar a

sua instituiç~r. N~o ~ possrvel esnecificar o qU2nto de

profun-didade e de dotal!1e será suficiente. Parece, entretanto, haver

um mrnimo, ?.SU~:-1 do qU"'l.1 a or~anizac2o C0rre sérios riscrs. A

presença de um estafe altamente qualificado n~o substitui o

atingimento deste mínimo.

Um outro tiro necess~rir de conhecimentos diz resneito

-

a

administraç~o nropriamente dita. S~o conhecimentos

crganlzaclc-nais, dos processos de administrac~o e, ressalte-se, entre es

tes, os de tratamento dcs recursos. Certamente ainda naa se aban

danou, entre n~s 2 id~ia de q~e, a esse respeito, os

conhecimen-tos n~o formulad0s da pr~tica S~0 de longe mais irr.nortantes do

que os sistemáticos.

o

que ~ pr2tica faculta, e ela ~ realmente insubstituível,

e um cnnheciment0 dos obstáculos e imrerfeiç~es da realidade, ao

lade; de ur. senso dos ri tmrs e dos rrlrmentos. :t:ste

é

o lado de "ar

te" da adT:'.inistraç.~o, cnde vigora de fato ~ a intuicã0, e onde a

sucessão de experiências permite que se façc'l um "ma:"a" de

deter-minadas pessoas, determinad0s departaT!1entcs e deterr:tinadas

orga-nizações. Conhecem-se os interesses das pessc~s, as formas c·jmo

d~o ou recebem ordens, a forma como atendem 3 sugestões ou se

desemnenham em negociações. Conhecem-se as :crças e fraquezas de

certos setores, suas disnonibilidades e as suas boas ou m2s he

ranças, a ima.sem qê.lC deles tem seus mernl'ros e os demais seteres

da organizaç~n. E outros tanto~ ccnhc~imentos dizendo resocito ~

globalidade de or~anizaç~es. Sem este cnnjunto de conhecimentcs

- sobre pessoas, setores organizacionais e organizaç~es - os rl~

nos cu projetos encnntram grandes dificuldades de ser im~lementa

dos, e as decis~es de pOlítica podem se tornar muito irrealistas

A gest~o dos recursos envolve uma s~rie de consideraç~es

que c-ertanente o c:lnhecilIlento sistem2:tico mais que favorece. To Y.'.c.mes os r€cursos hUr:i:"'lncs. Apresenta;n U!na deterrinada

utiliza-ção no momento, na forr.t2. de execuc20 de ta.refas fé'.ra os quais foram d2signados. Será en-tretanto a I'1elhor f0rma de utilização?

A rcsrosta a esta Dergunta exige evidentemente ~esquisa das ca

pacidades ef2tivas e dos T),:,ten8iais nãr: utilizadns plenamente.

E isto sup~e que as tarcf~s tenham sido adequadamente definidas.

De outra part,e, cs recursos hur~a::1es,.:1a c~d:i_da e1:1 Clue ao ser hu

mano ~ facultada a capacidade de aprender, pede ter um caminho

de desenvolvimento. E ao responder esta questão, coloca-se

tan-to a questão do potencial quantan-to outras referentes aos Dossíveis vias e objetivos de desenvolvimento.

lJovamente, aqui temns a necessidade da pesquisa. Para reali

zá-la fazem necessários os conceitos e metodnlcgias

desenvolvi-d _{as pe a} 1 _DSlco~ogla, . l ' _{re a cconomla, pe a seClO ogla.} 1 . 1 ' 1 '

Cutro tanto pede SEI' afirmado :10 que resneita aos recursos materiais e financeiros. O cemteúdo c.J'"([)lo daquilo que se

encon-tra contido no título "recursos materiais" - prédios,

equira-mcr.tcs, matérias nrimas etc - faz-nos ver ir'.ediat2.r:lente o

qUém-to de conhecimenqUém-tos são necessários ~ sua gestão. Desde aqueles

voltados para 2. sua I:"ielhor utilização ou SU2. censervaç2.O, no c~

so de já se encontrarem em uso. Ou então, no referente

à

deci-são de sua ampliação ou alienacão.

[·íui tos destes conhec iment0s j

á

se encor.tram disroní veis ,

constituindo t~cnicas, resultados de pesquisas pr~ticas, metoda

-logias, etc. Em certas areas, o grau de certeza que rGde ser

pecialnente aquelas que fazem uso das ci~ncias sociais e humanas,

n20 somente os graus de certeza disponíveis são relativamente

baixos, como ta~b~m h~ virias conflitos quanto ~s verdadeiras

questões c;ue se er.contr2ffi em jogo, quanto ao que serü:m os esque

mas cnnceitu~is ou a metodologias convenientes.

Talvez este último fato a~ontado nossa muitas vezes

condu-zir os administradores a um ceticismo Quanto ~ necessidade e nos

sibilidade de pesquisa. Tal comnortamento Dcde tanto

racional-mente basear-se no fato j~ mencionado de uma possibilidade de

desperdício, quanto em puro precon6eito. Entretanto, ror mais

critic~veis que sejam em ternos de resultados conoretos a ~artir

dos quais se possam instrumentar as decis~es administrativas, a

contribuiç~o positiva da ~esQuisa ~ ineg~vel. Enca~adas na

ners-pectiva de reduç~o da ignor~ncia - que introduz um radr~o de com

paraçã o sem dúvida mais animador do Que Ilaumento do ccnhecimentc",

que tende a estabelecer ~adr~es ideais inatingíveis ou

inatingi-dos - a pesquisa pode auxiliar a melhor formular os problemas, a

melhor distinguir as variáveis relevantes e a reduzir 2

probabi-lidade de aue as decis~es sejam tomadas por uma ouestão de go~

b n · f1 - ...

to ou na ase de um achlsmo , como e 2S vezes comum.

Ressalta-se, ainda, ~ sua indispensabilidade no caso das

R:randes Clrganizações, Ilcrganizac;nes complexas" cC'mo são chanadas.

Constituem estas verdadeiros sistemas SOCl2lS, com seus recursos

e atividades espalhadas por pontas do esnaço distantes entre si,

e contando com um vC'lume de membros, clientes e comnetidores.

f,

de fate, impossível adninistr~-la sem a disponibilid~de de uma

vasta nassa de conhecimentr:s, aue só a pesquisa sistem~tica. P2.

4. Pl~nejamento e Experimentação

Vivemos sem dúvida uma época em que começam a apontar

Sl-nais de maturidade em relação ao planej amento. Por mui to ter.:_po

encontrou ele frotes resistências e, mais tarde, pode mostrar

inúmeras de suas vanta~ens e desvantagens. Hoje em dia, governos

e grandes organizaç~es realizam um processo de planejamento, te~

do em vistá prazos longos. A natureza dos planos tem, entretant~

te~dido a mudar, no sentido de que se verificaram desvantagens

no excesso de planejamento. Entre este excesso e nenhum

planeja-mento, busca-se um meio-termo que evidentemente não pede ser es

pecificado sem conhecimento das condições concretas de cada

si-tuação.

Ao 1 on~o de todo o debate sobre o pla_!1ejê'.merrt0 terrrBe â:;Jr€Sentado um

ccnfrontc fJ:""--4uente entre planejadores e executores. 3 Possivel

mente, trata-se de uma situação insuperável para o planejamento

quando este envolve um número tão grande ~e atividades que dema~

da a sua separação da execução. A especialização no planejamento

imp6e a formação de uma equipe d~ caracterfsticBs mais

preponde-rantemente intelectuais e te6rica~, o que sem dúvida-serve para

distanciá-los do pessoal da execução.

f

óbvio, também que o

pla-nejamento envolve um elemento de poder, que se m~nifesta na for

3. Sobre as relações entre planejamento e execução, veja-se o

excelente livro do antigo editor da Havard Business Review.

D.

w.

Ewin~, the Human ~ide of Planning. Num ~mbito mais

am-plo, dos g~andes projetos nos paises subdesenvolvidos,

mulaç20 de objetivos, alocac20 de meios, que

é

frequente~ente con

siderado pelos executores uma intromiss~o ind~bita, porque estes,

entre outras cois2s, foram os respons~veis pela obtenç20 dos re

cursos e pela pr6pria manutenç20 daequlpe de planejamento. A

tentê'.tiva de envolver os executores na forf!'.ulação de plélno te~

sido tentada, mas rião h~ ainda sinais de grande sucesso.

H~ inG~eros obst5culos pRra os executores admitir o

planeja-mento, além dos aspectos relativos 20 poder. Com freqtiência, o

executor teQ internalizado u~ prOGr2~a, uma rotina, que lhe parece

6bvia e ccr.'.o que es}""ontâneLl.: os pc_ssos a dar se sucedem naturalmen

te e qualquer pro~r~:aç~o antecifada pode mais confundir do que

contribuir. A15~ disso, os planos tende~ a ser formulados sem ner

mitir abertur2s para aç6es alternativas, para soluç~es ad hoc,que

consti t'-lem sem d{ívidê'_ a vantageí:l compé'.rativa dos executores.

A soluç20 para estas dificuldades seria a troca freqUente

de posiç2:0 entre planej2dores e executores, permitindo que os pri

-meiros passem algum te;-,ipo na execuçao e os outros, algum tempo

no planejélmento. Urna solução muito difícil na pr2tica, dado o

apego a cargos e posiç~cs. Seria somente possível a partir de uma

mudança profunda em inúmeros dos valores aceitos entre nós.

o

difícil relacionamento entre planejadores e executores

ê

malS frecjuenter.ente enc:arado em termos da o1'os iC'ão q',.le os ;,rimei

ros encontram da parte dos segundos. O planejador tem sido

pou-pado, ressalvando-se entretanto a SUe tendência ao irrealismo.In

clusive, certas compreens~es correntes acerC2 do pl2nej3me~to pa

recem atribuir-lhe um2 i~rortância m~ior que a própria execuç20,

des. Neste sentido, tanto faz falar CD tcr~8S de eXDe~i~ento GU~~

to de intervenç~0, sendo rl'p dssta auase necessaria~ente ce crlgl

Lsta e A :3. ri'Ju(?za

lado, co~nartilhR cem 2 exn2riDent2~~n cient!fica a ~ossibilidade

pr~d~tcr de novo, obter conflr~2çao

.

-o ~12~ej2ment0 ~ U~ ~cio de nrc~u3ir

conheci-I;

mente da realidade A • ~

e tamtem arrendlzagem.

d2.cue

1 ..1' • - 1 - ~ n ..l t"

~e que ulZ res~eltn 2 rrOGUç20 ~e novo. ~2uCS os asre~tos car'12~

tes da realidade sacia]. - e ta~b~m das or~2niz2o~es - qualçuer in

tervenç~o n~o rotineira tem fr~ndG chance de ~roduzir resultados incsrerados" De cu tra ;-êH'te, 1.1.-::'_'::' interver.ç2o f é'rí12.1mcnte n0va

. + :l -- d

2. l.n ~r(,Quçac e U1:1 neve' cu 11:r:lêl. neva

de -;:,rcdutc)s inj'lstriêlÍs - fc'c1e n~.(' dar nenhur:l resul t2CtO ines-:;cr2-

cer-tcs otst~culcs ~ inovaç~o" De fato, o novo n~o se r~oduz nem se

planeja. Ele oc~rre.

A

quest~o rrincinn.l est~ em noSSUlr a rccerti

Lf " . . . "'. c:e-'-+-;~c # ... 1~ ... L.:.-' rryrn"'M _' __ 'J.i.11...AIt~ ,4::l .. ~c~ ~(1;:::t __ -,,-~~..J...( ~'.' _ _ [ _ -'V=ll~':l""':::() ,,:~ ... - , - ( - .. \.~C ; ... (~1---"íJ~(l '-._1...-._, crrr. ,_ .... o

P

- eV"_;_:~(~_-;--'.+-LC:l - ~ -

'--a SU(~ ne2pssico.de. Os .--'J-;c:;t2cl!1C's ~rQ"A.niZ2Cicn_2is e i~3ti

tucic-n ' •• 2.lS a - C' wlla ."..,-,,,,1" ~\.:., .. _lZC!Oc,O ~:: SC.\ . . :;~, ~.~ ~nL.r~,-,.n +- :"+'l t', c r:',~_,-o ,1';+ :', __ """""'ndl'-c . l _ ' - ' . De . , r,,'-;-r'" ~_ ' . '

~arte, h~ rccrnheclc.as dificuldades Detcdr16gic2s na efetuac5c

2e avali2ç3es que os referidos cbst~culcs S~0, em r~rte,

c:~--nc:!' ,,:; ~ c;~' =>~. c ''''tr .,-" - ' - ' = eCT'pc; -,l.-r,0n+ p t~r"'nc;s

f'rce,.o.l..VÇ~!:i" ,-,urre \. i'1.uS1..., 'o), veJ,. ~e Ü i _ _ _ C.~l1._ '_~, •. CC ~,

Nos dois casos em consideraç~o, pode-se realizar a anrendiza

8e~, 2 qual ~, per definiç~r, o acr~scimo de crnheci~entos,

habi-lidades, ce'm',,')rt2Y:.cr,-tos e ',lal,")rcs noves. Sc,;:;urélJ'lente, o j:leio de

rroriciar esta 2~rendizagem ~, em termos do planej2~entr, o ~ro­

cesso di'.:! avaliaçãr. E él. cada U"!,, dos cases ccrrcs'"'cnde U;",,'1 fCl"ma

deste rrocess n .

Ao

caso da cnnfirMaçã('/desconfirm2ç~o crrresrcnde

uma forma de avcüiação que chamarí2.m0s de interna. Ccmf\aram-se ob

jetivcs e metas com resultados. Ao caso da nrodução dn novo,

bus-cam-se ve~ificar os efeitoc dos resultades da i8~lementac~o do

~lano que n~c est~vam nrevistes ~cr este.

A

crnoenç~o do ~lano como ex~erimentr social pode encontrar

-- . . . . - - . b' .

S2rlas reslstc~clas. M~ltas vezes e necessarlO o Ter a~OlO rara a

sua arroV2ç~o e imrlementaç~o, e este anoio n~o seria facilmente

conseguido se:-::}o quando se afin:12sse ('~ue o ,-,lano est~ assentado

em certezas e t~D ~snectos real~ente infalíveis. Obri~2ria, nor

sua vez, que o nrccesso de rlan0jamento não fosse realizado en um

meio arenas t~cnicn, Das que envolvesse a obtepç~o de c~nsensc da

narte dns executores e, at&, em certcs casos, daqueles que 8eriam

atinsidos ncr seus resultados. IJ0te-se que e;-:ü:;nra esta idéia de

flanej2~entn C2m consenso nossa desrertar simnatias, arresenta se

-rios rroble~as na definig~o do peso a atribuir aq~eles que teri~m

direito de participar de sua discussâo e dn f\eso a atribuir a t5c

- - . .. . - 5

nlCOS e nao-tecDlcos, tanto no debate quanto na declsan.

5. Esse intricado tcm2 f~i i~diretamente examinado, de medc

8U-peT'ficial a nnsso ver, ;-,0:;:-' C:uy ?<:~nveDiste, C!?l The Felític nf

Ex-

.,.-.,6,...-1-1• C',n ~.,,--.., 1 ~. C' ~."" t~t',11 ~ ...:1_ - - - - ... ,"t, 1- -;---';---1--'--- ....

, ' - ' _ L ~.'._ • .L',; n f!'1.e"C)", ,'cc' ..L ~~,'8 C:'.:8 l;d"_~ ~l ,.:s (.lese.:,::; lvro Sc3.0

su---~-.--

.

..,~

.

., .,

.

.

5. O Planejamento e a ~ealimcntac~o da Pesquisa

p.,o se conceber c: planeja!I'.ento c"mo um experimento, fica

6bvio que seus resultados constituem inform2ç~es. S~o sucessos ou

insucessos ao lado de novos fatos que se tem de tomar em

conside

-rê'..çao.

A c0nsciência deste vinculo do ~lanejamento

ã

resquisa, o

briga o rrirneiro a estabelecer f0rmas de absGrç~o de informaç3es

e conheci~entos rara a efetivao~0 de novos DRSSOS e novas etapas.

O elemento de conheci~ento necess~rio ao nrocesso de planejamento

é

a pesqulsa de avaliação, que determina define o seu suceSS0. Um

planejamento realmente com~leto deve determinar as condições de

avaliação dos resultados.

A necessidade de avaliação ~ requerida norque um nr0cesSo de

planejarento

é

um processo de aprendizagem. Existe uma ~rande di~

tância entre os rrincí;Jios formais do rlanej amen-to e sua rrêÍtica.

Aqueles podem se tornar quase imediatamente é,bvios, mas, sua a~li.

cação, o trato de problemas C0ncretos

ã

luz dos nrincípios do nla

nejamento, demanda longas s~ries de ensaios e êrros.

Não

é

fácil, porem~

-

estabelecer este ele realirnentad0r da

pesquisa a nartir dos resultados do "lanejamente. Há dificuldc.de

em manter equipes rermanentes por lengos neríodcs de tempo, muitas

vezes necessários a que 08 resultados do nlanejamcnto

frutifi-quem. Variaç3es ocorrid~s na realidade ou n0S grunos dirigentes

das organizações demandam que se dê nrioridade a outras investig~

ç3es, ve,l tadas ~ara novc-'s objetivos. E ~ara comrlicar,

mcdifica-ç~es nas condiç~es de execução, bem diversas das rrevistas Dele:

nar 2 validade d~ processo de avaliaç~n.

Estas dificuldades n~o devem im~edir, e~~ret2nto, que as

e-to es te j 2r:1 d is "ens 2.CnS

de aç~es planejadas j~ ~0de sugerir in(Mer~s temas de i~vestiga­

ção. [,s equif'es c.e TJouca e:ceriência têm dificuldê'.des em

fcr;r:u-la1' Ur", ::-rC'r:;rar!lél de Tlesquisa e S2.0 conduzidas a um est1J~o de

:-,ro-.

'

~p.Y'(~:=- S as ",}"e Z2S ~ouco relevantes ~ara R sua crganizaç~o.

exasc do que se fez ou se te:-,tou fazer, semrre na ~ers~ec~iv3

de sua rclev~ncia ~ara o rresente e

°

futuro, pode se constituir

E2

q'G.e se r;-,snClonar ainda outro eleI:',ento irr.r't:'rtc,nte rara a

investiga~;0 ras alie a~resenta in~mer~s dificuldades c.e o~eracio

~~~~7~~~C) ~~~t~_CQ (1~ ~~ccn~n~i~Dntn dn novo q'ue foi rGslilt~do

J.l'---... .L. ... ~C-l~_'- ... _ . .'- __ c ... ,_ ... J ... "-1..1., .. e , ... ..l.J.!"_'-_J:..1Ç... '-. _ , - . _

-- inesperado -- do~ processos de execuç~o dos rlanos. Em ~eral,2s

e... l ... ""':~ec I...L.::' u ..-le Li. ~ --'sou~s~ t:~ 1 .1.. ~ +0'" " : ' - L i "',,'ucn r'" " a~"'sC'n \-C;~, j CJ. ~ l·nf~Y'r"l,:oc;:::"'C' 1 1.. .... _.1._, __ : ; ' - ... .:.J ;; '- ... se',1

reS'21-d· . . . . ~ ~

to, lS~DnlvelS pore~, ~ara executores. L estes, ror seu t""rno,

. .., . . . 6

~OC,2;', na~ ccnsldcra-lo3 lT.t:l,tn relevt!_ntes.

Par2 fin21izar este ccnjunt0 de reflex~es, importaria

assi-n2.1ar cue n20 fon-=tm feitas ccnsideracões esrecífic2s sC'bre

re2.a-ç6es de ~oder, t~o imnortant~s nara vi2bilizar o rlanej2mento. E

o. :Sst-J. c "'-' -:L C i_dr--::::'ie de ~,erceber o no':o, e, cor;:o anteri,'rmentc f oi referidn , toclcê! <'- re12c;2" c'ntl'e 7"laneja:nento EC _ o c"'é',rec..LJ:",entc

r1c, r~"'1' '::) D /, .""t~ =:l , - +,., ... t'" n-t -'::::'l n o • .... 1

videntemente, n~o as subestimamos. Apenas consideramos que o

exa-me das relaçoes entre rlanejanLento e poder ficarão exa-me.is amplaexa-men-

amplamen-te esclarecidas se tratadas

à

luz dos aspectos que foram

aborda-dos.

Consideramos que 0S estudos e as pesqulsas sobre o

planeja-mentCl }Joderão dispor de ume persrectiva renovada, caso melhor se

apreenda a natureza e os problemas da ciência contemporânea. Ao

longo de sua hist6ria, a ci~ncia n~o an_{en2S modificou seus} m~to­

dos mas tamb~rn foi encarada de modo diverso pela sociedade. Pa

rece-nos haver ~oucas dGvidas de que alteraç~es no [anel da

ciên-cia afetam substanciên-cialmente o planejamento. Outro tanto pode ser

dito em relação

à

educação. Há hoje em dia acumulados muitos estu

dos sobre a aprendizagem, mas apenas no que se refere a

indiví-duos e requenos gru~os. O aprendizado realizado por grandes

gru-pos e por sociedades inteiras re}Jresenta um assunto em relação ao

qual a carência de cGnheci~ento ~ quase total, se n50 o confundi~

mos com a propaganda ou com a psicologia social. O avanço de co

nhecimentos neste particular poderá ter no futuro efeitos

inespe-rados sobre o nlanejamento.

N.Cham. P/EBAP CE 23

Autor: Zajdsznajder, Luciano.

Título: Planejamento, pesquisa e aprendizagem.

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